ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

چگونه می‌توان در هر محیطی یک همکار خوب بود؟
ساعت ٦:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱٠/۳٠   کلمات کلیدی: همکاری ،همکار ،محیط کار

مترجم:
رویا مرسلی

منبع: HBR

در دهکده جهانی امروز،
دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌های گوناگون امری بسیار ضروری محسوب
می‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت
خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار می‌رود.
اما انسان چگونه می‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی
همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌های گوناگون امری بسیار ضروری محسوب می‌شود. در
گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در
آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار می‌رود. اما انسان
چگونه می‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

 

متخصصان چه می‌گویند؟

در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر
نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد
و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» می‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از
رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده
کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» می‌گوید
«مدیران هوشمند در شرکت‌های هوشمند اغلب برای همکاری‌های میان فرهنگی آمادگی دارند
یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.»
اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او می‌افزاید: «تفاوت زیادی بین
خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد».
در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه
همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌های دیگر ارائه می‌شود.



برای راحت نبودن آماده باشید

کار کردن در کنار فرهنگ‌های دیگر می‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان
می‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته
داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت
برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌های معمول ما شکست می‌خورند و ما مجبور می‌شویم از
روش‌های جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما می‌شود.
مولینسکی می‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی،
معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما می‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه
این‌گونه احساس می‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.



بر اعمالتان آگاهی داشته باشید

زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل می‌کند. وقتی با شخصی که
فرهنگ مشابه دارد برخورد می‌کنید، درباره آنچه می‌خواهید یا کاری که می‌خواهید
انجام دهید فکر نمی‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد می‌کنید، باید
یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی
داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه
حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه می‌گوید؟ این آگاهی به
شما اجازه می‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.

مولینسکی پیشنهاد می‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در
آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند
و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی
داشته باشید. همچنین می‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز
به خارج شدن از منزل استفاده کنید.



تفاوت‌ها را بپذیرید

جوادیان می‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی
دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌های حل مساله برای آنها
تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف
باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را
بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه می‌خواهید با هم به آن برسید
قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.



ضابطه به جای کلیشه‌سازی

وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید،
باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی می‌تواند وضعیت تهاجمی و
ناموثر ایجاد نماید. جوادیان می‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک
تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را می‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی
که با او کار می‌کنند قرار می‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد می‌کند به جای این کار، بر
ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته
باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح می‌دهد
که ایتالیایی‌های ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌های 

ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب می‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به
طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار
خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.



اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید

جوادیان می‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر
اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، می‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما
ایجاد اعتماد در فرهنگ‌های مختلف متفاوت است. 

جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌های آن در هر
فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌های وظیفه محور، امنیت بیشتری
داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره می‌گیرند.
«همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین
مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از
او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف می‌شود. مولینسکی می‌گوید:

«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند
انسانی ایجاد کنید».

فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟

مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در
زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و
عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم
گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران
تیم‌های جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد می‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است.
جوادیان می‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌های مختلفی برای
انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو می‌توانید به راه‌حل مناسبی
دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به
کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان می‌گوید: «من
هرگز به مدیران توصیه نمی‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در یک شرکت محلی) 

رفتار کنند.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید

• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌های دیگر چگونه توصیف می‌شود

• روشی را برای همکاری پیدا کنید که همه در آن راحت باشند

آنچه نباید انجام شود:

• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند
ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌ای که دارید آن‌را تنظیم نمایید).

• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.

• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.

در خصوص این موضوع در زیر دو موردکاوی آورده شده است.





موردکاوی شماره 1:

آگاهی نسبت به زمان انطباق

استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد.
وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با
افرادی از فرهنگ‌های دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود.
استیو می‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی
افراد آگاهی چندانی نداشتند». 

در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با
آنها کار می‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که
با آن کار می‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌ای ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند.
یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمی‌کند.
او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.

او ادامه داد: «قطعه‌ای که از آن صحبت می‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و
انتظار می‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود
که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار می‌رود و می‌دانست که اگر به آن مهندس
بگوید که اشتباه می‌کند، تعارض پیش خواهد آمد. 

در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه
آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو می‌گوید «من به دنبال
نقاط اشتراک با او می‌گشتم». 

بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط
خاصی کار نمی‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با
حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را
که باعث از کار افتادن دریچه می‌شد اصلاح کرد. 

استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ
افرادی که با آنها کار می‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او می‌گوید: «قبل از
ملاقات با افرادی از فرهنگ‌های دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد می‌کنم
و فکر می‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم
پرهیز می‌کند و می‌گوید:

«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور می‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن
فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»





موردکاوی شماره 2:

داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد

ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمریکای شمالی در سال
2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه
تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک
نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی
از اکسیونا و پانزده آمریکایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور،
به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی می‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمریکا
بازدید می‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل
دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند.
موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در
حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها
در جلسه برنامه روزانه شرکت نمی‌کنند . بعد از ظهرها هم نمی‌دانیم چه کاری انجام
می‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل می‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمی‌تواند
ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها می‌گفتند آمریکایی‌ها
کار را زود تعطیل می‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمی‌کنند.
ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار می‌کنند. البته
کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت
داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد
مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع
کنند، اما هنوز می‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد
از ظهر وقتی آمریکایی‌ها کار را ترک می‌کردند آنها بیشتر می‌ماندند فقط کارهای
دفتری انجام می‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع می‌کنند هر دو تیم
در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمریکایی‌ها مشتری
محسوب می‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق
دهند. او می‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار می‌کنیم. آنها
فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد
از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به
کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به
آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره
غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن
روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند. 


چگونه یک فروشنده بیمه موفق باشیم؟
ساعت ٦:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱٠/۳٠   کلمات کلیدی: فروش بیمه ،بازاریابی بیمه

همه می‌دانند که ردشدن در حرفه‌ی فروشندگی بیمه، یکی از
واقعیت‌هاست. این "ترس از ردشدن" است که در وهله اول، سبب می‌شود افراد
بسیاری شغل فروشندگی بیمه را در همان ابتدای کار، رها کنند! همه ما می‌دانیم که
ردشدن نامطلوب است و سبب تضعیف روحیه می‌شود و...

 

همه می‌دانند که ردشدن در
حرفه‌ی فروشندگی بیمه، یکی از واقعیت‌هاست. این "ترس از ردشدن" است که
در وهله اول، سبب می‌شود افراد بسیاری شغل فروشندگی بیمه را در همان ابتدای کار،
رها کنند! همه ما می‌دانیم که ردشدن نامطلوب است و سبب تضعیف روحیه می‌شود و دلیل
اصلی شکست بسیاری از فروشندگان بیمه است. بنابراین بیایید از همین ابتدا با این
واقعیت روبه‌رو شویم. در مقام یک فروشنده بیمه، به‌احتمال خیلی زیاد، در شغل خود،
ردشدن را بیشتر از تأییدشدن تجربه کرده‌اید. این یک موضوع بدیهی در زندگی شغلی ماست.
پس از پذیرش این واقعیت، قدم منطقی بعدی، یافتن بهترین راه برای کنار آمدن با این
"دشمن" شماره یک موفقیت در فروش است. درست مثل دریانوردی که باید
بیاموزد چگونه با باد، امواج و طوفان‌های موسمی دریا کنار بیاید، یک فروشنده
(بازاریاب)بیمه نیز باید بدانند که چگونه با نپذیرفتن و ردشدن، مقابله کند. درست
مانند سربازانی که باید یک ارتش را در جبهه‌ی جنگ شکست بدهند، فروشندگان بیمه هم
باید بر دشمن عمومی خود، یعنی ردشدن، غلبه کنند

به تمامی نکات زیر توجه کنید، آنها را به‌خاطر بسپارید و
تمرین کنید. به‌زودی اتفاقات خوبی می‌افتد و درمی‌یابید که درحقیقت، ردشدن، بیش از
آنکه شما را ناکام کند، به نفع شماست! می‌توانید از این دشمن، یک هم‌پیمان بسازید
و همین اتحاد و پیمان، سبب خلاقیت بیشتر شما می‌شو

 به‌محض اینکه از سوی
مشتری رد می‌شوید، به‌عضویت گروه مقتدری از فروشندگان حرفه‌ای بیمه، پذیرفته
خواهید شد! از زمان‌های قدیم، میلیون‌ها فروشنده بیمه، نبرد مشابهی با همین دشمن،
داشته‌اند. تمامی فروشندگان حرفه‌ای بیمه، به این واقعیت پی برده‌اند که تا وقتی
خطر شکست را نپذیری، هرگز پیروز نمی‌شوی. وقتی که سنّ شما بیشتر شود و به زندگی
حرفه‌ای گذشته‌ی خود می‌اندیشید براساس اینکه برخورد شما در اوج مبارزه با ردشدن،
چگونه بوده است، احساس غرور، پشیمانی یا رضایت خواهید کرد

 ردشدن یا سبب می‌شود
که کارتان را رها کنید و یا اینکه شما را محکم‌تر می‌سازد. همچنین درمی‌یابید که
از گروه فروشندگان موفق بیمه هستید یا نه. اگر رد شوید و به آن انعطاف نشان دهید،
قوی‌تر خواهید شد؛ درست مثل درختی که بر اثر وزش باد، خم می‌شود. اگر نتوانید آن
را تحمل کنید و مانند یک شاخه‌ی کوچک خشکیده بشکنید، بدانید که باید به دنبال شغل
دیگری به‌جز فروشندگی بیمه بروید

