ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

ویژگی مدیران بهره ور
ساعت ۸:٥٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: بهره وری ،مدیر ،مدیریت

فرهنگ سازمانی ؛ فرهنگ ملی و فرهنگ جهانی را به خوبی می‌شناسد و برای رسیدن به توسعه فرهنگی با دانایی عمل می‌کند  به تمام زوایای کار و محیط پیرامون خود نگاه سیستمی و شبکه‌ای دارد
 به نیازهای انسانی کارکنان توجه دارد و به ارزش های والای انسانی ارج می‌نهد
 کارکنان را به کاربرد طیف‌های گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت تشویق می‌کند
 به هم افزایی ( سینرژی ) در فکر و عمل ؛ اعتقاد قلبی دارد
 زمینه‌های اصلاح نگرش‌هامهارتهاو افزایش دانش خود و کارکنانش را فراهم می‌آورد
 صلاحیت‌های حرفه‌ای و فنی دارد ( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرین فنون حرکت می‌کند
 در پی اصلاحات است و می‌داند اصلاحات را از کجا آغاز و در کجا متوقف کند
 مستمراً در پی شکوفایی استعدادهای خود و کارکنانش است
 برای روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگیخته و پرانگیزه عمل می‌کند و کارکنان را انگیزه مند می‌سازد
پیش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پیش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشیاب است و دیگران را نیز به این امر دعوت می‌کند
 رویارویی با مشکلات را دوست دارد و می‌خواهد قابلیت‌های خود و کارکنانش را در این زمینه‌ها بیازماید
 هدف گرا ؛ فرایند گرا ؛ پیشرفت گرا و توفیق گراست
 چشم انداز مشارکتی دارد و افکارش را با کارکنان در میان می‌گذارد و از اندیشه‌های خوب آنان برای ارتقاء سازمان بهره می‌جوید
 موازنه‌های معقولی بین استعدادها و انتظارات ؛ قابلیت‌ها ؛ امکانات و ....... برقرار می‌کند
 مدیریت اختلاف را به معنای واقعی می‌شناسد و برای مشاجرات از طریق مذاکره و تعامل عمل می‌کند
 کارها را به نحو اثر بخش واگذار می‌کند ( وظایف و مسئولیت‌ها و اختیارات مناسب را به طور صحیحی ؛ منطقی و به روشنی تعریف می‌کند
 برای رفع ؛ تنگناها ؛ محدودیت‌ها ؛ خلاءها و نارسایی‌ها ؛ بی‌وقفه می‌کوشد و فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی می‌شناسد
 تدابیر پیشگرانه و تصحیح کننده را به خوبی تنظیم و اعمال می‌کند
 پیوسته بر پیشرفت کارطراحی؛ برنامه های عملیاتی ؛ بودجه‌ها و هزینه‌ها نظارت دارد و به هدایت مستمر ؛‌ نظارت مستمر وارزشیابی مستمر کلیه امور می‌پردازد
 نوآوری و خلاقیت را در تمام سطوح کارکنان تشخیص می‌دهد و زمینه‌های پرورش و گسترش این خلاقیت‌ها را فراهم می‌آورد
 بحران‌ها را می‌شناسد و در اوقات بحرانی ؛ با شاخص‌ها و پیچیدگی‌های معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعیت و مهارت برخورد می‌کند
 دربرنامه‌ریزی‌های راهبردی سازمان ؛ کارگروهی و بازخورد گرفتن از بدنه را یک اصل می‌داند
 به فن آوری ارتباطات ( ICT ) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است


همیشه یک نسخه دست اول از خودتان باشید تا یک نسخه دست دوم از دیگری(اخلاق حرفه ای
ساعت ۸:٤٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: اخلاق حرفه ای شغلی

www.iranmojri.com

همیشه یک نسخه دست اول از خودتان باشید تا یک نسخه دست دوم از دیگری
 اصیل باشید. با خودتان باشید
یکبار جودی گارلند  گفت: ” همیشه یک نسخه دست اول از خودتان باشید تا یک نسخه دست دوم از دیگری.” با این جمله می توان عمری را زندگی کرد. شما در زندگی نمی توانید پا در کفش دیگری کنید ، شما فقط اختیار کفش های خودتان را دارید و می توانید آنها را تغییر دهید. اگر نتوانید خودتان باشید ، نمی توانید زندگی کنید؛ در آنصورت فقط هستید، زنده اید
از خود بپرسید: اگر شما خودتانی را که اکنون هستید دوست ندارید، پس چرا باید دیگری شما را دوست داشته باشد؟؟؟

از مردم مراقبت و به آنها توجه کنید
اگر شما واقعا به مردم اهمیت نمی دهید و توجهی به آنها ندارید، پس چطور انتظار دارید آنها به شما توجه کنند؟ هرچه شما به دیگران کمک کنید آنها نیز به کمک شما خواهند آمد.عشق و محبت سبب عشق و محبت است. و حرف های دیگه ایی که کم و بیش حتما شنیده اید

احساس خوب به دیگران هدیه کنید
مردم به ندرت به یاد می آورند که شما برای آنها چه کاری انجام داده اید، اما همیشه به یاد دارند که چه احساسی را در آنها ایجاد کرده اید

صادق باشید و مسئول کارهای خود
هیچ کس – تکرار می کنم – هیچ کس دروغگو را دوست ندارد.در دراز مدت به هر حال حقیقت همیشه خود را نشان می دهد. در نهایت اعمال شما از شماست و به سوی خودتان بازخواهد گشت

۵-لبخند بزنید
هرکسی دیدن یک لبخند واقعی را دوست دارد.تصور کنید که یک فرد کاملا غریبه به چشمان شما نگاه می کند و به شما لبخند می زند.ناگهان او دیگر یک غریبه به نظر نمی رسد، اینطور نیست؟

احترام به بزرگان.احترام به کودکان. احترام به همه
هیچ مرزی و یا دسته بندی وجود ندارد که تعریف کند افراد خاصی فقط شایستگی مورد احترام قرارگرفتن را دارند.هر فرد کهن سالی شایسته همان سطح احترامی است که شما به پدر بزرگ و مادربزرگ خود می گذارید و همین طور هر کودکی در همان سطح که شما در برابر برادر کوچک خود صبوری می کنید. مردم مهربانی شما را می فهمند دوست عزیز

مردم را با نام هایشان صدا بزنید
همه مردم عاشق شنیدن و دیدن نام خود هستند(این را بارها در افرادی که مورد مصاحبه های تلویزیونی و رادیویی قرارگرفته اند حتما دیده اید) ، برای همین حتما سعی کنید نامشان را به خاطر بسپرید و بصورتی کاملا مؤدبانه در ارتباطات نوشتاری و شفاهی خود با آنها آن را لحاظ کنید

گفتن “لطفا…” و “متشکرم.” در صحبت هایتان
این دو عبارت خیلی ساده که کلماتی برای یک درخواست هستند لحنی دوستانه را به جریان یک مکالمه وارد می کند.استفاده از این دو کلمه تفاوت مشهودی را برای شنونده در فهم یک صدای خشک و بی احساس با یک صدای صادقانه ایجاد خواهد کرد

در کارهای خود برتر و موفق باشید
چیزی که مرا در مشاهده گیتاریست های بزرگ،نویسندگان،وبلاگ نویسان، نقاشان، سخنرانان موفقیت،کارآفرینان اینترنتی ، مهندسان کامپیوتر، مادران،پدران و ورزشکاران تحت تاثیر قرارداده است تنها یک چیز است که در همه آنها مشترک است
آنها در کارهایی که انجام می دهند موفق می شوند
اگر شما نخواهید که کاری را درست انجام بدهید من هم هیچ نکته ایی ندارم که به شما بگویم.در محل کار خود برتری پیدا کنید،در سرگرمی ها و تفریحات خود نیز موفق شوید. برای خودتان شهرت و اعتبار ایجاد کنید. به اینکه فردی هستید که هر روز پیشرفت کرده و متعالی می شود شناخته شوید

اگر می توانید به دیگران کمک کنید
در زندگی شما آنچه را که قبلا داده و بخشیده اید دریافت می کنید.وقتی شما در زندگی دیگری تاثیری مثبت و مفید داشته باشید، حتما شخص دیگری در زندگیتان تاثیر مثبتی بجای خواهد گذاشت. حتی اگر تاثیر مثبت شما در زندگی دیگری به اندازه ایجاد اندکی شادی و یا کاستن از رنج هایش باشد
ارزش هر کس به اندازه کمک های غیرمنتظره ایی است که برای دیگران انجام داده و یا شرایط آن کمک ها را فراهم نموده است


وقتی تلفن را بر می دارید لبخند بزنید
ساعت ۸:٤٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: بازاریابی تلفنی ،ارتباط با مشتری

www.iranmojri.com

به مردم بیش از آنچه انتظار دارند بدهید و این کار را با شادمانی انجام دهید

 با مرد یا زنی ازدواج کنید که عاشق صحبت کردن با او هستید. برای اینکه وقتی پیرتر می شوید، مهارت های مکالمه ای مثل دیگر مهارت ها خیلی مهم می شوند

 همه ی آنچه را که می شنوید باور نکنید، همه ی آنچه را که دارید خرج نکنید و یا همان قدر که می خواهید نخوابید

 وقتی می گویید: دوستت دارم. منظورتان همین باشد


 وقتی می گویید :متاسفم. به چشمان شخص مقابل نگاه کنید

 قبل از اینکه ازدواج کنید حداقل شش ماه نامزد باشید

 به عشق در اولین نگاه باور داشته باشید

 هیچ وقت به رؤیاهای کسی نخندید. مردمی که رؤیا ندارند هیچ چیز ندارند

 عمیقاً و با احساس عشق بورزید. ممکن است آسیب ببینید ولی این تنها راهی است که به طور کامل زندگی می کنید

 در اختلافات منصفانه بجنگید و از کسی هم نام نبرید

مردم را از طریق خویشاوندانشان داوری نکنید

 آرام صحبت کنید ولی سریع فکر کنید

 وقتی کسی از شما سوالی می پرسد که نمی خواهید پاسخ دهید، لبخندی بزنید و بگویید: چرا می خواهی این را بدانی؟
 به خاطر داشته باشید که عشق بزرگ و موفقیت های بزرگ مستلزم ریسک های بزرگ هستند

 وقتی کسی عطسه می کند به او بگویید: عافیت باشد

 وقتی چیزی را از دست می دهید، درس گرفتن از آن را از دست ندهید

 این سه نکته را به یاد داشته باشید: احترام به خود، احترام به دیگران و مسوولیت همه کارهایتان را پذیرفتن

 اجازه ندهید یک اختلاف کوچک به دوستی بزرگتان صدمه بزند

 وقتی متوجه می شوید که که اشتباهی مرتکب شده اید، فوراً برای اصلاح آن اقدام کنید

 وقتی تلفن را بر می دارید لبخند بزنید، کسی که تلفن کرده آن را در صدای شما می شنود


بخش بندی بازار
ساعت ۸:٤٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: بخش بندی بازار

بخش بندی بازارSegmentation موضوعی است که بایستی با تعیین بازار هدفTargeting و تعیین جایگاه ذهنی یا موضع یابیPositioning  تکمیل گردد.

یک فعالیت بازاریابی اصولی به منظور رسانیدن محصول یا خدمت به نزد مشتری درست، در مکان درست، در زمان درست، و با قیمت درست، مقدمتاً با بخش بندی بازار، آنگاه با تعیین بازار هدف که یک یا تعدادی از بخشهای بازار می باشد، و سپس با تعیین جایگاه ذهنی و موضع یابی، به انجام می رسد.....



بخش بندی اساساً به مفهوم شناسائی زیر مجموعه های خریدارانی که دارای نیازهای مشابه بوده و نیز رفتار مشابهی را از خود در یک بازار بروز می دهند، تعریف می شود. دنیا از بیلیونها خریدار که دارای نیازها  و رفتارهای خاص خود می باشند، تشکیل گردیده است. منظور از بخش بندی بازار در کنار هم قرار دادن گروههای خریدار دارای نیازها و رفتار خرید یکسان می باشد. چنین گروهی به عنوان یک بخش شناخته می شود. می توانید بازار خودتان را همانند یک پرتقال در نظر بگیرید که دارای یک سری پرهای به هم چسبیده و در عین حال منفک می باشد، و هر کدام دارای نیمرخ مخصوص به خود است.

البته با هر متغیری می توان بازار را تقسیم نمود. بیان بالا بیانگر این واقعیت است که اطلاعات تقسیم بندی بازار اغلب به صورت نمودار "پای چارت" نمایش داده می شود اما به هر حال این بخش بندی ها را می توان به روش های گوناگون نامگذاری و شمارش نمود.

بخش بندی یک نوع ارزیابی مهم و نه یک فرآیند یا سیستم ساختارمند، تلقی می گردد و بدینترتیب هیچ دو بازاری دارای یک تعریف و بخش بندی نمی باشند. با اینحال تعداد بسیاری شاخص های اساسی برای بخش بندی بازار، موجود است:

 

·         آیا این بخش مهمی است؟ آیا سودی از آن حاصل می شود؟

·         آیا این بخش از بازار دست یافتنی است؟ ورود به این بخش از بازار تا چه اندازه برای ما ساده و آسان است؟

·         آیا این بخش قابل اندازه گیری است؟ آیا می توانیم داده های واقعی به منظور درک پتانسیل آن به دست آوریم؟

روشهای فراوانی است که می توان وسیله آنها یک بخش را مورد توجه قرار داد. به طور مثال، بازار خودرو را می توان با سن راننده، اندازه موتور، نوع مدل، قیمت، و ... تقسیم بندی نمود. با اینحال زمینه های عمومی تر بیشتری نیز به شرح زیر موجود است:

·         با شاخص جغرافیائی – نظیر اینکه در کدام مناطق جغرافیائی این محصول خریداری می گردد.

·         با شاخص روانشناسی جغرافیائی – نظیر سبک زندگی و اعتقادات.

·         با شاخص عوامل اجتماعی فرهنگی – نظیر طبقه.

·         با جمعیت شناسی – نظیر سن، جنس، و غیره.

یک شرکت هر بخش را مبتنی بر پتانسیل توفیق کسب و کار، مورد ارزیابی قرار می دهد. فرصتها مبتنی بر عواملی نظیر : پتانسیل رشد این بخش، وضعیت رقابتی درون بخش، سود دهی این بخش تا چه اندازه است، این بخش تا چه اندازه بزرگ است، این بخش تا چه اندازه متناسب با سمت و سوی فعلی شرکت و چشم انداز آن می باشد.

نمونه ماتریس بخش بندی بازار

 

ماتریس نقشه جنگ کسب و کارBattle map، یک ابزار مفید برای بخش بندی به حساب می آید. در بالا  برندهای مختلف از یک خط محصول در برابر گروههای سنی گوناگون مورد ارزیابی قرار گرفته اند. در نتیجه محصولات با برندهای گوناگون بر روی این ماتریس جاگذاری خواهند شد و نتیجه یک نقشه جنگ خواهد بود.


هوش هیجانی و مدیریت
ساعت ٧:٢۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: هوشمندی در کسب و کار ،هوش مدیریتی ،نبوغ مدیریتی

هوش هیجانی و مدیریت  

در گذشته هرگز کلماتی مانند هرج و مرج و عدم قطعیت در سرلوحه بسیاری از فعالیتهای تجاری قرار نداشت، در واقع امروزه همه صنایع تحت تاثیر آشوبهای محیطی هستند . با توجه به تاثیر گذاری عدم قطعیت بر سازمان و شغل، شما فکر می کنید چه نوع قابلیت های مدیریتی نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل فعالیتهای سه سال آینده را مدیریت کنید . تحقیقات نشان می دهد بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی به حداکثر رساندن توانایی استفاده موثر از ویژگیهای رهبری است  

 این ویژگیها عبارتند  
 خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی صحیح 
 ابتکار 
 همدلی 
 ارتباطات 
 تصمیم گیری درست و صحیح
 نفوذ تاثیر گذاری  
 تطبق پذیری و سازگاری
 خود مدیریتی 

همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند  

 چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند  
 خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند
 ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند  
 همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند
 ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند  
 تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا  
 ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند  
 از مسئولیت پذیری گریزان هستند
 نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند
 نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود  
 تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند  
 خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی)،خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند  
هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد


یازده راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک: شریل سندبرگ
ساعت ٧:۱۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: کارآفرینان ،کارآفرینی ،برندهای جهانی ،مدیر عامل فیس بوک


gozareha.com

شریل سندبرگ ـ مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک ـ یکی از موفق‌ترین زنان دنیای کسب و کار امروزی است. سه سال از ترک گوگل و پیوستن‌اش به فیس‌بوک می‌گذرد و در این مدت دستاوردهای خانم سندبرگ خیره‌کننده است: فیس‌بوک سرانجام به سودآوری رسید، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزایش یافت و تعداد کاربران‌اش از ۷۰ میلیون نفر به ۷۰۰ میلیون نفر رسید. جالب است؛ نه!؟

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودی به‌عنوان اولین وزیر زن خزانه‌داری ایالات متحده مشغول کار شود که اگر این اتفاق بیافتد، او به یکی از قدرت‌مندترین زنان دنیای فاینانس تبدیل خواهد شد. چند هفته قبل شریل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصیلی‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همین مناسبت مجله‌ی نیویورکر یک نمایه‌ی ۸۰۰۰ کلمه‌ای برای او منتشر کرد که در آن می‌توانیم با ایده‌های شریل برای موفقیت به‌عنوان یک زن برجسته‌ در دنیای کسب و کار آشنا شویم. به نقل از این‌جا رازهای موفقیت شریل سندبرگ را مرور می‌کنیم
 نگران تعادل زندگی و کار نباشید. به جای آن کاری را پیدا کنید که عاشق‌اش هستید و بعد سخت کار کنید

 از داشتن یک حامی (به‌ویژه یک حامی مرد اگر زن هستید) نترسید. سندبرگ در هاروارد زیر نظر پروفسور لاری سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهانی و وزارت خزانه‌داری رفت. در سن ۲۹ سالگی سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نیروی انسانی تعیین شد. وقتی از او سؤال شد که آیا نگران نیست که اعتبارش را که به سختی به‌دست آورده به‌واسطه‌ی شایعه‌هایی که همیشه دور و بر زنان جوانی که از حمایت یک مقام بلند پایه‌ی مرد برخوردارند زیر سؤال برود، جواب داد: “من از کسانی که به من شجاعت بخشیدند و کمک‌ام کردند تا پیش‌رفت کنم، تشکر می‌کنم. هیچ کس نمی‌تواند به‌تنهایی موفق شود

 برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی را فراموش کنید. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خندیدن می‌خورند! “من همیشه به آدم‌ها می‌گویم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌های منفرد و جدای مسیر شغلی‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسیر محدودی را پی می‌گیرند. اگر من تصمیم می‌گرفتم مسیر شغلی را که در کالج برای‌ام متصور بود ادامه بدهم ـ زمانی که اینترنت، گوگل یا فیس‌بوکی وجود نداشتند ـ … من نمی‌خواستم چنین اشتباهی را مرتکب شوم. دلیل من برای نداشتن برنامه همین است: اگر برنامه داشتم، گزینه‌های امروزم محدود بودند.”

 هرگز نترسید. بخش پایانی صحبت‌های سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصیلی کالج بارنارد این‌گونه بود: “اجازه ندهید تا ترس‌های‌تان آرزوهای‌تان را نابود کنند. موانع پیش‌ روی‌تان را همان بیرون نگه دارید و به‌درون‌تان راه‌شان ندهید. آینده دوست‌دار بی‌باکی است. من به شما قول می‌دهم که شما هیچ وقت نخواهید دانست که آیا قابلیت انجام کاری را دارید یا نه، مگر این‌که امتحان‌اش کنید. شما امروز از این پله نیز می‌گذرید و زندگی‌تان را به‌عنوان یک بزرگ‌سال آغاز خواهید کرد. با آرزوهای بزرگ شروع کنید … امشب به خانه بروید و از خودتان بپرسید: اگر نترسم چی کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنید. تبریک می‌گویم

 هیچ تصمیمی را قربانی تصمیمی دیگر نکنید. تردید در گرفتن یک تصمیم، نباید باعث شود زندگی‌تان تعطیل شود

 خودِ محل کار با خودِ واقعی هیچ فرقی ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ همیشه خودتان باشید. هیچ فاصله‌ای میان زندگی شخصی و کاری‌تان ایجاد نکنید

 از دیگران بپرسید دقیقا منظورشان چیست. خیلی وقت‌ها آدم‌ها منظوری که از حرف‌شان دارند آنی نیست که شما متوجه می‌شوید

 نپرسید که چه کاری می‌توانید برای رئیس‌تان انجام دهید. خیلی ساده به او بگویید چه کارهایی می‌توانید انجام دهید

 خودتان را به غریبه‌ها معرفی کنید. وقتی شریل به فیس‌بوک پیوست، سریع خود را به سالن کاری شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفی کرد: “سلام دوستان. من شریل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نیست. لطفا گارد نگیرید. من قرار نیست اون بالا پهلوی مارک بشینم. من می‌خوام تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم

 ادعاهای‌تان را برای خودتان نگاه دارید! چیزی که بیماری معمول آدم‌های بسیار باکیفیت و البته بسیار بی‌کیفیت است

و اصل یازدهم که خاص خانم‌های متأهل است

 هرگز کم‌تر از همسرتان در خانه کار نکنید! (یا به‌عبارت به‌تر: نگذارید او کم‌تر از شما کار کند


رهبران و بحران
ساعت ٧:۱٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: شرایط بحران ،رهبری

بیشتر مدیران اجرائی  در مورد تقاضا و اثرات بحران اقتصادی ، نسبتاً  به درستی عمل می کنند اما  مسائل مردم در کجای این معادله قرار دارد؟
مطابق با یافته های تحقیق و پیمایش به عمل آمده توسط فصلنامه مکنزی[1] : مدیران اجرائی در سراسر جهان  بیش از هر زمان دیگر کار می کنند و مسئولیتهای مضاعفی را بر عهده می گیرند. آنها در حال تجربه  فشار های کاری بیشتری می باشند و در تلاش برای مقابله با ابعاد رکود اقتصادی هستند. ....
آنچه بیش از حتی احساس ناراحتی در مورد اوضاع اقتصادی ، موجب تعجب است اینکه مدیران اجرائی اظهار می دارند که آنها پس از شروع بحران ، اکنون  در مورد شرکتهایشان ، کارشان، و عملکرد خود به عنوان رهبر کسب و کار، احساس ثبات نسبی و رضایت بهتری پیدا کرده اند. در کل اوضاع خوب نیست و مدیران میانی به نسبت مدیران ارشد سطح رضایت پائین تری را ابراز  می دارند و برای تداوم همکاری با سازمان خود، علاقه کمتری را نشان می دهند

در این پیمایش طیفی از مدیران – از مدیران هولدینگ و شرکتهای مادر گرفته تا مدیران اجرائی و ارشد شرکتها(CEOs)، و مدیران میانی –  راجع به اینکه آیا و چگونه بحران موجب تغییرات در نقش سازمانی آنان گردیده است، و نحوه گذراندن اوقاتشان در هنگام کار و یا زمان غیر کار، مورد پرسش قرار گرفته اند. آنها همچنین به سئوالاتی در مورد سطح استرس و فشار فیزیکی و روحی و منابع آن، درجه تأثیر آن بر عملکردشان به عنوان رهبر کسب و کار و نیز بر عملکرد افراد مافوق آنها پاسخ داده اند که این جوابها ما را به شناسائی توانائی ها و طرز تفکر سودمند شناخته شده  برای تعامل با شرایط اقتصادی جدید، رهنمون کرده است

بیشتر پاسخ دهندگان در مقایسه با شروع بحران، ساعات بیشتری را به کار اختصاص می دهند، و 40 در صد علیرغم پذیرش مسئولیتهای بالاتر از منافع آن محروم می باشند. با اینحال علیرغم افزایش استرس و فشار، بیشر مدیران  می گویند که با شرایط کنار آمده اند. علاوه بر این، اکثراً کار خود را هیجان انگیزتر و با معنی تر از دوران پیش از بحران ارزیابی می کنند و تقریباً همگی – 95 در صد –  از عملکرد خود به عنوان رهبران کسب و کار،  به نوعی ابراز رضایت می نمایند. معدودی از فشار کاری اعمال شده توسط مدیران مافوق خود، اظهار نارضایتی می کنند. مدیران میانی در مقایسه با مدیران ارشد، از تعهد کمتری برای تداوم همکاری با شرکتهایشان، همدردی کمتر در مورد سازمان شان، رضایت کمتر از عملکرد خودشان، و نارضایتی بیشتر راجع به عملکرد رئیس شان، بر خوردار  می باشند

کمیت و کیفیت کار
بیش از 80 درصد مدیران اجرائی اظهار داشته اند که عملکرد مالی سازمان شان بر اثر بحران صدمه دیده است
تعجبی ندارد که همین تعداد هم معتقدند شرکتهایشان گامهائی را برای کاهش هزینه های عملیاتی برداشته یا تا سال 2009 برای آن برنامه ریزی کرده است. تقریباً نیمی از این تعداد به تلاشهائی برای کاهش سرمایه گذاریها بر روی کالاهای سرمایه ای و افزایش خلاقیت و بهره وری[2]، اشاره نموده اند. مدیران اجرائی در چنین شرایطی سخت تر از گذشته به کار مشغول هستند چیزی معادل 55 ساعت کار در هفته به جای 45 ساعت کار که در قبل از بحران، وجود داشت. دو تن از هر سه نفر به صرف زمان بیشتری به نسبت دوران قبل از بحران، برای نظارت مستقیم یا مدیریت عملکرد و نقدینگی صرف می نمایند. چیزی بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اظهار کرده اند که ساعات بیشتری را به تنظیم استراتژی و ایجاد انگیزه در کارکنان، اختصاص داده اند؛ چهار نفر از هر ده نفر، زمانی را به پیدا کردن راههای مواجهه با مسائل فوری و غیر قابل پیش بینی و نیز موضوعات مربوط به مشتریان، تأمین کنندگان، و دیگر ذینفعان خارجی، مختص نموده اند

اگرچه نظارت بر عملکرد مالی در زمان بحران از اهمیت ویژه ای برخوردار است، اما یافته ها تحقیق حاکی از آن است که مدیران اجرائی بایستی به نسبت آنچه هم اکنون انجام می دهند، اولویت بالاتری را به ایجاد انگیزه در کارکنان اختصاص دهند.بیش از نیمی از مدیرانی که خیلی یا تا اندازه ای از عملکرد فعلی خود راضی هستند اعلام نموده اند که زمان بیشتری را به ایجاد انگیزه در افراد خود اختصاص داده اند – در مقایسه با آمار نزدیک به 30 در صد آنهائی که به هیچوجه از عملکرد خود راضی نیستند

حتی مدیرانی که زمان بیشتری را به ایجاد انگیزه در بین کارکنان خود اختصاص داده اند نیز، بنا بر تجربه ما گامهای بسیار اثر بخشی را اتخاذ نکرده اند. آنها اغلب در مورد ارزشهای شرکت یا اهداف و نیز عملکرد مالی آن به گفتگو با کارکنان پرداخته اند؛ تعداد بسیار کمتری نیز در مورد زندگی کارکنان درخارج از محیط کار، ابراز علاقه نموده اند و یا سعی کرده اند به ایجاد نوعی ارتباطات فردی با کارکنان خود، دست بزنند. تصویر جامعی که ما با تمرکز بر این موضوع کشیده ایم، نشان دهنده عدم کفایت انگیزه بخشی به مدیران میانی و دیگران در شرایطی است که آنان با مسئولیتهای جدید و نیز برنامه های کوچک سازی در فضائی آکنده از تردید و ابهام، دست به گریبان می باشند

آمادگی برای مواجهه با بحران با اتکاء بر مهارتهای کارکنان
اقلیتی از مدیران اجرائی – 44 درصد از مدیران شرکتهای مادر، 39 درصد از مدیران ارشد شرکتها، و 30 درصد از مدیران میانی -  پاسخ داده اند که به خوبی برای مواجهه با بحران آماده بوده اند. قابل توجه اینکه وقتی از پاسخ دهندگان پرسیده شد چه توانائی ها و خطوط راهنمائی به آنان در این آمادگی کمک کرده است، مدیران میانی کمتر از مدیران ارشد به وجود چنین خطوط راهنما یا توانائی ها در آمادگی برای مقابله با بحران ، اشاره کرده اند

اگر چنانچه توانائیها و خطوط راهنما با رضایت مدیران از عملکرد کلی خود دارای همبستگی باشد، نتیجه چه خواهد بود؟ زمانی که  گزیده  توانائی ها را با سطح رضایت مقایسه می کنیم به تصویری جالب برخورد می نمائیم. توانائی مواجهه با تردید و ابهام، داشتن دیدی واقع گرایانه از شرکت، و توان تصمیم گیریهای سخت و توان فرسا، توسط تعداد مشابهی از مدیران اجرائی بدون توجه به اینکه آیا خیلی، تا اندازه ای، یا کاملاً فاقد رضایت از عملکرد خود بوده اند، مورد بررسی قرار گرفت
در عمل، این توانائیها یا خطوط راهنما ممکن است برای سطح رضایت، لازم و ضروری باشد اما به نظر نمی رسد قابل تمایز باشند. در عوض، مهارتهای افراد – روابط خوب با کارکنان، همکاران، و ذینفعان خارجی، و نیز توانائی تشویق و ایجاد تیم کاری – از اهمیت و اولویت برخوردار می گردد
مدیرانی که در مورد عملکرد خویش به عنوان رهبر کسب و کار، از سطح رضایتمندی بالائی برخوردار هستند، در مقایسه با کسانی که کاملاً ناراضی از عملکرد خویش می باشند، در انتخاب این توانائی ها از احتمال کمتری برخوردار هستند

رئیس ؛ برونکرد یا درونکرد؟
مدیران اجرائی بطور کلی از عملکرد خود در مورد تهیه یک دیدگاه استراتژیک راضی هستند. اما زمانی که صحبت از تعیین جایگاه (Positioning)، رشد کسب و کار، حفظ و نگاهداری استعدادها، یا توسعه و پرورش رهبران – حوزه ای که برای پیشبرد شرکت شان در دوران پس از بحران بسیار مهم است - به میان می آید، فقط تعداد معدودی از مدیران، از عملکرد خود ابراز رضایت می نمایند.  