 ردشدن، ذهن شما را
هوشیارتر می‌کند، اگر هرگز آن را تجربه نکنید، نمی‌توانید برای مقابله با آن، حواس
جمعی و قدرت مورد نیاز را به‌دست آورید. هرگز فکر نکنید که فروشندگی بیمه، ساده
است. فراموش نکنید که اگر فروختن بیمه‌نامه شما آسان بود، شرکت‌های بیمه، بچه‌های
دبیرستانی را با کمترین دستمزد، استخدام می‌کردند تا کار شما را انجام دهند. از
کنار آمدن با ردشدن، به تجربه‌های ذهنی خواهید رسید. آن را به منزله‌ی دوره‌ی
کارشناسی ارشد در رشته فروشندگی بیمه، تلقی کنید

 ردشدن، شما را برای
موفقیت آماده می‌کند. بردن یا باختن خیلی مهم نیست بلکه چگونگی کنار آمدن با برد و
باخت اهمیت دارد. بدترین چیزی که ممکن است برای یک فروشنده‌ی تازه نفس بیمه اتفاق
بیفتد، این است که فروش‌های ساده و راحتی را تجربه کند. شما باید منتظر ردشدن
باشید و اجازه بدهید شما را برای پیروزی‌های آینده‌تان آماده نماید

 با اندکی تأمل، درمی‌یابید
که ردشدن، به شما اعتماد به نفس می‌دهد. پادوها و یا کسانی که سفارش می‌گیرند،
هرگز هنگام کارشان، ردشدن را تجربه نمی‌کنند. چرا؟ زیرا شغل‌هایی که دستمزدهای
پایین دارند، پناهگاه امنی در برابر ردشدن است. پس اگر ردشدن، قسمتی از شغل فعلی
شماست، در جایگاه درستی قرار گرفته‌اید. شما در خط مقدم جبهه هستید و شاید هر
لحظه، کسی به شما شلیک کند. اگر شکیبا و پُرطاقت باشید، می‌توانید از پس مبارزه
برآیید و آسیبی نخواهید دید. ردشدن را سدّ میان خودتان و فروش، تلقی نکنید. بلکه
آن را مانعی بدانید که سایر فروشندگان که مانند شما قوی، باهوش و جدی نیستند را از
فروش، دور می‌کند. همواره یادتان باشد که اگر شغلی پُرزحمت نباشد، در خور استعداد
شما نخواهد بود

 هرگز اجازه ندهید که
ردشدن، وقت شما را تلف کند. فروشندگان بیمه، خیلی وقت‌ها، هنگام ردشدن، چنین واکنش‌هایی
نشان می‌دهند: بی‌هدف رانندگی می‌کنند، گوشی موبایل‌شان را به دیواری پرتاب می‌کنند
و یا حتی به خانه‌شان می‌روند و تمام روز را در خانه می‌مانند. اگر چنین اتفاقی
بیفتد، "ردشدن" برنده می‌شود و فروشنده، باخته است. فروشندگانی که برنده
واقعی هستند، به مبارزه برمی‌خیزند و تلاش بسیاری می‌کنند. برندگان، ردشدن را در
مقابل موفقیت و تعهد شخصی خود، یک اهانت تلقی می‌کنند

 ردشدن، بعضی فروشندگان
بیمه را از مسیر، منحرف می‌کند. گاهی به‌نظر آنان بهترین راه برای پرهیز از ردشدن،
تغییر شیوه‌ی ارائه‌ی پیشنهادشان است. بنابراین، پیشنهادشان را به‌شکلی ضعیف و
بسیار غیرمؤثر، بیان می‌کنند. البته شاید چیزی نفروشند، ولی دست‌کم رفتار مشتری،
با آنها دوستانه است. چه فایده! پختن چنین سوپ رقیقی، به‌کلی هدر دادن وقت و زحمت
است. سازگاری با آنچه مشتری دوست دارد بشنود، ضعف شما را به‌عنوان یک فروشنده بیمه
نشان می‌دهد و هیچ کمکی به فروش نخواهد کرد. به یاد دارید که مشتری‌ها دوست دارند
با اشخاص محترم معامله کنند. وقتی می‌بینند که یک فروشنده، در برابر فشار، تسلیم
نمی‌شود، آنقدر برایش احترام قائل می‌شوند که برای انجام معامله به او اعتماد می‌کنند.
فروشندگان برنده، کسانی هستند که اهل مبارزه‌اند، عزم خود را جزم می‌کنند و شیوه‌ی
ارائه‌ی پیشنهادشان را قوی‌تر می‌سازند و نه ضعیف‌تر. از این رو فروشنده بیمه نیز
قوی‌تر و کارآمدتر خواهد شد