سطوح رضایتمندی زمانی که مدیران اجرائی عملکرد کلی خود را اندازه گیری می نمایند، به نحو قابل توجهی پائین آمده است

تنها 26 درصد از مدیران شرکتهای مادر و مدیران ارشد شرکتها و 17 درصد از مدیران میانی  از عملکرد کلی خود کاملاً رضایت دارند. از میان این سه رده مدیر، اکثریت قابل توجهی به گزینه "تا اندازه ای راضی" پاسخ داده اند. علاوه بر اینها، سطوح رضایت زمانی که پاسخ دهندگان به عملکرد رؤسای خویش می پردازند، حتی پائین تر هم می آید. بیست درصد از مدیران شرکتهای مادر و مدیران ارشد شرکتها، و 30 درصد مدیران میانی کاملاً از عملکرد مافوق های خود ناراضی می باشند – دلیل دیگری بر فقدان ارتباط(امپاتی) مدیران میانی با شرکتهای فعلی خود

مدیران میانی صدمه می بینند
تلاشهائی که به منظور کاهش هزینه ها به عمل می آید، از جمله تعدیل نیروهای انسانی، موجب گردیده است تا مسئولیت بر شانه های بسیاری از مدیران اجرائی سنگینی نماید، اما جای تعجب ندارد که موجب برخی ارتقاء سمت نیز گردیده باشد. بیش از نیمی از مدیران میانی،اظهار نموده اند که مسئولیتهای بیشتری را متقبل گردیده اند

این تغییر، به همراه اولویت نسبتاً پائین در بسیاری از شرکتها برای ایجاد انگیزه در افراد، و نیز دیگر تفاوتهائی که در باورهای بین مدیران میانی و مدیران سطح بالاتر وجود دارد، ممکن است بتواند علت بی تفاوتی نسبتاً زیاد این دسته از مدیران به شرکتهایشان را توضیح دهد. به راستی 27 درصد از مدیران میانی (در مقایسه با 18 درصد از کل مدیران اجرائی) اظهار داشته اند که نقش فعلی آنان بی معنا تر از نقشی است که قبل از بحران در شرکت بر عهده داشته اند. و تنها 36 در صد از مدیران میانی (در مقایسه با 52 درصد ازکل مدیران اجرائی) گفته اند که با توجه به هیجان موجود در نقش فعلی آنها در شرکت شان و نیز سطح استرس و فشار روحی ، به احتمال بسیار زیاد بیشتر از حد اکثر دو سال دیگر با شرکت فعلی ادامه همکاری نخواهند داد

علیرغم این آشفتگی، قابل توجه است که حدود 80 درصد از کل مدیران اجرائی موضوع پیمایش ما، نقش فعلی خویش را درحد گذشته و یا بیشتر از آن دارای معنا و مفهوم می دانند و احتمال تداوم همکاری با کارفرمای خود را بسیار محتمل می دانند

استرس ؟ چه استرسی؟
بیشتر مدیران اجرائی به نحو خوبی با اثرات استرس زای این بحران کنار آمده اند. تقریباً 20 در صد گفته اند که سطح استرس فیزیکی و روحی آنها اصولاً تغییر پیدا نکرده است، وبیش از 50 در صد گفته اند سطح استرس افزایش یافته است اما در دراز مدت قابل مدیریت می باشد. با اینحال، یک نفر از هر پنج مدیر اجرائی اظهار داشته است که نگران کنار آمدن با افزایش سطوح استرس می باشند
در بین مدیران میانی، تنها کمی بیشتر از یک نفر از هر چهار نفر نگران مدیریت استرس می باشند.این مدیران همچنین با تفاوتی که در منبع استرس قائل شده اند (نمودار 6 )، قابل تمایز از مدیران ارشد می باشند.با اینحال تمامی مدیران در کلیه سطوح عموماً مشغول اوضاع شرکت خود می باشند تا وضعیت پرسنل
به علاوه، برخی از منابع استرس برای مدیرانی که از عملکرد خود طی بحران راضی نبوده اند، مهمتر از منابع دیگر تشخیص داده شده است: فقدان انعطاف عملیاتی، تکرار سیکلهای کاهش هزینه، تردید در مورد یک شغل، و توضیح عملکرد شرکت برای سرمایه گذارها
ساعات کاری بیشتر بر فعالیتهای غیر کاری رهبران کسب و کارها سایه انداخته است. آنهائی که کار را به خارج از ساعات کاری گسترش داده اند کسانی هستند که از عملکرد خود در بحران راضی تر بوده اند: اگرچه در مورد میزان ساعاتی که مدیران در سطوح مختلف رضایت به کار می پردازند، تا اندازه ای تفاوت وجود دارد، اما 65 درصد از مدیرانی که کاملاً از عملکرد عمومی خود به عنوان رهبر کسب و کار ناراضی هستند، در مقایسه با 48 درصد از آنهائی که تا اندازه ای راضی هستند و فقط 36 درصد آنهائی که کاملاً از عملکرد حرفه ای خود راضی هستند، در فعالیتهای اجتماعی، مذهبی، ورزشی، یا دیگر فعالیتهائی که مورد علاقه آنان بوده است به نسبت گذشته کمتر شرکت کرده اند

نگاه به آینده
        مدیران میانی به شدت از تقاضاها و اثرات بحران صدمه دیده اند. بنابراین، شرکتها بایستی تمرکز خود بر کاهش هزینه ها و توسعه بهره وری را با تلاشهای فزاینده به منظور ایجاد انگیزه در مدیرانی که در حال برداشتن این گامها می باشند و در دراز مدت بر موفقیت آن کسب و کار تأثیر حیاتی دارند، تکمیل نمایند. به تجربه ما، ایجاد همبستگی و امپاتی در بین پرسنل و کمک به مدیران برای یافتن معنا و مفهوم در کار و نقش شان می تواند از اهمیت خاصی برخوردار باشد

        بسیاری از مدیران نگاه به ماوراء تأثیرات کوتاه مدت بحران را بسیار سخت می دانند. اما آنها خودشان تأئید می نمایند که می توانند در جایگاه سازی کسب و کارشان برای رشد، حفظ و جذب نیروها و استعدادها، و پرورش رهبران ، از عملکرد بهتری برخوردار باشند. کم کردن اوقات روتین و تکراری برای پرداختن به این موضوعات را می توان رمز بهبود و رشد قلمداد کرد

 فصلنامه مکنزی این پیمایش را در ژولای 2009 به اجراء در آورد و پاسخهای خود را از تعداد 1653 نمونه داوطلب از مدیران اجرائی در سراسر جهان، جمع آوری نمود. 47 درصد از پاسخ دهندگان به مدیران اجرائی سطح هولدینگ یا شرکتهای مادر، 33 درصد به مدیران ارشد اجرائی، و 18 در صد هم به مدیران میانی، مربوط می شود.(توجه داشته باشید که این ارقام به 100 نمی رسد و علت آن هم به خاطر روند کردن ارقام  است

  این یافته ها با دیگر یافته های به دست آمده در دیگر پیمایش های مکنزی که پس از شروع بحران انجام گرفته است، نظیر "Economic Conditions Snapshot,August 2009 "  مطابقت دارد


نگاه "اریک هوزر" به بازاریابی حسی
ساعت ٧:۱٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: بازاریابی حسی

محمد سالاری

افراد در جوامع امروزی بسیار پر مشغله و سرگرم هستند. آنها همیشه دیرشان شده است و کارهای یک ماه را در طی یک هفته می خواهند انجام دهند. دکتر هالُ ول در کتاب "شلوغی احمقانه" (Crazy Busy) خود اظهار می دارد که جامعۀ ما بلحاظ فرهنگی از نوعی بیماری روانی انجام کارها به صورت ضربتی، رنج می برد. آیا این موضوع ممکن است بخاطر بمباران تبلیغاتی مردم با هزاران پیام در هر روز باشد؟

امروزه با آمیزه ای از تکنولوژی دستگاههای دیجیتالی، زیست شناسی و فناوری دست به دست هم داده اند تا با ارائۀ اثربخش پیام برند به مقابله برخیزند. اکنون آنچه که مورد نیاز است یک روش دسترسی به مشتریان بالقوه می باشد تا آنها را بلحاظ هیجانی و نیز بدون تداخل و مزاحمت و در راستای شرایط عادی زندگی شان با برند درگیر و برند را به تجربه آنها برسانیم. این همان تعریفی است که از یک کمپین موفق بازاریابی حسی می توان ارائه داد .

به نظر من این می تواند مدخل مناسبی برای مانیفست انجمن بین المللی بازاریابی حسی(IXMA)  باشد. سالهاست که بازاریاب ها دچار تغییرات عمیقی در نحوۀ ارسال پیام کسب و کارها و مؤسسات تجاری می شوند. همانطور که همه می دانیم دنیای بازاریابی در حال تغییر است. این تغییر اساساً خواست و نیاز مصرف کنندگان است که روز به روز سهم بیشتری از قدرت بازار را به خود اختصاص می دهند. این صاحبان جدید قدرت بازار، دیگر به یک نسخه تعارض آمیز برای تمامی پیام های رسانه ای برندها، واکنش نشان نمی دهند.......

بیشتر تبلیغات رایج فعلی، هنوز متکی بر افزایش تعداد دیده یا شنیده شدن برند(OTS) از طریق رسانه های جمعی هستند که با شاخص اقتصاد مقیاس عمل می کنند یعنی یک تبلیغ هرتعداد بیشتر دیده شود بهتر است. اما مشتریان خواستار چیزی بیشتر از پیام های انبوهی هستند که روزانه به سمت آنها فرستاده می شود تا چشمهای بی تفاوت آنان را برباید. آنها خواستار احترام به هویت خود و ارتباط مناسب می باشند، آنها خواستار ارائه محصول و برند از طریق تجربه ای هستند که تناسب شخصی داشته ، به یاد ماندنی باشد، حواس گوناگون را درگیر کند، هیجانی و همچنین دارای مفهوم باشد. مشتریان به شدت تغییر پیدا کرده اند و دنیای برندها بایستی برای برآورده کردن نیازها و آرزوهای آنان تغییر کنند و صحنه را به کسانی بسپارد که این تأثیرات شگرف و منحصر بفرد بازار در حال ظهور را تشخیص می دهند. دست اندرکاران تبلیغات به خلق پیام های تبلیغاتی(با نسخه ای برای تمامی ذهنیت ها) در بازارهای عمومی(Mass Market)  عادت کرده اند، اما زمان آن فرا رسیده است که نگاه جدیدی به نحوۀ رسیدن این پیام ها به مخاطب داشته باشیم و بهترین شیوه برای کسب وفاداری مشتریان را بیاموزیم. آقای دیوید ولف، کارشناس عملیاتی این حوزه از کشور پرتغال می گوید: "دوران بازاریابی با یک زبان به پایان رسیده است، اکنون مصرف کنندگان می خواهند با مشارکت در گفتگوئی با شما و برندتان در فرآیند بازاریابی درگیر شوند". این طرز تفکر می تواند مبنای مناسبی برای یک کمپین بازاریابی حسی باشد.

تعریف بازاریابی حسی سیّال است، درست مانند متدولوژی و روش شناسی. زمانی در مورد آن اشاراتی می شد اما اکنون از آن به عنوان گوی طلائی بازاریابی یاد می شود. خوب است بدانیم وقتی پرسشی مانند اینکه "بازاریابی حسی را چگونه تعریف می کنید؟" در تالار گفتگوی بازاریابی حسی(experientialforum.com)  مطرح شد، بیش از 200 تعریف گوناگون از 150 کشور جهان در مورد آن ارائه گردید.

براستی بازاریابی حسی مفهومی چند وجهی می باشد و دارای ابعاد فلسفی، هنری، و روانشناختی است. شاید بتوان تعریف ساده آن را "یک رویکرد کلی به رابطۀ مصرف کننده و برند دانست.

کمپین های حسی طوری طراحی می شوند که ابعاد شناختی عقلی و حسی هیجانی را پوشش دهند و ارضاء نمایند. این کمپین ها فراتر از متدولوژی سنتی "ویژگی –  منفعت" بوده و  نقاط جدید ارتباطی نظیر حواس، قلب و احساسات، و اگر درست انجام دهید روان و جان مشتری را درگیر می نماید.

بازاریابی حسی را می توان در هر زمینه ای از کسب و کارها بکارگرفت و باید در نظر داشت که کمپین های بازاریابی زنده، یکی از بهترین روشهای خلق و ایجاد تجربۀ برند می باشند. با این تفاسیر همگی می دانیم که تبلیغات چاپی، تلویزیونی و رادیوئی نیز می توانند بلحاظ رویکردی، دارای چنین خاصیتی بشوند. بنابراین بازاریابی حسی را نمی توان به صورت استاتیک و ایستا با رسانه های چاپی، پخشی (رادیو، تلویزیون و ...) به اجراء در آورد. مشتری صرفنظر از رسانه ، تنها زمانی با یک کمپین حسی، بلحاظ هیجانی ارتباط ایجاد می کند که این ارتباط مطابق با ذهنیت وی طراحی و ایجاد شود.

متدولوژی بازاریابی حسی، برندها را قادر می سازد تا ارتباطی تک به تک با مخاطبان مورد نظر خود برقرار کنند. من همیشه بازاریابی حسی را با رفتن به کنسرت قیاس می کنم. ارتباط خوانندگان دریک کنسرت با تمامی افراد شرکت کنندۀ حاضر در محوطه، که آواز را می شنوند و با او همخوانی می کنند، برقرار می شود و حاضرین هر کدام احساس می کنند که خواننده مستقیماً برای او  آواز می خواند. این یک تجربه بسیار غنی درونی و بیرونی است. گروه نوازندگان و خوانندگان یک کنسرت با هر یک از حضار ارتباطی قوی برقرار می کنند. هر یک از حضار احساس می کند که از این کنسرت سهمی دارد و در همین حال متناسب با ذائقۀ خود از آوازها لذت می برد.

تمامی برندها بایستی سعی کنند به یک ستاره موسیقی راک مبدل شوند و تجربه هائی استثنائی و منحصر به فرد ایجاد کنند تا موفق به برقراری روابط دراز مدت با طرفداران جدید خود بشوند. اخیراً برندهای متنوعی به اثربخشی ایجاد تجربه مناسب برای مشتریان بالفعل و بالقوه، پی برده اند.

برندهائی نظیر فیلا ، فولکس واگن، و ولز فارگو، به تازگی دپارتمانهای جدید بازاریابی حسی را در درون سازمان خود ایجاد کرده اند. اگرحتی به سالهای 2004 برگردیم با اظهارات "لری لایت" مدیر ارشد بازاریابی شرکت مک دونالد مواجه می شویم که گفته بود بازاریابی برای بخشهای عمومی بازار(mass marketing) ، دیگر اعتبار چندانی ندارد. البته من با این ادعا خیلی موافق نیستم، و فکر می کنم این شیوۀ بازاریابی بایستی با یک تجربه مناسب کاملاً شخصی از برند، همراه باشد.

هر یک از نقاط تماس با مشتریان را بایستی به عنوان بخشی از یک تجربۀ برند و موقعیت گذاری (Positioning) به حساب آوریم. هر گونه ناهماهنگی و عدم یکپارچگی در این تجربه و احساس عمومی از برند نهایتاً موجب سردرگمی و آشفتگی ذهنی و باورهای مشتری از برند خواهد شد و به همین راحتی مخاطبان یک برند آن را رها کرده و به برند دیگر روی می آورند.

گاهی اوقات کمپین های بازاریابی حسی در برخی صنعت های خاص، واقعاً به عنوان تنها بزرگترین عامل تمایز بین برندها شناخته می شود.

مثلاً صنعت خدمات مالی و بانکداری را در نظر بگیرید. تمامی مؤسسات مالی و اعتباری ارائه دهنده خدمات مشابهی هستند. چگونه این برندها می توانند با مشتریان اتصال و ارتباط برقرار کنند و مطمئن شوند مشتری متوجه مزیت مؤسسه آنها شده است؟

"تیم کالینز" مدیر ارشد واحد بازاریابی حسی شرکت ولزفارگو می گوید: "ما شرکتی هستیم که به اولویت دادن به مشتریان، افتخار می کنیم". وی افزود " ما می توانستیم فقط بگوئیم که به مشتریان اهمیت می دهیم. اما انتخاب بهتر آن است که چنین اهمیت قائل شدن را با تجربه برند توسط مشتری  نشان دهیم".

"سوایول مدیا" و "ولزفارگو" کمپین های درگیرکنندۀ تعاملی حسی متعددی ازجمله تجربه زنده برند دنیای مجازی Stagecoach Island را به منظور سرگرمی و همچنین ارتقاء سطح آگاهی بزرگسالان جوان، سامان داده اند.

در بازار این موضوع دیگر حقیقتاً درحال آشکار شدن است  که وقتی یک برند تجربۀ خوبی از خود را فراهم آورد، در یک موقعیت برنده شدن قرار می گیرد زیرا بدینوسیله خواهد توانست سهم بیشتری از اشتغال ذهنی و قلبی مشتریان را به عنوان مزیت نهائی رقابتی ، به خود اختصاص دهد. برای اینکه تعمق بیشتری در این موضوع داشته باشیم، توصیه می کنم کتاب The Experience Economy نوشتۀ "پاین"و "گیلمور" را مطالعه کنید.