 تنها دلیلی که سبب می‌شود
اغلب فروشندگان بیمه، احساس بسیار بدی نسبت به ردشدن داشته باشند، این است که آن
را توهین به خودشان تلقی می‌کنند. این موضوع، به‌هیچ عنوان درست نیست. شما هرگز
نباید ردشدن را شخصی تلقی کنید. شما دارید فقط کارتان را به‌عنوان یک فروشنده بیمه
انجام می‌دهید. مشتری احتمالی شما، دوست نزدیک یا عضوی از خانواده‌تان نیست و فقط
این نزدیکان هستند که حق دارند بر احساسات شما تأثیر گذارند. به‌طور معمول مشتری
به هیچ‌وجه، ملاحظه‌ی شخص فروشنده را نمی‌کند؛ بنابراین شما فقط یک غریبه هستید که
می‌خواهید بیمه‌نامه‌ای را بفروشید. وقتی مشتری جواب منفی می‌دهد، فقط پیشنهاد شما
را رد می‌کند نه خودِ شما را! هرگز اجازه ندهید یک مشتری که شما را نمی‌شناسد بر
خلق‌وخو، ظاهر و یا حالت روحی شما، تأثیری بگذارد؛ چه سفارش گرفته و چه نگرفته
باشید، وقتی از نزد مشتری می‌روید، لبخند بزنید و با خوش‌بینی به‌دنبال مشتری بعدی
خود بروید

 برای ردشدن، آمادگی ذهنی
داشته باشید. ماهی‌گیران هم گاهی خیس می‌شوند و روی کفش سفید گلف‌بازان نیز لکه‌های
سبزی ایجاد می‌شود. شما هم که یک فروشنده بیمه هستید، ردشدن را تجربه خواهید کرد.
اکنون که از قبل می‌دانید در مسیر این حرفه، ردشدن، یک واقعیت است، باید آمادگی
ذهنی داشته باشید؛ این مسأله هرگز نباید باعث ناراحتی و غافلگیری شما گردد و یا
تأثیر نامطلوبی بر شما بگذارد

 هرگز نگذارید ردشدن، سبب
شود شما به گدایی بیفتید. خیلی ممکن است که بعضی از مشتری‌ها، برای اعمال قدرت، به
فروشندگان، از موقعیت خود به‌عنوان منبع ثابت درآمد، استفاده کنند. آنها به دلایلی
که فقط برای خودشان روشن است، این قدرت را به‌کار می‌گیرند تا دل فروشنده را خالی
کنند! هرگز نباید اشتیاق شما برای فروش بیمه‌نامه‌هایتان بیشتر از تمایل مشتری به
خرید باشد. تمام فروشندگان بیمه برای موفقیت در فروش، باید غرورشان را حفظ کنند و
خودباوری داشته باشند. براثر چنین ویژگی‌هایی، هرگز احساس نمی‌کنند که مجبورند با
مشتری‌های غیرمنطقی، سازش کنند. به ایجاد سرعت و بالابردن ارزش بپردازید. اگر لازم
است قیمت را تعدیل کنید، اما هرگز معیارهای حرفه‌ای و شخصیتی خود را پایین
نیاورید. هیچ‌وقت به‌دلیل پرهیز از ردشدن، شرایط فروش را تغییر ندهید

 هرگز نگذارید که ردشدن،
از عزت‌نفس شما بکاهد. همواره باید افتخار کنید که سرباز پیاده‌ای از ارتش بزرگ
فروشندگان بیمه‌ای هستید که با همین دشمن رو در روی شما، جنگیده‌اند (البته منظور
این نیست که مشتری واقعاً دشمن شماست! بلکه این صرفاً تمثالی برای افزایش روحیه‌ی
جنگندگی شما برای به فروش رساندن بیمه‌نامه‌ی پیشنهادی‌تان است). این واقعیت که
شما یک فروشنده بیمه هستید، خودبه‌خود مایه‌ی افتخار است. هیچ حرفه‌ی دیگری نیست
که مانند فروشندگی بیمه، سابقه، فرصت و قابلیت کمک به دیگران را دارا باشد. وقتی
با ردشدن کنار می‌آیید، یک سنت دیرینه را دنبال می‌کنید که شما را در صف
بانفوذترین گروهی قرار می‌دهد که تاریخ تابه‌حال به خود دیده است. این گروه،
فروشندگانی هستند که قبل از شما کار می‌کرده‌اند و سُنّتی پرافتخار و میراثی
شکوهمند را از خود به‌جا گذاشته‌اند. این میراث شایسته‌ی مباهات را دنبال کنید

 ایده‌ای را مطرح می‌کنیم
که شاید در وهله‌ی اول به‌نظرتان عجیب بیاید. ردشدن باید سبب خوشحالی شما گردد!
درست است، "خوشحال". به‌یاد داشته باشید که لذت برنده‌شدن و پاداش آن،
ارتباط مستقیم با زحمتی دارد که برای برنده‌شدن می‌کشید. اگر برای رسیدن به
پیروزی، مجبور به تلاش نباشیم، هیچ‌یک از پیروزی‌ها ارزشی نخواهد داشت و تجلیل از
آن بی‌معنا خواهد بود. وقتی این مسأله را بدانید و برای رسیدن به پیروزی، میان
پاداش‌ها و تلاش‌هایتان تعادل ایجاد کنید، از نفس عمل مبارزه لذت خواهید برد