از آنجائی این مقاله را با موضوع زمان و کم بودن آن شروع کردیم زیرا به اهمیت زمان و روز به روز قیمتی تر شدن آن واقف هستیم، لذا کمپین های بازاریابی حسی برای آن عده از ما که مصمم هستند تا همیشه آگاه از تغییرات و منعطف نسبت به آن و در ارتباط شخصی با مشتریان خود بدون تلف کردن اوقات ارزشمند آنها باشند، می تواند راهکار مناسب و جذابی باشد


مردم به هزارو یک دلیل خرید می کنند- چند تا از این دلایل را می دانید؟
ساعت ٧:۱٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: خرید ،روانشناسی مشتری ،مشتری

 محمد سالاری

افراد در جوامع امروزی بسیار پر مشغله و سرگرم هستند. آنها همیشه دیرشان شده است و کارهای یک ماه را در طی یک هفته می خواهند انجام دهند. دکتر هالُ ول در کتاب "شلوغی احمقانه" (Crazy Busy) خود اظهار می دارد که جامعۀ ما بلحاظ فرهنگی از نوعی بیماری روانی انجام کارها به صورت ضربتی، رنج می برد. آیا این موضوع ممکن است بخاطر بمباران تبلیغاتی مردم با هزاران پیام در هر روز باشد؟

امروزه با آمیزه ای از تکنولوژی دستگاههای دیجیتالی، زیست شناسی و فناوری دست به دست هم داده اند تا با ارائۀ اثربخش پیام برند به مقابله برخیزند. اکنون آنچه که مورد نیاز است یک روش دسترسی به مشتریان بالقوه می باشد تا آنها را بلحاظ هیجانی و نیز بدون تداخل و مزاحمت و در راستای شرایط عادی زندگی شان با برند درگیر و برند را به تجربه آنها برسانیم. این همان تعریفی است که از یک کمپین موفق بازاریابی حسی می توان ارائه داد .

به نظر من این می تواند مدخل مناسبی برای مانیفست انجمن بین المللی بازاریابی حسی(IXMA)  باشد. سالهاست که بازاریاب ها دچار تغییرات عمیقی در نحوۀ ارسال پیام کسب و کارها و مؤسسات تجاری می شوند. همانطور که همه می دانیم دنیای بازاریابی در حال تغییر است. این تغییر اساساً خواست و نیاز مصرف کنندگان است که روز به روز سهم بیشتری از قدرت بازار را به خود اختصاص می دهند. این صاحبان جدید قدرت بازار، دیگر به یک نسخه تعارض آمیز برای تمامی پیام های رسانه ای برندها، واکنش نشان نمی دهند.......

بیشتر تبلیغات رایج فعلی، هنوز متکی بر افزایش تعداد دیده یا شنیده شدن برند(OTS) از طریق رسانه های جمعی هستند که با شاخص اقتصاد مقیاس عمل می کنند یعنی یک تبلیغ هرتعداد بیشتر دیده شود بهتر است. اما مشتریان خواستار چیزی بیشتر از پیام های انبوهی هستند که روزانه به سمت آنها فرستاده می شود تا چشمهای بی تفاوت آنان را برباید. آنها خواستار احترام به هویت خود و ارتباط مناسب می باشند، آنها خواستار ارائه محصول و برند از طریق تجربه ای هستند که تناسب شخصی داشته ، به یاد ماندنی باشد، حواس گوناگون را درگیر کند، هیجانی و همچنین دارای مفهوم باشد. مشتریان به شدت تغییر پیدا کرده اند و دنیای برندها بایستی برای برآورده کردن نیازها و آرزوهای آنان تغییر کنند و صحنه را به کسانی بسپارد که این تأثیرات شگرف و منحصر بفرد بازار در حال ظهور را تشخیص می دهند. دست اندرکاران تبلیغات به خلق پیام های تبلیغاتی(با نسخه ای برای تمامی ذهنیت ها) در بازارهای عمومی(Mass Market)  عادت کرده اند، اما زمان آن فرا رسیده است که نگاه جدیدی به نحوۀ رسیدن این پیام ها به مخاطب داشته باشیم و بهترین شیوه برای کسب وفاداری مشتریان را بیاموزیم. آقای دیوید ولف، کارشناس عملیاتی این حوزه از کشور پرتغال می گوید: "دوران بازاریابی با یک زبان به پایان رسیده است، اکنون مصرف کنندگان می خواهند با مشارکت در گفتگوئی با شما و برندتان در فرآیند بازاریابی درگیر شوند". این طرز تفکر می تواند مبنای مناسبی برای یک کمپین بازاریابی حسی باشد.

تعریف بازاریابی حسی سیّال است، درست مانند متدولوژی و روش شناسی. زمانی در مورد آن اشاراتی می شد اما اکنون از آن به عنوان گوی طلائی بازاریابی یاد می شود. خوب است بدانیم وقتی پرسشی مانند اینکه "بازاریابی حسی را چگونه تعریف می کنید؟" در تالار گفتگوی بازاریابی حسی(experientialforum.com)  مطرح شد، بیش از 200 تعریف گوناگون از 150 کشور جهان در مورد آن ارائه گردید.

براستی بازاریابی حسی مفهومی چند وجهی می باشد و دارای ابعاد فلسفی، هنری، و روانشناختی است. شاید بتوان تعریف ساده آن را "یک رویکرد کلی به رابطۀ مصرف کننده و برند دانست.

کمپین های حسی طوری طراحی می شوند که ابعاد شناختی عقلی و حسی هیجانی را پوشش دهند و ارضاء نمایند. این کمپین ها فراتر از متدولوژی سنتی "ویژگی –  منفعت" بوده و  نقاط جدید ارتباطی نظیر حواس، قلب و احساسات، و اگر درست انجام دهید روان و جان مشتری را درگیر می نماید.

بازاریابی حسی را می توان در هر زمینه ای از کسب و کارها بکارگرفت و باید در نظر داشت که کمپین های بازاریابی زنده، یکی از بهترین روشهای خلق و ایجاد تجربۀ برند می باشند. با این تفاسیر همگی می دانیم که تبلیغات چاپی، تلویزیونی و رادیوئی نیز می توانند بلحاظ رویکردی، دارای چنین خاصیتی بشوند. بنابراین بازاریابی حسی را نمی توان به صورت استاتیک و ایستا با رسانه های چاپی، پخشی (رادیو، تلویزیون و ...) به اجراء در آورد. مشتری صرفنظر از رسانه ، تنها زمانی با یک کمپین حسی، بلحاظ هیجانی ارتباط ایجاد می کند که این ارتباط مطابق با ذهنیت وی طراحی و ایجاد شود.

متدولوژی بازاریابی حسی، برندها را قادر می سازد تا ارتباطی تک به تک با مخاطبان مورد نظر خود برقرار کنند. من همیشه بازاریابی حسی را با رفتن به کنسرت قیاس می کنم. ارتباط خوانندگان دریک کنسرت با تمامی افراد شرکت کنندۀ حاضر در محوطه، که آواز را می شنوند و با او همخوانی می کنند، برقرار می شود و حاضرین هر کدام احساس می کنند که خواننده مستقیماً برای او  آواز می خواند. این یک تجربه بسیار غنی درونی و بیرونی است. گروه نوازندگان و خوانندگان یک کنسرت با هر یک از حضار ارتباطی قوی برقرار می کنند. هر یک از حضار احساس می کند که از این کنسرت سهمی دارد و در همین حال متناسب با ذائقۀ خود از آوازها لذت می برد.

تمامی برندها بایستی سعی کنند به یک ستاره موسیقی راک مبدل شوند و تجربه هائی استثنائی و منحصر به فرد ایجاد کنند تا موفق به برقراری روابط دراز مدت با طرفداران جدید خود بشوند. اخیراً برندهای متنوعی به اثربخشی ایجاد تجربه مناسب برای مشتریان بالفعل و بالقوه، پی برده اند.

برندهائی نظیر فیلا ، فولکس واگن، و ولز فارگو، به تازگی دپارتمانهای جدید بازاریابی حسی را در درون سازمان خود ایجاد کرده اند. اگرحتی به سالهای 2004 برگردیم با اظهارات "لری لایت" مدیر ارشد بازاریابی شرکت مک دونالد مواجه می شویم که گفته بود بازاریابی برای بخشهای عمومی بازار(mass marketing) ، دیگر اعتبار چندانی ندارد. البته من با این ادعا خیلی موافق نیستم، و فکر می کنم این شیوۀ بازاریابی بایستی با یک تجربه مناسب کاملاً شخصی از برند، همراه باشد.

هر یک از نقاط تماس با مشتریان را بایستی به عنوان بخشی از یک تجربۀ برند و موقعیت گذاری (Positioning) به حساب آوریم. هر گونه ناهماهنگی و عدم یکپارچگی در این تجربه و احساس عمومی از برند نهایتاً موجب سردرگمی و آشفتگی ذهنی و باورهای مشتری از برند خواهد شد و به همین راحتی مخاطبان یک برند آن را رها کرده و به برند دیگر روی می آورند.

گاهی اوقات کمپین های بازاریابی حسی در برخی صنعت های خاص، واقعاً به عنوان تنها بزرگترین عامل تمایز بین برندها شناخته می شود.

مثلاً صنعت خدمات مالی و بانکداری را در نظر بگیرید. تمامی مؤسسات مالی و اعتباری ارائه دهنده خدمات مشابهی هستند. چگونه این برندها می توانند با مشتریان اتصال و ارتباط برقرار کنند و مطمئن شوند مشتری متوجه مزیت مؤسسه آنها شده است؟

"تیم کالینز" مدیر ارشد واحد بازاریابی حسی شرکت ولزفارگو می گوید: "ما شرکتی هستیم که به اولویت دادن به مشتریان، افتخار می کنیم". وی افزود " ما می توانستیم فقط بگوئیم که به مشتریان اهمیت می دهیم. اما انتخاب بهتر آن است که چنین اهمیت قائل شدن را با تجربه برند توسط مشتری  نشان دهیم".

"سوایول مدیا" و "ولزفارگو" کمپین های درگیرکنندۀ تعاملی حسی متعددی ازجمله تجربه زنده برند دنیای مجازی Stagecoach Island را به منظور سرگرمی و همچنین ارتقاء سطح آگاهی بزرگسالان جوان، سامان داده اند.

در بازار این موضوع دیگر حقیقتاً درحال آشکار شدن است  که وقتی یک برند تجربۀ خوبی از خود را فراهم آورد، در یک موقعیت برنده شدن قرار می گیرد زیرا بدینوسیله خواهد توانست سهم بیشتری از اشتغال ذهنی و قلبی مشتریان را به عنوان مزیت نهائی رقابتی ، به خود اختصاص دهد. برای اینکه تعمق بیشتری در این موضوع داشته باشیم، توصیه می کنم کتاب The Experience Economy نوشتۀ "پاین"و "گیلمور" را مطالعه کنید.

از آنجائی این مقاله را با موضوع زمان و کم بودن آن شروع کردیم زیرا به اهمیت زمان و روز به روز قیمتی تر شدن آن واقف هستیم، لذا کمپین های بازاریابی حسی برای آن عده از ما که مصمم هستند تا همیشه آگاه از تغییرات و منعطف نسبت به آن و در ارتباط شخصی با مشتریان خود بدون تلف کردن اوقات ارزشمند آنها باشند، می تواند راهکار مناسب و جذابی باشد


معرفی کتاب 165 : تکنیک های ارزشیابی پرسنل
ساعت ٧:۱۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: ارزشیابی کارکنان ،مدیریت


معرفی کتاب 165 : تکنیک های ارزشیابی پرسنل
نویسنده : فرانک اسکات - لنون
ترجمه و تدوین : دکتر علی دنیادیده- ناشر : انتشارات اندیشه آریا- چاپ اول : پاییز 1386

 
 مقدمه : بهبود عملکرد: عملکرد یک سازمان مستقیما به عملکرد افراد کلیدی آن سازمان بستگی دارد . بنابراین اکثر سازمان های پیشرو از سیستم ارزشیابی عملکرد برخوردارند و یا آن را به کار می گیرند. این سیستم اغلب سیستمی هدف دار است
عملکرد پیشرفته ، تصادفی به وجود نمی آید ، بلکه نیازمند یک سازمان دهی خوب است
یک سیستم خوب ارزشیابی عملکرد ، به مدیر این اجازه را می دهد تا به وضوح با اعضای تیمش در مورد کار مفیدشان ، اهداف کار و پیشرفت شخصیتشان صحبت کند
فرهنگ هایی که بهترین عملکرد را دارند
سازمان هایی که خواستار فرهنگ هایی با بهترین عملکرد می باشند ، نقاط قوتشان به شرح زیر اس
    شفاف سازی در مورد مقاصد اهداف
    ارزیابی مستمر عملکرد و فیدبک
    تخصیص برای عملکرد
    پیشرفت شخصی افراد
موارد ذکر شده از اجزای اساسی کار هر مدیر است. بهترین شیوه دستیابی به عملکرد مطلوب با تمرکز بر چهار رکن نامبرده در بالا میسر می شود

مراحل کلی ارزشیابی عملکرد
مرحله اول
    شفاف سازی در مورد کاری که باید انجام شود
مرحله دوم
    تعیین اهداف
مرحله سوم
    بررسی عملکرد در کار
مرحله چهارم
    انجام بحث عملکرد
مرحله پنجم
    آمادگی برای بحث عملکرد

اهداف یک سیستم ارزشیابی
اهداف کلیدی
هرگز اهداف زیادی را در نظر نگیرید . به طور کلی هر سیستم ارزشیابی دو هدف اصلی را در بردارد
    بهبود عملکرد انفرادی افراد
    پیشرفت شخصی کارکنان

فواید سیستم ارزشیابی
    شناخت و درک عمیق تری از شغل و شخص
    اغلب مدیران و اعضای تیمشان همواره به دلیل نداشتن فرصت کافی نمی توانند درک کاملی از ارکان کلیدی کارهای یکدیگر داشته باشند . یک سیستم موفق و منظم عملکرد ، این درک را با توجه به موارد زیر بسیار آسان ساخته است
    گفتگوی مستقیم به طور منظم و مرتب
    خود شغل
    عملکرد افراد در حین کار
    رشد و پیشرفت شخصی افراد

    توجه به نیازهای واقعی شغل
    هدف مداری که یک عنصر کلیدی در سیستم ارزشیابی عملکرد است بر نیازهای شغلی متمرکز می شود نه بر ارزش های واهی که بی ارتباط با فشارهای موجود در آن شغل هستند . اگر افراد ، اهداف سازمانی را جزئی از اهداف فردی خود بدانند این موضوع به نفع مدیران خط تولید خواهد بود
    ارتباطات پیشرفته
    در یک محیط کاری شلوغ و فشرده ، مدیران اغلب زمان کافی برای ارتباط با کارکنانشان ندارند . یک سیستم هدف مدار ، ارتباطات را در مسایل بسیار مهم از جمله کسب موفقیت در یک کار مشخص آسان می کند
تعهد مدیریت
    هیچ کدام از فواید مذکور تحقق پیدا نخواهند کرد مگر اینکه تیم مدیریت ارشد به طور فعال از مراحل ارزشیابی و مدیریت عملکرد بهره ببرد . تعهد آن ها به این مسئله ،حیاتی است
    رفتارهای تعهدآمیز
    مدیر پس از معرفی چنین سیستمی ، باید کارها را به شکلی متفاوت انجام دهد
    شما در صورتی می فهمید که یک فرد به روش جدید متعهد است که با دقت آنها را تحت نظر گرفته و رفتاری منطبق با این روش جدید از خود نشان دهید

شفاف سازی در مورد انجام کار مورد نظر
در هر سیستم ارزشیابی عملکرد ، باید در موارد زیر به آگاهی و درک کامل رسید
    اهداف کار
    دستاوردهای کلیدی شرکت
بسیاری از مدیران وانمود می کنند که اهداف یک کار ،‌مشخص و به طور وضوح قابل درک است که این تصوری نادرست است
مشخص کردن اهداف کاری همچنین می تواند باعث روشن شدن مفهوم حوزه های کلیدی شرکت و اهداف آن شود
حوزه های کلیدی شرکت
    حوزه های کلیدی شرکت به بخشهایی از یک کار اطلاق می شود که برای دستیابی به اهداف کلی کار و کسب موفقیت در آن بخش ها حیاتی است
حوزه های کلیدی شرکت
    ارکان اساسی کار را شناسایی می کنند
    در کارایی تاثیرگذار می باشند . ( با کمک به ما برای انجام کارهای درست )
    بیشتر بر نتایج کار توجه دارند تا میزان فعالیت ها

تنظیم اهداف
تنظیم هدف به چه معنی است ؟
    تنظیم اهداف ، روشن می سازد که چه کاری و چگونه باید انجام شود
    توافق در مورد اهداف کار ، بیانگر دلیل انجام کار است
    شناخت حوزه های کلیدی شرکت کمک می کند تا آن حوزه های حیاتی که نیاز بیشتری به دقت دارند ، شناسایی شوند
در تنظیم ماهرانه اهداف ، بر اهداف مهمی که باید در حوزه های کلیدی شرکت به آنها دست یافت توجه می شود . این امر به کارمندان کمک می کند تا به روشنی دریابند به چه چیزی برای رسیدن به اهداف نیاز دارند

چه کسی اهداف را تنظیم می کند ؟
    تنظیم اهداف فعالیتی مشترک است بین منتقد و کارمندی که مورد نقد قرار گرفته است
    در پیگیری تنظیم اهداف ، برای هر دو طرف باید روشن شود که چه انتظاری از متصدی کار دارند
اگر مدیران اعضای تیم خود را به طور کامل در فعالیت های تنظیم اهداف درگیر نکنند ، تمام اعتماد نسبت به سیستم مدیریت عملکرد هدف مدار از بین خواهد رفت
    این اهداف سپس می توانند برای تعیین عملکرد طی دوره بررسی و همچنین انتهای آن ، به عنوان مبنایی در نظر گرفته شوند
کیفیت اهداف
برای اینکه اهداف طی دوره بازبینی و در انتهای آن مفید واقع شوند باید
    مشخص و قابل سنجش باشند
    دست یافتنی باشند
    چالش انگیز و انعطاف پذیر باشند
    مورد توافق طرفین باشند
بررسی عملکرد در کار
مراحل مستمر
بسیاری از سازمان ها ، ارزشیابی عملکرد را در بهترین حالت به یکبار در سال کاهش می دهند که بیشتر دقت و توجه آن ها بر عملکرد سال قبل است
کار بازبینی عملکرد به قدری مهم است که نباید تنها سالی یکبار انجام شود بلکه باید پروسه ای مستمر باشد. بنابراین دو تا سه بازبینی کوتاه 15 تا 20 دقیقه ای در طول سال به علاوه بازبینی پایان هر سال بهترین روش می باشد
انگیزه
    ارزشیابی یا بازبینی منظم عملکرد اثر مثبتی در بالا رفتن انگیزه کارکنان دارد
    افرادی که به نقد و فیدبک منظم عادت می کنند ، معمولا با انگیزه تر می شوند
    چنین کارمندانی می توانند ببینند که به چه سمت و سویی در حرکتند و برای کسب موفقیت و شناخت فرصت دارند
    سازمان نیز فرهنگ پیشرفت را گسترش می دهد
تمرکز داشتن بر هدف
    عملکرد افراد باید در مقابل اهدافی که قبلا تنظیم شده اند ، بازبینی شود.
    با این کار مطمئن می شوید که عملکرد در برابر معیارهایی ، ارزیابی خواهد شد که برای موفقیت در کار به خصوصی طراحی شده اند
    پیش از شروع دریابید که آیا احتمال دارد مسائل یا حوادث خارجی بر موفقیت اهداف تاثیرگذار باشند ؟
ارائه فیدبک سریع
بسیاری از افراد می توانند به خاطر آورند که در زمان ارزشیابی در مورد اتفاقاتی صحبت شد که در واقع هفته ها و یا ماه های پیش رخ داده بودند
فیدبک ها را باید تا حد امکان نزدیک به زمان وقوع حادثه ارائه داد نه اینکه آنها را برای وقت مبادا نگاه داشت
این کار بیشترین فایده را در موقعیت های زیر دارد
    تغییرات لازمه در مورد عملکرد ضعیف
    عملکرد خوبی که به تقویت مثبت نیاز دارد
چنین فیدبک های مستمری باعث اطمینان خاطر می شوند که در پایان دوره بازبینی غافلگیر نشوید

اداره کردن بحث عملکرد
طرز برخورد
  در سیستم ارزشیابی عملکرد ، مرحله بعدی بحث رو در رو ،  بین مدیر و اعضای تیم ( ارزشیابی شوندگان ) می باشد
    این مساله حیاتی است که مدیر به بحث توجهی که شایسته آن می باشد ، مبذول دارد
    بی احترامی به افراد در جلسه ، ‌حامل این پیام خواهد بود که طراحی سیستم نیز طوری است که شما و یا کل سازمان ، آنها را به دیده تحقیر می نگرید
آماده سازی
یک از مهم ترین عناصر در بحث ارزشیابی ، میزان و سطح آمادگی افراد است . آمادگی افکار باید زودتر انجام شود ، لازم است شما هر قسمت از بحث را با توجه به مرحله آماده سازی تنظیم کنید

تنظیم جلسه
مدیر، مسئول است تا موارد زیر را برای جلسه تنظیم کند
    در نظر گرفتن زمانی مناسب برای جلسه ، به طوریکه هیچگونه وقفه ای در آن پیش نیاید
    تذکرات لازم پیش از شروع جلسه ارائه شود تا فرد بازبینی شونده بتواند خود را آماده کند
    پوشش برای تماس های تلفنی
    در نظر گرفتن جایی که تا حد امکان نیازی نباشد که افراد پشت یک میز بنشینند
    فضای جلسه را تا حد امکان آرام و به دور از استرس نگهدارید

بازبین شونده را کاملا در جریان بحث قرار دهید
    این موضوع حیاتی است که فردی را که مورد بازبینی قرار می گیرد درگیر بحث ارزشیابی عملکرد کنیم . یک بحث و گفتگو ، تبادل نظر دو طرفه است
    پیش از شروع بحث ، باید ارزش دخالت دادن بازبین شونده کاملا برای مدیر ارزشیابی روشن شود
شنونده خوبی باشید
    مهارت های دقیق شنیداری برای بحث های ارزشیابی ، حیاتی می باشند و بدون داشتن این مهارت ها ، فرد بازبین شونده تصور میکند که مدیر هیچ توجهی به نظرات او ندارد
    خوب شنیدن به خصوص زمانی مهم است که نقد شونده ، عملکرد خود را بسیار بهتر از آنچه منتقد تصور می کند ، ارزیابی می کند
بالابردن پیشرفت های شخصی
    یکی از اهداف اصلی سیستم ارزشیابی عملکرد ،‌پیشرفت های شخصی کارکنان است
    شیوه برنامه ریزی عملکرد ، می تواند به عنوان برنامه پیشرفت شخصی اتخاذ شود
توافق در مورد اهداف آینده
همان قدر که عملکرد گذشته ارزیابی می شود بحث ارزشیابی یا باید نهایی شود و یا  روشی را برای توافق در مورد اهداف دوره بعد اتخاذ کند ، به عبارت دیگر به طور مختصر برآورد کنید که می توان چه اهدافی در سال آینده داشت و نظر بازبین شونده را در مورد آن اهداف بپرسید . با این کار برای شما موقعیتی پیش می آید که پیش نویسی از اهداف آینده داشته باشید و برای توافق ، نظر آنها را به اعضای تیم ارائه دهید
در مورد حقوق بحث نکنید
اگر چه سیستم ارزشیابی عملکرد و سیستم پرداخت حقوق باید نتایج و بازده همسانی داشته باشد ، اما بسیار حائز اهمیت است که در خلال بحث ارزشیابی ، هیچگونه بحثی در مورد حقوق عنوان نشود
زمانی که قرار بر این باشد که در مورد افزایش حقوق در انتهای بحث صحبت شود ، فرد بازبینی شونده به جای اینکه در تمام طول بحث به ارکانی برای بهبود عملکرد فکر کند ، همه حواسش به مسئله حقوق معطوف می شود
ثبت بعضی از نکات
سیستم های موفق ارزشیابی به صورت گفتگو و تبادل افکار مربوط به عملکرد و پیشرفت های شخصی می باشد نه پر کردن فرم ها . اما بهتر است که مطالب کوتاهی را به صورت نت برداری یادداشت کنیم که این کار را می توان بر روی یک کاغذ سفید یا با پرکردن فرم های ساده ای انجام داد
به بازبین شونده نیز باید این فرصت داده شود که هر نوع مطلب ثبت شده را مرور کند
مطالبی هم که در فرمی قبلا  نشان داده شده و ارائه شده اند تنها برای ثبت کردن می باشند و تاکید اصلی بر تبادل نظرات است
پیگیری
    برای اینکه مدیران مطمئن شوند که به تعهدات عمل شده و عملکرد به طور منظم بازبینی شده است ، باید از داشتن مراحل پیگیری مناسبی مطمئن شوند
این کار را می توان به سادگی انجام داد به این صورت که یک دفتر یادداشت روزانه تهیه کرده و به موضوعاتی که نیاز به پاسخگویی در یک مدت زمان محدود دارند رجوع کنیم . با این روش شما باید نتایج بازبینی را پیگیری کنید در حالیکه به تمام مواردی که قبلا متعهد به انجام آنها بودید نیز عمل کنید

ویژگی های اساسی سیستم تاثیرگذار
نظر اجمالی
پیشرفت مستمر عملکرد ،خود به خود حاصل نمی شود ، بلکه باید مدیریت شود
مدیریت کاری است که به کار گروهی تیم و همچنین به کار هر کدام از مدیران بستگی دارد . لازم است که ویژگی های سیستم های موثر زیر در یک شیوه سازمانی ادغام شوند
    احساس تعهد قوی مدیر ارشد
    سطح بالای شرکت وابسته
    آموزش سازمانی مناسب
    هماهنگی در شیوه کاربرد
    احساس تعهد شدید خط تولید با شناخت منظم از عملکرد خوب
    نتایج حاصل از بازبینی عملکرد ، هماهنگ با سیستم های پاداش باشد
تعهدات مدیر ارشد
مدیر ارشد باید به تمام موارد سیستم ارزشیابی عملکرد ، متعهد باشد . تعهد به یکسری اخلاقیات گفته می شود نه یادداشت یا بروشوری که در آن حمایت یا پشتیبانی نشان داده شده باشد . هر هدیری ( به خصوص مدیر ارشد ) باید رفتار خود را مورد ارزیابی قرار دهد تا نشان دهنده متهد بودن وی باشد
رفتار و برخوردهای تعهدآمیز
رفتارها و برخوردهای تعهدآمیزی که مدیر ارشد مستلزم داشتن آنها می باشد عبارتند از
    با به کارگیری مرتب روش بحث های رسمی و غیر رسمی با افراد همه سطوح ، سیستم را به طور فعال ارتقا دهد
    سیستم را کاملا در اختیار تیم خود به کار برده و سپس از اجرای آن در سازمان ، مطمئن شود
    مطمئن شود که مدیریت عملکرد ، یک حوزه کلیدی برای هر مدیر است
    باید به طور مرتب بررسی کند تا مطمئن شود که سیستم مدیریت عملکرد توسط اعضای گروه مدیر ارشد  اجرا می شود . در اینجا تاکید بیشتر بر کیفیت بررسی ها می باشد تا بر زمان اجرای به موقع آنها
مشارکت بالای اعضای تیم
سیستم های موفق ارزشیابی عملکرد از مشارکت بالایی برخوردارند. در یک سیستم هدف مدار ، تمام کارکنان باید در مراحل تنظیم اهداف برای عملکرد آینده آن ها و همچنین در بررسی آن عملکرد ، مشارکت داشته باشند
بسیاری از سیستم های قدیمی بخاطر عدم مشارکت اعضای تیم ، شکست خورده اند
فوایدی که سطح بالای مشارکت می تواند داشته باشد عبارتند از
    بالا رفتن تعهدات فرد نقد شونده به اهداف مقرر شده
    بهبود اساسی ارتباطات بین مدیر و اعضای تیم

آموزش
بسیاری از سازمان ها ، سیستم مدیریت عملکرد را به مدیرانی که قرار است این سیستم را به کار برند ، بدون ارایه آموزش کافی معرفی می کنند . بدون ارائه چنین آموزشی ، سیستم به طور حتم با شکست مواجه می شود
سه نوع مهارت ویژه ای که مدیران به آنها نیاز دارند عبارتند از
اولین مهارت ، تنظیم اهداف می باشد . تجربه نشان داده که اکثر مدیران در تنظیم اهدافی که نیاز ضروری به شفاف سازی و اندازه گیری دارند ، به کمک نیاز دارند
دومین مهارت ، مدیران برای تبادل نظر متقابل در بازبینی عملکرد ، به مهارت های مربیگری و مشاوره نیاز دارند تا در انجام بحث ارزشیابی به آنها کمک کند
سومین مهارت ، اینکه اغلب آنها بالابردن سطح مهارت های تاثیرگذار در مدیران را مناسب نمی دانند . چنین مهارت هایی در هر مرحله از مراحل ارزشیابی مفید می باشند
ارائه چنین آموزش هایی فرصتی را نیز به وجود می آورد تا ترسی که شاید مدیران در ارائه سیستم ارزشیابی داشته باشند ، از بین برود
آموزش برای فرد بازبینی شونده
آموزش برای کسانی که مورد بازبینی قرار می گیرند اغلب نادیده گرفته می شود . این کارمندان نیز از سیستم واهمه دارند . از این آموزش می توان به عنوان یک حلقه اتصال گم شده برای سازمان هایی نام برد که تقریبا تمام کارها را درست انجام داده اند ، اما در آخر کار ، کارمندان را بدون ارائه و بهبود مهارت ها و ارتباطات مناسب به حال خود رها می کنند
سازمان هایی که برای آموزش مدیران و کارمندان خود وقت صرف می کنند ، طی اجرای دوره سیستم ارزشیابی عملکرد ، فواید آن را درو می کنند
هماهنگ باشید
اجرای هماهنگ سیستم ارزشیابی عملکرد در سازمان الزامی است . بدون این هماهنگی شما قادر به اجرای این سیستم نیستید
    نتیجه عدم سازماندهی مناسب را می توان در کارمندان ناراضی در بخش های مختلف سازمان مشاهده کرد
    بهترین شیوه دستیابی به این هماهنگی ، این است که کاری کنیم که مدیریت عملکرد ، کلیدی ترین مدیریت محسوب شود
    مدیران ارشد باید با دقت بر مدیریت عملکرد نظارت داشته باشند و تمام موارد را یک به یک بررسی کنند تا از هماهنگی در شرکت مطمئن شوند

ثبت عملکردهای خوب
عملکردهای خوب باید به طور منظم ثبت شوند گرچه در سیستم پولی انجام این کار لزومی ندارد
مدیران فرصت کافی ندارند تا از دستیابی به یک موفقیت تجلیل به عمل آورند . لازم است مدیران در جایی که عملکرد به خوبی انجام می شود از کارمندان تمجید کنند . مدیرانی که این کار را به طور مرتب انجام می دهند همواره از فواید داشتن کارمندانی با انگیزه بهره می برند
ارتباط بین سیستم پاداش و سیستم مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد و سیستم های پاداش گرچه در زمان های جداگانه مطرح می شوند باید به هم پیوسته باشند .به عبارت دیگر ، بحث مالی باید جدا از بحث عملکرد باشد اما نتایج باید مشابه باشند
نتیجه گیری
    سیستم ارزشیابی عملکردی که به خوبی و با موفقیت اداره شده باشد هم برای افراد و هم سازمان هایی که برایشان کار می کنند مفید است
    سازمان هایی که قصد و نیت آنها دستیابی به موفقیت است ، نیاز به ایجاد فرهنگی دارند که موفقیت ها را ارج نهد ، یک سیستم ارزشیابی یا بازبینی که نتیجه محور می باشد ، به ایجاد و حفظ چنین فرهنگی کمک می کند
    دستیابی به موفقیت در اجرای چنین سیستمی نیازمند تعهد و کار سخت تیم مدیریت است
    بازبینی عملکرد یک سیستم مرکزی در درون مدیریت است
    سیستم های ارزشیابی موفق ، عملکرد پیشرفته و پیشرفت شخصی افراد را در پی خواهند داشت
    مرکز توجه سیستم باید بر روی نیازهای واقعی کسب و کار شرکت و شغل افراد متمرکز باشد
    برای اثربخشی ، مدیران باید بر حوزه های کلیدی شرکت دقت و تمرکز داشته باشند
    اهداف باید مشخص ، قابل سنجش ، دست یافتنی ، انعطاف پذیر و مورد قبول طرفین باشد
    بازبینی عملکرد باید مستمر بوده و همراه با ارائه فیدبک های منظم در طی سال باشد
    افراد را باید تشویق کرد تا عملکرد خود را ارزیابی کنند
    آماده کردن جزئیات توسط هر دو طرف پیش از بحث عملکرد ضروری است
    بحث های عملکرد یک مرحله ارتباطاتی دو طرفه است
    بحث عملکرد را از هر گونه بحثی در مورد حقوق جدا نگه دارید