 ردشدن، سبب می‌شود که
مهارت‌ها، روش‌ها و واکنش‌های شما هوشیارانه‌تر گردد. ردشدن را یک مبارزه‌ی بی‌امان
تلقی کنید که مهارت شما را در هنر فروشندگی بیمه، بهبود می‌بخشد. فروشندگان ماهر،
مانند مبارزین واقعی هرچه بیشتر به چالش کشیده شوند، بیشتر پیشرفت می‌کنند. اگر
شما فقط با لاک‌پشت‌ها مسابقه بدهید، نمی‌توانید رکورد سرعت را بشکنید. اگر هرگز
با ردشدن مواجه نشوید و با آن مبارزه نکنید، هرگز فروشنده‌ای ممتاز نخواهید شد

 درصورتی که از تجربه‌تان
پیرامون ردشدن، به‌عنوان وسیله‌ای برای تمرکز، مهارت و شعورتان استفاده کنید، به
یقین از این کار لذت خواهید برد. برای مثال، افرادی که ماهی‌گیری را دوست دارند،
وقتی به‌دنبال این تفریح می‌روند، می‌دانند و انتظار آن را دارند که خیس شوند،
سردشان بشود و بو بگیرند. آنها متوجه‌اند که اینها بخشی از کل یک تجربه‌ی بسیار لذت‌بخش
است. پس از مدتی، چنین تجربه‌‌های خاص و منفی، برای شخص، لذت‌بخش می‌شود. زیرا
لحظه‌های خوش ماهیگیری را به او یادآوری می‌کند. این اصل برای فروشندگان بیمه نیز
درست و به‌همین روش صدق می‌کند. وقتی کسی فروش را دوست داشته باشد، تمام تجربه‌های
حاصل از فروش و ازجمله ردشدن را دوست خواهد داشت

 فراموش نکنید که در ابتدا
مهارکردن ردشدن، درست مانند سایر تمرین‌ها و مقررات، مشکل به‌نظر می‌رسد. شاید
آزرده و غمگین شوید، اما هرچه بیشتر تمرین کنید، قوی‌تر خواهید شد و ازنظر منطقی،
فروشنده‌ی ماهرتری هم خواهید شد. شما با تلاش مستمرتان برای غلبه و مقاومت در
برابر "نیروی منفی"، یعنی ردشدن از سوی مشتری‌ها، نیروی اراده‌ی خود را
تقویت می‌کنید

 هرگز سعی نکنید با اهانت،
تحقیر و سایر کارها، باعث شوید شخصی که شما را نپذیرفته است، احساس بدی پیدا کند.
به‌جای آن، برعکس عمل کنید. کاری کنید که مشتری احساس خوبی داشته باشد. این عمل
درجای خود سبب می‌شود که شما نیز احساس خوبی پیدا کنید. اگر به ردشدن با بدجنسی و
مغرضانه واکنش نشان بدهید، بیشتر دوران زندگی حرفه‌ای شما همراه با احساس گناه و
ناراحتی سپری خواهد شد. درضمن تمام فروش‌های خود را با یک مشتری احتمالی، از دست
خواهید داد و بازنده‌ی بزرگی خواهید شد. از سوی دیگر، اگر برای نشان دادن واکنش به
ردشدن، کاری کنید که مشتری دل‌گرم شود و یا او را تشویق و به او کمک کنید،
رفتارتان درست است و فروش سالمی داشته‌اید

 شوخ‌طبعی، یکی از بهترین
و مناسب‌ترین واکنش‌ها هنگام ردشدن است. با این کار، ناخوشایندی ردشدن را به
موضوعی خوشایند تبدیل می‌کنید. من همیشه پس از تلاش ناموفق در فروش بیمه‌نامه‌ی
عمر، دوست داشتم که برای غلبه بر ناراحتی حاصل از ردشدن، مطلب خنده‌داری تعریف کنم
و احساس ناراحتی مشتری و فروشنده را از بین ببرم

 سرانجام اینکه، همواره در
مقام یک فروشنده بیمه، برای کنارآمدن با ردشدن، یک راه‌حل نهایی در دسترس دارید.
وقتی مشتری، تحمل‌ناپذیر و بی‌ادب می‌شود و یا توهین می‌کند، همان‌طور آنجا
نایستید که آن بدرفتاری را تحمل کنید. شما مجازید که هروقت بخواهید، آنجا را ترک
کنید و این آزادی، یکی از بهترین چیزهایی است که یک فروشنده در اختیار دارد. مشتری
همانطور به محل کار کوچک و غبارگرفته‌اش می‌چسبد، درحالیکه شما مثل یک عقاب،
آزادید هروقت که لازم است پرواز کنید و دور شوید!

نتیجه

روشی که شما به‌عنوان یک فروشنده حرفه‌ای بیمه برای
کنارآمدن با ردشدن به‌کار می‌برید، درنهایت، موفقیت یا شکست شما را تا حد زیادی،
تعیین می‌کند. ردشدن را دوست خود بدانید و نه یک دشمن، ما به پزشکان نیاز داریم،
چون وقتی بیمار می‌شویم، احتیاج به کمک داریم. به تعمیرکارها نیاز داریم، زیرا
خودروها خراب می‌شوند و به تعمیر احتیاج دارند. به فروشندگان خبره نیاز داریم، چون
فروشندگان عادی نمی‌توانند از عهده‌ی ردشدن، برآیند. یاد بگیرید که چگونه از پس
ردشدن، با موفقیت برآیید و این موضوع، درتمام جنبه‌های زندگی به‌خصوص زمان فروش،
به شما کمک خواهد کرد

وقتی برندگان با ردشدن مواجه می‌شوند، سر ذوق می‌آیند و
احساس می‌کنند که به مبارزه دعوت شده‌اند، بنابراین از آن مثل ابزاری استفاده می‌کنند
که به آنان کمک می‌کند تا آمادگی‌شان، بیشتر، قوی‌تر و هوشیارتر شوند. وقتی
بازندگان، ردشدن را تجربه می‌کنند کارشان را رها می‌کنند. هرکس که می‌خواهد
فروشنده‌ی خبره‌ای بشود، باید تصمیم بگیرد که هنگام مواجهه با این واقعیت اجتناب‌ناپذیر
در زندگی حرفه‌ای، چه راهی در پیش بگیرد. امیدوارم موفق شوید و فروش خوبی داشته
باشید


چگونه هیات مدیره‌ شرکت‌ها از سال 1986 تا 2010 متحول شدند
ساعت ٦:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱٠/۳٠   کلمات کلیدی: هیات مدیره ،تاریخ مدیریت ،تحول در هیات مدیر

جولی
همراک دم

مترجم: مانا مصباحی

businessweek

با نگاهی به هیات‌ مدیره‌های
شرکت‌های امروزی و شرکت‌های 25 سال گذشته، با تعجب درمی‌یابیم تا چه میزان در
ترکیب هیات‌مدیره‌ها و نیز نقش راهبردی آنها تغییر و تحول صورت پذیرفته است.

با نگاهی به هیات‌ مدیره‌های شرکت‌های
امروزی و شرکت‌های 25 سال گذشته، با تعجب درمی‌یابیم تا چه میزان در ترکیب هیات‌مدیره‌ها
و نیز نقش راهبردی آنها تغییر و تحول صورت پذیرفته است.

آن‌چه در شرکت‌های امروزی می‌بینیم مدیران داخلی کمتر، روسا و
مدیران اجرایی با نقش کمتر، هیات‌مدیره‌های کوچک‌تر، متنوع‌تر و با اعضای مسن‌تر و
تعداد جلسات کمتر است. البته این تغییر و تحولات در مقابل تاثیری که قوانین و
مقررات بر دگرگونی ترکیب هیات‌های مدیره و مدیرعاملان طی 5 سال آتی دارند، اندک به
نظر می‌آیند. در گزارش شاخص سالانه شرکت تحقیقاتی و مشاوره‌ای اسپنسر استوارت (SSBI) تغییر ترکیب هیات‌مدیره‌‌ها،
ساختار و حق‌الزحمه اعضای آنان برای 25 سال دنبال شده است. در گزارش سال 2010 این
شرکت، به سیر تکاملی ترکیب هیات‌مدیره‌ها و گام‌هایی که در راستای استقلال آنها
صورت پذیرفته، پرداخته شده است. در سال 1986 شرکت اسپنسر استوارت، 100 شرکت را به
صورت تصادفی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد، اما امروزه تحقیقات خود را
تقریبا بر روی همه 500 شرکت لحاظ شده در شاخص (S&P) 500 شرکت دارای سهام
برتر در بازار بورس سهام نیویورک و نزدک صورت داده است. این تحقیقات در حوزه
چگونگی عملکرد هیات‌مدیره‌ها است. در سال 1986 استقلال اعضای هیات‌مدیره موضوع
مهمی محسوب نمی‌شد. در نتیجه در آن زمان اسپنسر استوارت، به موضوعاتی نظیر ترکیب
اعضای داخلی و خارجی پرداخت. در واقع، تعداد قابل توجهی از مدیران آن دوره که
«خارجی» محسوب می‌شدند، امروزه واجد شرایط برای احراز عضو مستقل نیستند. 