نکات کلیدی در تصمیم گیری
ساعت ٧:٠٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: تصمیم گیری




    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد
    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت
    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد
    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد
    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد
    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است
    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند
    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد
    سازمان در محدوده داخلی خود و استقلال و خود مختاری دارد و دیواره مرزی آن مانند حائل و حفاظتی عمل می کند که سازمان را از گزند عوامل محیطی نامطلوب مصون و در امان نگه می دارد و این یکی از وظایف حیاتی است که دیواره مرزی سازمان را انجام می دهد زیرا هر سازمانی باید تا حدودی مستقل از محیط و آزاد از دخالت ها عوامل محیطی باشد تا بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد
    هر چیزی که خارج از مرز های سازمان قرار گیرد محیط ان سازمان به حساب می آید
محیط متشکل از دو بخش است :  محیط عمومی   و  محیط اختصاصی 
    محیط عمومی : محیطی که در برگیرنده تمتمی سازمان های موجود در اجتماع است
    محیط اختصاصی : محیطی که در برگیرنده تمامی سازمان های موجود در اجتماع است
    عوامل موجود در محیط عمومی که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد عوامل محیطی    عوامل تکنولوژی    سیستم آموزش و پرورش   سیستم سیاسی سیستم قانون گذاری       منابع طبیعی     مشخصات جمعیتی و مردمی     عوامل محیطی    عوامل اقتصادی  
    عوامل فرهنگی : زمینه های تاریخی ایدئولوژی ارزشها و هنجارهای یک جامعه را در بر می گیرد
    عوامل تکنولوژی : سطح و میزان پیشرفتهای علمی و تکنولوژی یک جامعه در عملکرد و کارایی سازمان ای موجود در ان نقش مهم دارد
    سیستم آموزش و پرورش : میزان سواد عمومی در اجتماع میزان کارایی و اثر بخشی سیستم آموزشی تعداد نتخصصین کرشناسان و افراد حرفه ای در جامعه و نسبت آن به کل جمعیت
    سیستم سیاسی : جو سیاسی عمومی در اجتماع میزان تمرکز قدرت سیاسی ماهیت تشکیلات سیاسی و احزاب
    سیستم قانون گذاری : قانون اساسی سیستم حقوقی و موازین و ماهیت آن حدود اختیارات قانونی دستگاه های دولتی قوانین و مقررات خاص حاکم بر چکونگی تشکیل وکنترل فعالیت  سازمان ها و قوانین مربوط به آن
    منابع طبیعی : فراوانی و نوع منابع طبیعی موجود و سهولت دسترسی به آن آب و هوا و سایر شرایط اقلیمی نیز در اینجا نقش موثر دارد
    مشخصات جمعیتی و مردمی : ماهیت منابع شهر نشینی و ترکیب و تمرکز جمعیت در شهر ها
    عوامل اجتماعی : ساختار طبقاتی تحرک و جابه جاییهای اجتماعی چگونگی تعریف نقش ها و تعیین وظایف اجتکتعی ساخت و ماهیت تشکیلات اجتماعی و چگ.نگی شکل گیری پیدایش و تکتمل موسسات و نهاد های اجتماعی
    عوامل اقتصادی : کالبد و قالب کلی اقتصاد نوع اقتصاد همچنین عواملی از قبیل میزان سرمایه گذاری در ابزار  و وسائل تولید و نحوه چگ.نگی مصرف در جامعه
    در حالی که محیط عمومی برای تمامی سازمان های موجود در اجتماع یکی و یکسان است محیط اختصاصی ار سازمان خاص همان سازمان می باشد
 عناصر و عوامل موجود در محیط اختصاصی سازمان های بازرگانی عبارتند از:                                                                                   کسانی که مشتری خریدار و مصرف کننده کلاهای تولیدی سازمان ویا خدمات ارائه شده آن نند
    کسانی که مایحتاج سازمان را فراهم و در اختیار آن قرار دهند
    سازمان هایی که دررقابت با سازمان ما هستند
    عوامل سیاسی اجتماعی
    تکنولوژی مورد استفاده سازمان
    هیچ سازمانی نمی تواند منفک و مستقل از محیط خود باشد
 
    سازمان و محیط یک سیستم اکولوژی را تشکیل می دهند و از آنجایی که محیط دایم در حال تغییر و تحول است سازمان نیز برای ادامه میباید دایم خود را منطبق و هماهنگ با تغییرات محیطی نماید 
    سازمان درگیر تلاشی دایمی است که هر چه بیشتر و بهتر خود را با محیط و شرایط محیطی هماهنگ کند
    فرآیندی که سازمان به وسیله ان خود را با محیط و شرایط محیطیش هماهنگ و منطبق می سازد فرآیندی پویاست که بنا به تغییرات محیطی مرتبا مورد تجدید نظر و دوباره سازی قرار می گیرد
    رابطه و چگونگی ایجاد رابطه میان سازمان و محیط بسته به چهار نوع   تصمیم گیری است که عبارتند از:                                                                                 -  تصمیماتی که بر مبنای آن بخشی از کل محیط به عنوان حوزه و قلمرو خاص سازمان انتخاب و استراتژی های لازم برای اداره و کنترل آن بکار رفته است
  تصمیماتی که بر اساس آن ساختار وظایف و روابط کاری برای کنترل و هماهنگی میان تکنولوژی و استراتژی تعین می شود
 تصمیماتی که بر اساس آن تکنولوی مناسب برای عملی کردن استراتژی ها انتخاب می شود
تصمیماتی که به منظور دوام و بقا سازمان اتخاذ می شود
 سطوح سه گانه مدیریت را می توان بر حسب نوع تصمیماتی که در هر سطح اتخاذ می شود یه طریق زیر دسته بندی می شود
رده سرپرستان یا سیستم های عملیاتی
رده مدیران ارشد یا سیستم های استراتزیکی
رده مدیران میانی یا سیستم های هماهنگ کننده میان سیستم های استراتژکی و عملیاتی
مدیرانی که در رده های عملیاتی قرار گرفته اند با مسائل و مشکلات عملیاتی روزمره و رفع و رجوع آن سر و کار دارند
 هدف مدیر یافتن راه حل و روش های عملیاتی موثر و اتخاذ تدابیری است که به موجب آن عملیات داخلی سازمان و حتی الامکان و بالنسبه از تغییرات تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشند
 نقش و وظیفه اصلی مدیرانی که در رده استراتژکی سازمان قرار گرفته اند
 بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناساییخطرات موجود در در آن و شناسایی محدودیت هایی است که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم گیری در سازمان تحمیل می کنند
 یافتن فرصت و امکاناتی می باشد که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی سازمان به وجود آید
 رده های هماهنگ کننده در سازمان میان این دو رده عملیاتی و استراتزکی قرار گرفته است و با ایفاء نقش رابط و میانجی فعالیت های این دو رده را با یکدیگر هماهنگ می نماید
 وظیفه استراتژیکی مدیریت شامل تعیین قلمرو و استراتژیک و بقاء ورشد و سازگاری با محیط می گردد
 وظایف عملیاتی مدیریت منطبق با حوزه های تصمیم گیری درباره  تکنولوژی و وظیفه هماهنگی میان دو رده استراتژکی و عملیاتی منطبف یا تصمیم گیری درباره ساختا وظایف و روابط کاری است
 مدیری که در رده خاصی قرار می گیرد مجبور و محدود به به تصمیم گیری درباره مسائلی که در حوزه مدیریتی او قرار گرفته اند وظیفه اصلی و اولیه او را تشکیل می دهد
 اگر چه در سازمان های بزرگ معمولا هیئت رئیسه و مدیر کل مسائل و موضوعات استراتژیکی را مورد بررسی قرار می دهند ومدیران میانی بیشتر وقت و انرژی  خود را صرف هماهنگی عملیات می کنند و سرپرستان بیشتر با مسائل و مشکلات عملیاتی روزانه سر و کار دارند ولی در سازمانهای کوچک اغلب لازم می آید که مدیر و یا مدیرانی وظایفی را در هر سه رده انجام دهند
 تصمیمات مدیر در ایجاد رابطه میان سازمان و محیط نقش مهم و موثر دارد
نوع تصمیمات بستگی به نوع و موضوع مدیریت هر مدیر دارد
 مشکل ترین نوع تصمیم گیری تصمیمات استراتژیکی است زیرا که در اینجا نا معلوم های محیطی نسبتا بیشتر است
 موفقیت مدیر در اتخاذ تصمیمات موثر برای برقراری رابطه میان سازمان و محیط بستگی به سهولت یا دشواری موقعیت تصمیم گیری و همچنین بستگی به مهارت و دور اندیشی او در تصمیم گیری دارد
 هر قدر میزان نامعلومی در محیط بیشتر باشد به همان اندازه تصمیم گیرنده به اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری خواهد داشت .برای این کار باید از یک طرف معلومی های موجود در محیط شناسایی و از طرف دیگر امکانات و توانایی های سازمان برای رویارویی با این نامعلومی ها ارزیابی و سنجیده شود بدیهی است که کیفیت مدیر و مهارت مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات موثر نیز عاملی است که در این ارزیابی باید در نظر گرفته شود
 میزان نامعاومی و یا نامعلومی اطلاعات در محیط را باید به عنوان یک متغییر در تصمیم گیری بشمار آید
 

 


پنج نکته عالی برای ایجاد شبکه ارتباطی کسب و کار
ساعت ٧:٠۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: کسب و کار ،ارتباطات بازاریابی

 
فریبا علومی یزدی

 به ارتباطات شبکه ای مانند راهی برای بالا بردن سطح زندگی تان بنگرید! اجازه دهید با سرگرمی همراه باشد
بالا بردن سطح زندگی؟ سرگرمی؟ چه طور این اتفاق خواهد افتاد؟
برای شروع به خودتان به دید یک شخصی که همه دوست دارند او را بشناسند نگاه کنید. سپس برای آن برنامه ریزی داشته باشید و ببینید چه اتفاق می افتد؟
توجه کنید! این چیزی است که شما باید باشید: شما در جامعه قابل رویت هستید. همواره به دنبال شانسی برای ملاقات با مردم هستید. از مردم می خواهید که درباره خودشان صحبت کنند و شما شنونده ی بسیار خوبی برایشان هستید
ببینید با چند نفر در طول یک هفته و حتی یک ماه ارتباط برقرار می کنید. شما در دانش و تجربه توانمند هستید و البته پول، و به جستجوی یک فرصت شغلی هستید
شما فرد توانمندی هستید. می توانید وعده ها و قرار ملاقات هایی که بعضی افراد در طول یک سال دارند را در عرض یک ماه داشته باشید
حالا، چه قدر طول می کشد تا بتوانید سطح زندگیتان را بالا ببرید؟جوابش زیاد سخت نیست

 کارت ویزیت خود را همه جا همراه خود ببرید  و آنچه که می خواهید به خاطر بیاورید را در پشت آن یادداشت کنید
افرادی که نسبت به کار خود جدی هستند کارت ویزیت دارند. اگر شما ندارید، لازم است که داشته باشید. اگر کار تجاری انجام نمی دهید نیز می توانید کارتی همراه داشته باشید. فقط نام و اطلاعاتی برای چگونگی برقرای ارتباط با خودتان را روی آن بنویسید. حتی می توانید یک نقل قول که دائما آن را تکرار می کنید و ملکه ی ذهنتان است را روی کارت بنویسید. خلاق باشید. از افرادی که کارت ویزیت دارند کمک بگیرید و از نمونه های کارت ویزیت ایده بگیرید و اطلاعاتی را که لازم دارید به خاطر بیاورید را پشت کارت بنویسید. شاید این اطلاعات رنگ چشم مخاطبتان، لباسی که پوشیده اند، عینک دارند و یا ندارند و هر اطلاعات مفید دیگری باشد.من شخصاً نام کنفرانسی که در آن با افراد جدید آشنا می شوم را یادداشت می کنم

 کارت های ویزیتی که خیلی خوب نباشند، امکان ایجاد رابطه تجاری را با دارنده ی کارت کاهش می دهند؛ بنابراین، ایجاد رابطه کنید
مانند خانه، رابطه تجاری بر روی فوندانسیون و پی بنا می شود. مردم با افرادی وارد رابطه تجاری می شوند که او را بشناسند، دوست داشته باشند، به او  احترام  بگذارند و اعتماد داشته باشند. ممکن است که به هر چهار مورد نیاز نداشته باشید؛ از طرفی، شاید به موارد بیشتری نیاز داشته باشید. آیا خانه ای که بر روی پی های سست بنا شود می تواند تحمل باد و طوفان شدید را داشته باشد؟ مطمئنا نه. بنابراین، پایه های روابط خود را به درستی و در زمان مناسب بنا کنید. اگر بتوانید زمان خود را سرمایه گذاری کنید، می توانید روابط تجاری خوبی را ایجاد کنید

 پیش از آنکه به شبکه ارتباطی نیاز داشته باشید،  به فکر ایجاد آن باشید
آیا شبکه ارتباطی اجتماعی دارید؟ آیا اگر دچار بحران شوید کسی به یاری تان می شتابد، اگر شغلتان را از دست دهید، اگر به مساعدت و یاری نیاز داشته باشید، اگر ماشینتان خراب شود؟ برای ساختن شبکه ارتباطی به زمان و انرژی نیاز است و پیش از آنکه به روابط اجتماعی نیاز پیدا می کنید، باید آن را شکل دهید. به هر حال، اگر صبر کنید تا زمانی که نیاز دارید رابطه اجتماعی ایجاد کنید، تقریبا دیر است. اگر رابطه ی خود را در زمان مناسب برقرار کنید، مردم در زمانی که به آنها و کمکشان نیاز دارید به یاریتان می شتابند. بنابراین، الان زمان ایجاد روابط  اجتماعی است

 سر حرف خود باشید. اگر می گویید که می خواهید کاری را انجام دهید......پس انجام دهید!
آخرین باری که فردی به شما قول انجام کاری را داده است، و در دقایق آخر با شما تماس گرفته و گفته است که نمی تواند آن کار را انجام دهد و شما را نا امید کرده است و یا بدتر، حتی به خود زحمت تماس گرفتن با شما را نداده است ، چه زمانی بوده است؟
تا به حال چند بار پیش آمده که با شخصی قرار ملاقات داشته باشید، و آن شخص دیر سر قرار حاضر شود؟ اگر یکی از این موارد را نجربه کرده باشید، ممکن است دیگر به آن شخص اعتماد نکنید. با خوش قول بودن و سر حرف خود بودن، نشان می دهید که شخص درست و امانت داری هستید

خیلی از شما ها هنوز به حرف های خودتان در کودکی هم جامه عمل نپوشانیده اید
کی بود می گفت ثروتمند شوم از مستمندان دستگیری می کنم؟
کی بود می گفت پولدار شوم یک توپ بادی برای بچه های محله می گیرم ؟ همه را یک بستنی دعوت می کنم؟
شما نبودید می گفتید ماشین بخرید پیاده ها را سوار می کنید؟


مؤلفه های گزینش نیروی انسانی
ساعت ٧:٠٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: استخدام کارکنان

مؤلفه های گزینش نیروی انسانی
نویسنده:صمد شاه محمد پور

چکیده
در این مقاله مؤلفه های اصلی گزینش کارکنان برای شغلهای از پیش تعیین شده ذکر شده است که پس از مصاحبه های مختلف و اطمینان از دارا بودن حداقل شرایط تصدی شغل از پیش تعیین شده، مورد گزینش و انتخاب قرار می‌گیرند
کلیدواژه انضباط؛ جمع پذیری؛ مدیریت بحران؛ تسلط؛ نظارت پذیری؛ تطبیق

 مقدمه
از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می‌گیرد که برای افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت1 و آزمون طبی2 انجام می‌شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط3 برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مؤلفه‌های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می‌کنیم

 انضباط
هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می‌تواند مشخصه‌ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت

 تصمیم گیری
مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه‌ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم‌گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته‌های درست می‌باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می‌نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد‌های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت

 هدفمندی
هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می‌تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مؤلفه آرمانهای شخص می‌باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند

 تحلیلگری
با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می‌رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر‌ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود

جمع‌پذیری
انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تأمین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می‌کند پس مجموعه‌ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد

 مشارکت
مشارکت فرد در کار گروهی نشان‌دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می‌شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می‌تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد

 مسئولیت پذیری
فرد اگر چه در مجموعه‌ای از همکاران مشغول کار می‌باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می‌باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می‌گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت

 هماهنگی
با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می‌توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می‌باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می‌کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می‌باشد

 مدیریت بحران
مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می‌شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید

 تجربه
تجربه بسیاری از مشکلات را حل می‌نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه‌ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه‌های گذشته و عدم اشتباه دوباره می‌تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می‌توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است

 شبیه‌سازی
در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می‌دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه‌سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه‌های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است

 سرعت عمل
در برخورد با هر مسئله‌ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می‌دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می‌توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده‌ها و طرز استفاده او از ابزار‌های رفع مشکل می‌توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد

تسلط
تسلط یک فرد بر کاری که انجام می‌دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد

کنترل
مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می‌باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تأثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش‌بینی‌های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می‌دهند

 انتخاب
انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می‌باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می‌کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه‌بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله‌ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می‌کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می‌باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می‌دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می‌کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می‌گردد

 انعطاف پذیری
انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر‌های ایجادشده توسط خود را با متغیر‌های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می‌توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می‌دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می‌توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه‌ای به انجام روش پیشنهادی نداریم
البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه‌ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد
 

نظارت‌‌پذیری
نظارت‌پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند

 اجرای سیستم
در مجموعه‌های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می‌شود و به افراد ابلاغ می‌گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می‌گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود

 پاسخگویی
پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می‌باشند انجام می‌پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می‌کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه‌های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است

تطبیق
حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می‌شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می‌نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می‌باشد

پی نوشت ها
1- ST
2- ME
3- MQ
4- system
5- socialization
6- crisis management
7- domination
8- control
9- match


مصاحبه محمد سالاری با روزنامه سرمایه در مورد معرفی کتاب بازاریابی بدون تبلیغات
ساعت ٧:٠٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: مصاحبه ،کتاب های بازاریابی ،تبلیغات ،بازاریابی بدون تبلیغات

 

بازاریابی بدون تبلیغات

    «ارتقای کیفیت فروش» در ایران سودای بازاریان پرتجربه و فروشندگان حرفه ای است. اینان دوست دارند در فضایی آمیخته از اطلاعات صحیح که در اختیار خریداران قرار می گیرد، فروش به انجام رسد. به این طریق است که هم خریدار و هم فروشنده، با شناخت دقیق از حقوق و وظایف خود، فعالیت «خرید و فروش» را به انجام می رسانند; فضایی اعتمادانگیز پدید می آید، کالا یا خدمات در کیفیت مطلوب عرضه می شود، قیمت گذاری ها منطقی و متعادل است، خدمات پس از فروش معنادار است، به شکایت مشتریان رسیدگی می شود و...
    
    محمد سالاری، مترجم کتاب «بازاریابی بدون تبلیغات»، بیش از 15 سال فعالیت حرفه ای در بازاریابی دارد که عمدتاً در حوزه حمل و نقل بین المللی است.
    
    وی با چنین انگیزه ای به ترجمه کتاب «بازاریابی بدون تبلیغات» پرداخته است. کتابی که می کوشد برای تمام مشاغل، توصیه هایی درخشان داشته باشد تا هزینه های سنگین تبلیغات را نپردازند و بهجای آن، با اجرای روش هایی بسیار ساده و پرکردن فهرست های بازبینی (چک لیست های) بازاریابی، بدون تبلیغات، مشاغل را سودآور کنند.
    
    گفت وگوی ما را با مترجم کتاب، محمد سالاری می خوانید که در پی می آید:
    
     
    
    گفت وگو از: احمد آخوندی و محسن جاوید مؤید
    
    «تبلیغات حرف اول را می زند» این باور رایجی است و این کتاب، درست خلاف جریان آب شنا می کند و می گوید: «بازاریابی بدون تبلیغات» این باور مبتنی بر چه واقعیت هایی است؟
    
    آیا تاکنون به این موضوع فکر کرده اید که روزانه چه حجمی از آگهی های تبلیغاتی را از طریق روزنامه ها، بروشورها، رادیو، تلویزیون و یا حتی پشت رسید خرید از فروشگاه ها و نیز ده ها روش دیگر بر سرشما می ریزند؟ چه تعداد از این آگهی ها در فهرست شما هستند؟ خیلی کم تر از حد انتظار.
    
    توصیه این کتاب این است به جای آن که مبلغی را خرج آگهی تبلیغاتی کنید، بهتر است این هزینه را برای توسعه شغل و مراقبت از مشتریانتان صرف کنید. ارایه محصولات و خدمات با کیفیت بالا و همچنین احترام به مشتریان و همکاران باعث سودآوری یک شغل می شود.
    
    آری خیلی چیزها در مورد بازاریابی تغییر پیدا کرده است. مشتریان بسیار دانا و فهیم هستند و خبرهای مربوط به کیفیت و یا عدم کیفیت محصولات و خدمات یک شغل به سرعت حیرت آوری در بین آنان رد و بدل می شود. تنها کاری که ارزش اجرایی دارد آن است که سخت کوشی و سرمایه را برای ایجاد یک شغل و حرفه عالی به کار گیرید و بگذارید تا مشتریان به جای شما و برای شما تبلیغ کنند.
    
    با چنین نگاهی، تعریف بازاریابی متفاوت از آن چیزی است که از برخی بزرگان و صاحب نظران شنیده شده است.
    
    بله. همین طور است. در این کتاب، بازاریابی یعنی اداره یک حرفه در حد عالی و اطلاع رسانی به مردم در مورد آن شرکت. شما هر فعالیتی که انجام دهید، حامل یک پیام است. ایجاد یک تصویر تجاری کاری نیست که توسط یک مدیر اختراع شود بلکه انعکاسی است از فعالیت شما و این که چگونه آن فعالیت را به ثمر می رسانید.
    
    گزاره این کتاب جالب است: «ما در مورد تبلیغات بسیار کم و در مورد بازاریابی بسیار زیاد می دانیم.» شاید این موضوع باعث تعجب شما شود که بسیاری از مشاغل و فعالیت های تجاری کوچک دریافته اند نیازی به تبلیغات و آگهی ندارند. آماری قابل توجه است که یک اکثریت قابل توجه (بیش از دو سوم در آمریکا) از مشاغل کوچک، فعالیت خود را بدون تبلیغات به گونه ای موفقیت آمیز اداره می کنند.
    
    به هر رو، مشاغلی هستند که نیاز به آگهی و تبلیغات دارند. ظاهراً این کتاب درباره عدم تناسب و نیاز آگهی برای بیش تر مشاغل، تردید می کند.
    
    همین طور است. چهار دلیل عمده را برای عدم تناسب و نیاز آگهی برای بیش تر مشاغل برمی شمرد که در جای خود متقاعدکننده است. این چهار دلیل چنین اند:
    
    1-آگهی جزو هزینه های اثرگذار نبوده و این ادعا معمولاً غلط از آب در می آید که (آگهی)، موجب بازگشت بخشی از سرمایه هزینه شده می شود.
    
    2-مشتریانی که بر اثر آگهی تبلیغاتی جذب می شوند، غالباً مشتریان دایمی نیستند. به عبارت دیگر، آگهی مشتریان دایمی را که برای خریدهای مجدد مراجعه می کنند، تامین نمی کند.
    
    3-وابستگی به آگهی، شغل را در برابر تغییراتی که طبق ذائقه مشتری انجام می شود، صدمه پذیر می کند و در نتیجه امکان شکست را بیش تر می کند.
    
    4-از آن جایی که درصد بالایی از آگهی ها اغواکننده اند، به این رو عوامل آگهی و تبلیغات از نظر عامه عواملی ناصادق و گاه فریبکار تلقی می شوند. مشاغلی که شدیداً برای محصولات و خدمات خود آگهی می کنند، عموماً در معرض این سوءظن قرار دارند که محصولاتشان از کیفیت مناسبی برخوردار نیست.
    
    با این استدلال ها، کارآیی تبلیغات زیر سوال می رود؟
    
    «افسانه کارآیی تبلیغات»، عنوان توجه برانگیزی است که این کتاب به طور مشروح به آن می پردازد. جمله نغزی از واردهانس، نویسنده اصول بازاریابی اینترنتی را نقل می کند که ظاهراً تیر خلاصی برای آگهی و تبلیغات است. این جمله، هزینه بالای آگهی را هدف قرار داده است و می گوید: «به واقع اختصاص هزینه بالا برای آگهی، اقرار به شکست است. من ترجیح می دهم سرمایه گذاری برای مشتریان به منظور خرید مجدد انجام پذیرد تا آن که به آگهی اختصاص یابد.»
    
    به موضوع اصلی بازگردیم و آن افسانه کارآیی تبلیغات است. اگرچه شواهد پیچیده ای از اثربخشی آگهی تبلیغاتی در دست است، اما این حقیقت آشکار نیز به قوت خود باقی است که شما نمی توانید شاخصی برای ارتباط بین افزایش تبلیغات و افزایش فروش ارایه کنید. اگر می توانستید چنین شاخصی ارایه کنید، آن گاه نمایندگی های تبلیغاتی از اجناس بیش تری که به خاطر آگهی و تبلیغات فروخته می شد، کمیسیون (پورسانت) دریافت می کردند و نه بر اساس مقدار «فضای رسانه ای که فروخته بودند.» کتاب بار دیگر به گفته «جان وانامیکر»، استاد مردم شناسی، استناد می کند که می گفت: «نیمی از پولی را که صرف آگهی می کنیم، هدر می رود; اما مشکل آن جا ست که نمی دانیم کدام نیمه هدر می رود.»
    
    در آمریکا، داستان موفقیت های بزرگ تبلیغاتی در بین جماعت خاصی رایج است و عموماً ژورنالیست های تجاری و گاهی حتی رسانه های عمومی به آن دامن می زنند و در نتیجه عده ای افراد کم تجربه در دام این هزینه های تبلیغاتی می افتند.
    
    کتاب «بازاریابی بدون تبلیغات» که خط قرمزی بر تبلیغات می کشد، چه جایگزینی برای آن دارد؟
    
    «توصیه های فردی» را جایگزین «تبلیغات» می کند. عمده ترین دلیلی که چرا تاثیر توصیه های فردی برای جذب مشتریان جدید بهتر از آگهی های تبلیغاتی است، نیز آن است که این روش از لحاظ هزینه ای اثربخش تر است. موفقیت مالی در فعالیت شغلی عمدتاً از فروش محصولات یا خدمات، به قیمتی بالاتر از هزینه های شما برای تهیه آن، تامین می شود. سه نوع هزینه اصلی در هر کاری وجود دارد:
    
     l تهیه محصول یا خدماتی که مورد نیاز مشتری است
    
    l جذب مشتری های جدیدتر
    
    l حفظ مشتری ها و تداوم خرید از سوی آن ها
    
    توجه داشته باشید که تنها دو مورد از سه مورد مزبور به جذب مشتری مربوط می شود و اگر بتوانید آن دو را با هزینه ای معقول به انجام رسانید، شرکت شما در وضع خوبی قرار خواهد گرفت. آشکار است که به روش توصیه فردی یا صرف هزینه کم تری به نسبت آگهی تبلیغاتی، موفق به جذب مشتری می شوید. افزون بر آن، آن دسته از مشتریانی که به روش توصیه فردی جذب شرکت شما شده اند، به احتمال قوی مشتری دایمی شما خواهند بود و شما را به دیگران نیز توصیه می کنند. این در حالی است که احتمال خرید مجدد از شما، از سوی مشتری جذب شده به روش آگهی تبلیغاتی، بسیار نامحتمل است.
    
    آیا جایگزین کردن توصیه های فردی به جای آگهی تبلیغاتی به آن معنی است که کاری انجام نشود و دعا کنیم تا مشتریان از ما نزد دیگران تعریف و تمجید کنند؟
    
    هرگز. اتفاقاً درست برعکس، توصیه می کند هزینه های خود را در کجا صرف کنید. وقتی تصمیم گرفتید سیاست بازاریابی خود را طبق توصیه و پیشنهادهای افراد اعمال کنید، اقدام بعدی آن است که بفهمیم چرا برخی از مردم تجربه خرید خود را به دیگران پیشنهاد می کنند ولی بعضی این کار را نمی کنند.
    
    اگر کار شما ارزش توصیه کردن را داشته باشد، پاسخ شما به سوالات زیر مثبت خواهد بود:
    
    l آیا اداره و گزارش کار شما روان و روز به روز است؟
    
    l آیا قسمت مالی و حسابداری شما منظم و به روز است؟
    
    l آیا کارکنان شما در مورد محصول یا خدمات تولید شده، تخصص و آگاهی دارند و به همکاری شما علاقه مندند؟
    
    l آیا مشتریان شما از پشتیبانی شما در صورتی که اشکالی در ارتباط با محصولات و یا خدمات ارایه شده به وجود آید، مطمئن هستند؟
    
    l آیا سایت اینترنتی شما به روز است؟
    
    همین چند سوال کوچک و پاسخگویی به آن ها می تواند شما را به تغییراتی در فعالیت کاری تان وادار کند بقیه کتاب نیز به شما کمک می کند تا تغییراتی را در محیط کاری تان اعمال کنید تا منجر به استفاده واقعی از رویه توصیه های فردی شود.
    
    چگونه این کتاب کمک می کند تا تغییراتی در محیط کاری صورت گیرد؟
    
    این کتاب کوشیده است فهرست های بازبینی (چک لیست های) «بازاریابی بدون تبلیغات» را جزء به جزء، قدم به قدم، به طور کاملاً منظم و سیستماتیک در اختیار علاقه مندان قرار دهد.
    
    برای مثال برای آن ها که کاری را تازه افتتاح کرده اند و یا سال ها در کاری سابقه حرفه ای دارند، توصیه می کند پنج نکته اساسی را در مورد ظاهر فیزیکی محل کار رعایت کنند. این پنج نکته اساسی در مورد ظاهر فیزیکی محل کارتان عبارتند از:
    
    l باید در حد هم صنفی هایتان و یا بالاتر باشید
    
    l باید بسیار تمیز باشید
    
    l عطر و رایحه خوبی داشته باشید
    
    l مرتب و منظم باشید
    
    l وب سایت شما باید هر چند وقت یک بار به تناسب و به روز شود
    
    درباره قیمت گذاری، نحوه برخورد با اطرافیان، زمینه ایجاد اعتماد، برنامه ریزی برای تعیین روش اطلاع رسانی به مشتریان و... جزء به جزء توضیحات مؤثر در این کتاب تقدیم شده است.
    
    تصور کنید دوست دارید در فعالیت هایتان شفاف سازی کنید. علاقه مندید با این رویه، زمینه ایجاد اعتماد را فراهم کنید. در این کتاب می آموزید شفافیت مالی، فیزیکی، مدیریتی، اطلاعاتی و شفافیت در هدف ها و آرمان ها را از همدیگر تفکیک کرده و برای هر کدام چه فعالیت هایی را به انجام رسانید. همچنین است اگر بخواهید طراحی و اجرای برنامه بازاریابی را انجام دهید، فهرست های بازبینی (چک لیست هایی)در اختیار شماست تا به عنوان راهنمای شما، سودآوری شغل شما را تضمین کند.
    
    مزیت این کتاب در آن است که موضوعات را به صورت یک مجموعه (پکیج) قرار می دهد. این در حالی است که افکار پراکنده در پشت میز، توفیقی ندارد.