در آن دوران تعداد اعضای هیات‌مدیره به طور متوسط 15 نفر با نسبت 3 نفر خارجی(1)
به 1 نفر داخلی(2) بود. در حالی ‌که اعضای هیات‌مدیره‌ها امروزه به طور متوسط 11
نفر و با نسبت 5 نفر مستقل به 1 نفر غیرمستقل است. در سال 1986، در تعداد انگشت‌شماری
از شرکت‌ها پیش می‌آمد که مدیر اجرایی، یگانه فرد داخلی هیات‌مدیره باشد، اما
امروزه در بیش از نصف 500 شرکت موجود در شاخص S&P، مدیر اجرایی تنها
فرد داخلی هیات است. اما مواردی که در شاخص 1986 مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار
نگرفت: تمایز نقش‌های رییس هیات‌مدیره و مدیر ارشد اجرایی (CEO)، درصد مشارکت و
حضور زنان و اقلیت‌ها در هیات‌مدیره، عملکرد گذشته مدیرعاملان، رای اکثریت، برنامه‌‌ریزی
مسیر شغلی یا ارزیابی هیات‌مدیره از خود. این موارد هنوز تا آن زمان به چشم 

نیامده بود.

امروزه 40 درصد از هیات‌مدیره شرکت‌ها، بین رییس این هیات و CEO تمایز قایل می‌شوند.
50 درصد از مدیران ارشدی که روزی خارج از هیات‌مدیره بودند اکنون رییس آن محسوب می‌شوند،
اما فقط 19 درصد از کل هیات‌مدیره‌های 500 شرکت S & P حقیقتا رییس
مستقلی دارند. در 5 سال گذشته این سهم تنها 9 درصد بوده است.(3) 

بازنشستگی اجباری در سنین بالاتر

دغدغه‌های سهامداران به طور قابل توجهی تغییر کرده و اموری نظیر رای‌ اکثریت و
جانشینی برای آنان دارای اهمیت شده است. 71 درصد از هیات‌مدیره‌ها بر پایه اکثریت آرا
پیش می‌روند و مدیرانی که نتوانند این اکثریت آرا را برای حفظ سمت خود کسب نمایند،
مجبور به استعفا خواهند شد. 99 درصد از هیات‌مدیره‌ها که در نظرسنجی شرکت کرده‌اند،
اذعان داشته‌اند موضوع جانشینی مدیر اجرایی سالی حداقل یک بار مطرح می‌شود. با این
حال 14 درصد از هیات‌مدیره‌ها حتی برنامه جانشینی اضطراری هم ترتیب نداده‌اند.
25سال پیش جانشینی مدیر عامل موضوعی نبود که بخواهد در مورد آن تحقیقی صورت گیرد.
در سال 2000، 58 درصد هیات‌مدیره‌ها قوانین بازنشستگی اجباری را بنا نهاده‌اند. در
حالی‌ که این رقم امروزه به 74 درصد رسیده است، البته این را هم باید اضافه کرد که
سن بازنشستگی رو به افزایش است. در سال 2000، شرکت‌هایی که 72 سال و بالاتر را سن
بازنشستگی معین کرده بودند، 37 درصد بوده‌اند در حالی ‌که اکنون درصد بیشتری از
شرکت‌ها یعنی 79 درصد این سن را برای بازنشستگی تعیین کرده‌اند. اکنون 19 درصد از
شرکت‌ها، 75 سال به بالا را سن بازنشستگی تعیین کرده‌اند، در حالی که یک درصد شرکت‌ها
در سال 2000 این وضعیت را داشته‌اند. 

تقریبا در همه شرکت‌ها (حدود 96 درصد) ارزیابی عملکرد سالانه از هیات‌مدیره صورت
گرفته و 25 درصد از این شرکت‌ها علاوه بر آن، مدیران را به طور جداگانه مورد
ارزیابی قرار می‌دهند. در عین حال 71 درصد از شرکت‌ها اعضای هیات‌مدیره را از
فعالیت‌های بیرونی منع کردند تا اطمینان حاصل نمایند زمان کافی را صرف امور هیات‌مدیره
می‌نمایند.

با این حال یک مورد هست که طی این 25 سال تغییر نکرده است؛ هیات‌مدیره‌ها هنوز هم
مدیران ارشد اجرایی (CEO) فعال را برای منصب مدیرعاملی هیات ترجیح می‌دهند.
تنها تفاوت این است که هیات‌مدیره‌ها دریافته‌اند استخدام چنین افرادی امری است
بسیار دشوار. بیش از نیمی از مدیران ارشد اجرایی 500 شرکت S&P از اعضای هیات‌مدیره
هستند. در سال 2010 تنها 26 درصد از مدیر عاملان جدید، از مدیران فعال اجرایی شرکت‌ها
بودند. این رقم برای 10 سال گذشته، 53 درصد است. هیات‌مدیره‌ها اکنون باید در جایی
دیگر دنبال استعدادها باشند و مدیران اجرایی بازنشسته و کسانی که بیشتر عملگرا
هستند را استخدام کنند. همچنین بنا بر گفته هیات‌مدیره‌ها، آنان خواهان استخدام
زنان و گروه‌های اقلیتی هستند؛ یعنی اقشاری که از خدماتشان به صورت کارآ بهره‌برداری
نشده است.

در تحقیقی که صورت گرفته مشخص شده 44 درصد از شرکت‌ها در پی استخدام مدیران خانم
هستند، تنها 21 درصد از مدیران استخدامی جدید، خانم بوده و 10 درصد از شرکت‌ها
اصلا مدیر خانم ندارند. 47 درصد از هیات‌مدیره‌ها خواهان استخدام گروه‌های اقلیت
هستند و تنها 12 درصد از مدیران جدیدالاستخدام از اقلیت‌ها هستند.

تقاضای شدیدی برای آن دسته از مدیرانی وجود دارد که مهارت‌های خاص و ویژه‌ای
دارند. 49 درصد از شرکت‌هایی که در تحقیق شرکت کرده‌اند، خواهان به خدمت گرفتن
مدیرانی هستند که دارای سابقه مالی بسیار قوی باشند، 45 درصد خواهان مدیرانی با
سابقه کار در محیط‌های صنعتی و 37 درصد جویای مدیرانی با تخصص‌های مالی می‌باشند.
نزدیک 20 درصد خواهان مدیرانی با تخصص‌هایی در حوزه نظارت، ریسک، فناوری یا
بازاریابی هستند.

حق‌الزحمه مدیران طی 25سال دو برابر شده است

واقعیت این است که شرکت‌ها در دوره‌ای به سر می‌برند که توجه به راهبری شرکت‌ها
افزایش یافته است. با این حال تعداد جلسات هیات‌مدیره‌ها در سال 1986 بیش از زمان
کنونی بوده است. در 25سال گذشته هیات‌مدیره‌ها به طور متوسط 11 جلسه برگزار می‌نمودند،
اما اکنون 8 جلسه.

تغییر در مبالغ پاداش‌های تعلق گرفته به رییسان هیات‌مدیره‌ها حاکی از افزایش
مسوولیت‌های آنان می‌باشد. در سال 2010، متوسط حق‌الزحمه هیات‌مدیره نزدیک به 80
هزار دلار بود. دستمزدها در سال 1986 بیش از 20 هزار دلار بود؛ یعنی معادل 40 هزار
دلار به قیمت امروزی. امروزه کل پاداش مدیر به طور متوسط 215 هزار دلار در سال می‌باشد.
در عین حال باید پاداش‌های مازادی که برای مسوولیت کمیته‌ به آنان تعلق می‌گیرد را
نیز به حساب آورد. امروزه کل دریافتی سالانه عضو هیات‌مدیره به طور متوسط دو
میلیون دلار است که 57 درصد به صورت سهام خواهد بود (43 درصد افزایش در میزان سهام
و 14 درصد در آپشن). به طور متوسط یک عضو مستقل 166810دلار بیشتر، یک مدیرعامل
23653دلار بیشتر و یک عضو کمیته 11692 دلار بیشتر دریافت می‌کند.

تغییر و تحول در بازنشستگی اجباری در شرکت‌های دولتی در سال گذشته آغاز شد.
الزامات شفاف‌سازی کمیته بورس و اوراق بهادار که در دسامبر 2009 آشکار شد، نه تنها
منجر به شفافیت بسیار زیادی در وکالتنامه‌های امسال شد، بلکه باعث شد بحث‌های جدی
در باب ترکیب اعضای هیات‌های مدیره و ساختار ریاست آنان نیز صورت گیرد. نمایندگان
بورس اوراق بهادار تاثیر بیشتری بر ترکیب و انتخاب اعضای هیات‌مدیره خواهند داشت.

حتی بدون لحاظ تغییر و تحول صورت گرفته در راهبری هیات‌مدیره، یک مدیری که متعلق
به دوره زمانی 1986 است به سختی می‌تواند هیات‌مدیره معاصر را درک کند. امروزه
وظایف و مسوولیت‌های هیات‌های مدیره گسترده‌تر، نفوذشان بر استراتژی‌های شرکت
بیشتر و بار مسوولیت مدیران عامل بزرگتر شده است. شاید بزرگ‌ترین تفاوت‌ها (در این
20 سال) مربوط به تغییری باشد که در مناسبات و رفت و آمدهای میان هیات‌مدیره و
مدیر ارشد اجرایی رخ داده است. این تفاوت‌ها شاید پررنگ‌تر هم شود، اگر سهامداران
حقوق بسیط‌تر جدیدی را ایجاد کنند. ارتباطات سهامداران برای توضیح دادن خط‌مشی‌‌ها
و تصمیمات هیات‌مدیره ممکن است نیرویی باشد که نوع راهبری را در آینده تغییر دهد.

پاورقی‌

1- عضو خارجی هیات‌مدیره، عضوی است که هیچ گونه تعلقی به سازمان ندارد و نماینده
هیچ یک از گروه‌های ذی‌نفع سازمان نیست.

2- عضو داخلی هیات‌مدیره، مدیری است که همزمان کارمند، متصدی یا سهامدار عمده نیز
هست یا به نوعی به سازمان تعلق دارد و با آن مرتبط است.

3- CEO
یا مدیر ارشد اجرایی شرکت، لزوما عضوی از هیات‌مدیره نیست، اما در صورتی که به
عضویت آن در آید، یک عضو داخلی و غیرمستقل محسوب می‌شود.