 

 


منابع حقوق انسانی در دوره ساسانی
ساعت ٧:٠٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: منابع انسانی ،تاریخ مدیریت

دکتر پدرام جم

 

اجتماع دوره ساسانی را ترکیب متنوعی از مردمان با فرهنگ‌ها، آداب و رسوم و سنن و همین‌طور ادیان گوناگون تشکیل می‌داد. همه مردمان آزاد بومی قلمرو ساسانی، صرف نظر از دین و فرهنگ‌، اتباع شاهنشاهی بودند و اصطلاحا «بنده شاه شاهان»1 نامیده می‌شدند. مردان آزاد با رسیدن به 15 ‌سالگی، به لحاظ حقوقی واجد تمام حقوق و مسوولیت‌های مدنی شمرده می‌شدند. برای مثال، یک مرد بالغ می‌توانست اقامه دعوی کند، شهادت او در دادگاه نافذ بود و در مقام سرپرست2 خانواده خود، مسوول اعمال افراد تحت سرپرستی خود بود. در مقابل مردمان آزاد، بردگان3 قرار داشتند که به لحاظ نظری، شیء پنداشته می‌شدند. اگرچه نمی‌توان گروه اخیر را کاملا محروم از تمامی حقوق مدنی دانست اما میزان برخورداری ایشان از این حقوق بسیار اندک بود. شهادت یک برده به طور کل در دادگاه جایز نبود، مگر آن که اختلاف بر سر مالکیت همان برده بود. همچنین ممکن بود یک فرد به نسبتی آزاد و به نسبتی برده باشد.4

به جز «آزادی»، جنسیت و سن عوامل دیگری بودند که بر وضعیت افراد اثرگذار بودند. در مقایسه با مردان آزاد، زنان معمولا محدودیت‌های حقوقی مشخصی داشتند. سنت کهن، شهادت زنان را جایز نمی‌دانست اما مواردی وجود داشته که شهادت یک مرد و یک زن و حتی شهادت 2زن پذیرفته شده است. زنی که تحت سرپرستی قرار داشت، تنها با اجازه سرپرست خود می‌توانست مستقلا به کسب و کار بپردازد و درآمد خود را در اختیار بگیرد. زنان پیش از ازدواج به طور معمول تحت سرپرستی پدر و پس از ازدواج تحت سرپرستی شوهر قرار داشتند. پیچیدگی ازدواج و انواع گوناگون آن در دوره ساسانی ممکن بود وضعیت‌های حقوقی مختلفی را برای زنان به وجود بیاورد. مثلا ممکن بود زن حتی پس از ازدواج، تحت سرپرستی پدرش بماند یا این‌که به جای شوهر واقعی زن، سرپرستی وی به فرد دیگری (و حتی برادر متوفی زن) منتقل شود
کودکان معمولا تحت سرپرستی پدر و در نبود او، تحت سرپرستی پدربزرگ خود بودند. تمامی هزینه‌های مربوط به دادرسی افراد تحت سرپرستی نیز به عهده سرپرست بود
از روزگاران بسیار کهن، مجموعه‌ای از قوانین عمومی، روابط فی‌مابین ارکان حکومت و نیز حکومت و مردمان گوناگون تابعه را تنظیم می‌کرد و اصطلاحا «قانون شاهی» نامیده می‌شد. احتمالا وضعیتی نسبتا مشابه در دوره ساسانی نیز وجود داشت. در دوران ساسانی، پیروان ادیان گوناگون، جوامع ایمانی مختلفی را تشکیل می‌دادند. دین زرتشت غلبه داشت و از حمایت رسمی حکومت نیز برخوردار بود اما اغلب این امکان نیز وجود داشت که اتباع غیرزرتشتی ساسانی نیز به مقام‌های نسبتا بالا گمارده شوند، بخصوص در آن نواحی که غلبه با پیروان دیگر ادیان بود. منابع بسیار اندکی در رابطه با این حیطه حقوقی وجود دارد
در حیطه حقوق خصوصی، مجموعه قوانین مستقلی، احوالات و روابط حقوقی اعضای هر یک از جوامع ایمانی را تنظیم می‌کرد. این مجموعه قوانین، ممکن بود اشتراکات فراوانی در بعضی حیطه‌های مختلف حقوق خصوصی(همچون حقوق قراردادها) داشته باشند، اما در حیطه حقوق خانواده و اموال، وجوه افتراق نسبتا فراوانی وجود داشت. به این لحاظ، منابع حقوق دوره ساسانی دارای خاستگاه چندگانه‌ای است: منابع حقوقی مربوط به اتباع زرتشتی، یهودی، مسیحی، بودایی و دیگر جوامع دینی تابعه شاهنشاهی

منابع حقوقی زرتشتی
به سبب غلبه دین زرتشتی در دوران ساسانی، بررسی مواد حقوقی مرتبط با زرتشتیان دارای اهمیت بیشتری است. در میان این نوع منابع، متن پهلوی «مادیان هزاردادِستان» جایگاهی یگانه دارد
مادیان هزاردادِستان: این اثر تنها متن به جای مانده پهلوی است که تقریبا به طور انحصاری به مسائل حقوقی می‌پردازد. خبر وجود چنین اثری در سال 1896 میلادی به آگاهی همگان رسید. در آن سال، ادوارد وست5 در مجلد نخست بنیان فقه‌اللغه ایرانی6 از در اختیار گرفتن بخشی از دست‌نویسی خبر داد که آن را به عنوان مجموعه حقوق اجتماعی پارسیان در زمان ساسانی7 توصیف کرد.8 5 سال بعد(1901) در بمبئی بخش بزرگ‌تر این اثر تحت‌عنوان: Mâdigân-i Hazâr Dâdîstân با مقدمه‌ای از جیوان‌جی جمشیدجی مودی9 از روی دست‌نویسی متعلق به کتابخانه مانوکجی لیمجی هوشنگ هاتاریا10 به صورت فاکسیمیله11 منتشر شد. 20 برگ دیگر از همین دست‌نویس نیز در سال 1912 در بمبئی و توسط تهمورث دینشاه انکلساریا12 با عنوان
The Social Code of the Parsis in Sasanian Times or Mādigān i Hazār Dādistān. Part II
انتشار یافت. بخش‌های منتشر شده در حقیقت زمانی متعلق به یک دست‌نویس بزرگ‌تر بوده‌اند، که متاسفانه دیگر بخش‌های آن از بین رفته‌ است
زمان نگارش مادیان به طور دقیق مشخص نیست. آخرین پادشاهی که در مادیان ذکر نام وی رفته، خسرو هرمزدان(628 ـ591 م)، یا همان خسروپرویز است. در محل نام‌‌برده، صحبت از تنظیم پرسشنامه‌ای در سال بیست و ششم فرمانروایی این پادشاه است، بنابراین زمان تنظیم مادیان نمی‌تواند قدیمی‌تر از سال 617 میلادی باشد. از طرفی از آنجا که در مادیان نمی‌توان از اعراب و تهاجم ایشان یا از وضعیتی که ممکن است نظام حقوقی زرتشتیان در دوره استیلای اعراب پیدا کرده باشد اثری یافت، بنابراین زمان تنظیم این اثر باید آخرین دهه‌های فرمانروایی ساسانیان در قرن 7 میلادی دانسته شود. چنانچه گردآوری این مطالب در زمان متاخرتری نیز صورت گرفته باشد، مواد حقوقی گردآوری شده، مربوط به دوره‌ای است که نظام حقوقی ساسانی به‌طور کامل مراعات و اجرا می‌شده است.13

مقدمه کتاب مادیان هزاردادستان در تنها دستنویس باقیمانده با کاستی‌ها و افتادگی‌های بسیار همراه است و به همین دلیل، فهم دقیق آن امکان‌پذیر نیست. به همین سبب هدف و منظور فراهم‌آورنده این کتاب به طور دقیق مشخص نیست. مؤلف کتاب که خود را فَرُّخ‌مَرد وَهرامان14 معرفی کرده، این اثر را این‌گونه معرفی کرده است: «این کتاب را هزار دادِستان می‌نامند»15 بنابراین نام کتاب را باید «هَزار دادِستان»16 دانست و نه «مادیان هزار دادِستان.»

بخش عمده‌ای از مطالب این کتاب به حقوق مدنی مربوط می‌شود17 اما مطالب مرتبط با حقوق عمومی، همچون مسائل مربوط به حقوق جزا و نیز رویه قضایی نیز بخش‌های دیگری از مطالب این متن را تشکیل می‌دهند

اهمیت این اثر در این است که بسیاری از مطالب آن به هیچ عنوان در دیگر متون پهلوی نیامده و تنها منبع موجود برای مطالعه بیشتر موضوعات حقوقی در اواخر دوره ساسانی به شمار می‌رود. این اثر احتمالا نوعی کتابچه راهنما برای حقوقدانان دوره ساسانی به شمار می‌رفته است. نحوه ارائه مطالب این اثر به شیوه نقل و بیان موردی است و تعریف یا توصیفی از مفاهیم و اصطلاحات حقوقی را نمی‌توان در آن مشاهده کرد. مؤلف جابه‌جا به ذکر نظرات و آرای حقوقی گوناگون می‌پردازد و گاهی برای موردی واحد، نظرات کاملا متضاد را کنار یکدیگر نقل می‌کند

به غیر از مادیان هزار دادستان، متون حقوقی دیگری نیز وجود دارد که از آنها می‌توان در بررسی مسائل حقوقی دوره ساسانی یاری جست. این دسته از متون حقوقی پهلوی عمدتا در سده‌های سوم و چهارم هجری تدوین شده‌اند. در بهره‌گیری از این منابع، همواره باید به مساله تغییر و تحولاتی که اوضاع حقوقی جامعه زرتشتی در جریان سیطره اعراب به خود دید و شرایطی که این جامعه رو به تحلیل در رویارویی با جامعه اسلامی داشت، توجه کرد

منابع حقوقی این دوره
روایت آذرفرنبغ فرخ‌زادان: شامل 148 پاسخ آذرفرنبغ پسر فرّخ‌زاد، پیشوای زرتشتیان در قرن سوم هجری به پرسش‌های معاصران خود است. این رساله به مسائلی که زرتشتیان در جامعه اسلامی با آنها روبه‌رو بوده‌اند، می‌پردازد
روایت امید اشوهشتان: مجموعه‌ای است از 44 پاسخی که امید پسر اشوهشت به پرسش‌های مطرح شده از سوی آذرگشسپ پسر مهرآتش داده است. زمان زندگانی امید اشوهشتان قرن 4 هجری بوده و مطالب این اثر از جهت حقوق مدنی زرتشتیان دارای اهمیت زیادی است. در عین حال این اثر مسائل و مشکلات فقهی ـ حقوقی را که جامعه زرتشتی با جامعه مسلمان داشته، نشان می‌دهد
دادستان دینی: این اثر دربرگیرنده پاسخ‌های منوچهر پسر جوان‌جم به 92 پرسشی است که مهرخورشید پسرآذرماه و دیگران از وی داشته‌‌اند. مطالب دادستان دینی متنوع است
چند متن دیگر پهلوی نیز وجود دارد که ضمن شرح و بحث مسائل دینی، گهگاه به مسائلی که جنبه‌های حقوقی نیز دارند، اشاره می‌کنند. اهم این متون عبارتند از: دینکرت هشتم، روایت پهلوی، شایست ناشایست و متمم شایست ناشایست
در دیگر متون پهلوی به ندرت می‌توان شاهدی یافت که بتوان از آنها در بررسی حقوقی دوره ساسانی استفاده کرد‌. با این حال ممکن است این متون نیز دارای مطالبی باشد که در شناخت بهتر جامعه‌ای که حقوق آن موضوع بررسی است، سودمند باشد و به‌طور غیرمستقیم به درک بهتر اوضاع حقوقی اواخر دوره ساسانی کمک کند

منابع مربوط به دیگر جوامع تابعه دولت ساسانی
جامعه یهود: مهم‌ترین منبع در ارتباط با جامعه یهود ساکن قلمرو ساسانی، تلمود بابلی است. تلمود مجموعه‌ای است مرکب از میدراش و میشنا که در حدود سده 5 میلادی گردآوری شده است
جامعه مسیحی: در میان مجموعه متون به جای مانده از مسیحیان، بخصوص مجموعه بختیشوع که در اصل به زبان پهلوی بوده اما تنها از طریق برگردان سریانی آن به جای مانده، دارای اهمیت بسیار است. این منبع اطلاعات ارزشمندی در رابطه با جامعه مسیحی نسطوری ایران در اختیار ما می‌گذارد
جامعه بودایی و دیگر جوامع شرق ایران: کشف مجموعه‌ای از پوست‌نوشته‌های باکتریایی در شمال افغانستان در دهه 1990 به افزایش شگفت‌انگیز آگاهی‌ها در مورد تمدن کوشانیان و قلمرو کوشان‌شاهان انجامید. ساسانیان در سده سوم میلادی موفق شدند قلمرو کوشانیان را تحت نفوذ خود درآورند و از آن پس نماینده‌ای از سوی دستگاه مرکزی حکومت ساسانی که اغلب شاهزاده‌ای ساسانی بود، امور آن سرزمین را تحت نظارت داشت. متون حقوقی که اغلب سند قرارداد و مواردی از آن قبیل هستند، محدوده زمانی نسبتا گسترده‌ای از سده 4 تا سده 9 میلادی را در برمی‌گیرند

پانوشت‌ها
 šāhānšāh bandag
 Sālār
 Anšahrīgān
 این مورد اغلب زمانی اتفاق می‌افتاد که برده، مال مشترک 2 یا چند نفر بود و تنها برخی از مالکین برده، اقدام به آزادی وی می‌کردند. برده به همان نسبت آزادشده، مختار بود از دسترنج کار خود بهره بگیرد و مابقی درآمدش را باید به سایر مالکین پرداخت می‌کرد
 E. W. West
 Grundriss der Iranischen Philologie, V.1, p. 116
 the social code of the Parsis in Sasanian times
 vide Bartholomae, Chr., 1910, p. 4
 Jivanji Jamshedji Modi
. Manockji Limji Hoshang Hataria Library
 facsimile
. Tehmuras Dinshaw Anklesaria
 خانم ماریا ماتسوخ، موجز بودن مواد حقوقی ثبت شده در مادیان را نیز به دلایل فوق می‌افزاید که بنا به عقیدة وی، تنها در صورت آشنایی فقها و حقوقدانان ساسانی از مضامین و مفاهیم حقوقی و عدم نیاز به شرح و توضیح این موارد در دوره‌ای که این نظام حقوقی دایر و پابرجا بوده، امکان‌پذیر بوده است؛ نک
Macuch, M., 1993: Rechtskasuistik und Gerichtspraxis zu Beginn des siebenten Jahrhunderts in Iran, Die Rechtssammlung des Farrohmard i Wahrāmān, Wiesbaden, P.10
 Farroxmard ī Wahrāmān
 ēn mādayān hazār dādestān xwānēnd
16. hazār dādestān
 نک تفضلی، احمد، 1376: تاریخ ادبیات ایران پیش از اسلام، به کوشش ژاله آموزگار، تهران، ص287. و نیز
Boyce, M., 1968(a): Middle Persian Literature, Handbuch der Orientalistik, Abt. 1, Bd. 4, Abs. 2,: Literature, Lief. 1, Leiden


مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی و لزوم توجه به آنان
ساعت ٧:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: مشتریان درون سازمانی ،مشتریان برون سازمانی ،سازمان ،مشتری مداری

احسان شعاریان
 
  در دوران فعالیت یک سازمان وقایع متعددی رخ می‌دهد که در صورت عدم مستندسازی آنها، سازمان در آینده به سختی آنها را به خاطر خواهد آورد. هر سازمان با انجام پروژه‌ها، تغییرات و تحولاتی که در پروژه‌ها و یا حتی خارج از آن رخ می‌دهد و دست و پنجه نرم کردن با مسائل گوناگون و به طور کلی مواجهه با شرایطی که در مسیر انجام پروژه‌های خود دارد، اطلاعات ارزشمندی را کسب می‌کند که در حافظه سازمانی خود نگهداری می‌نماید. این اطلاعات سازمان را در مسیر فعالیت های آتی خود یاری می‌نماید. به طوری که در صورت مواجه شدن با شرایطی که پیش از این مشابه آن را تجربه کرده است، بهتر از سازمانی که اولین بار است که چنین وضعیتی را تجربه می‌کند، عکس العمل نشان داده و با تکیه بر دانشی که پیش از این کسب نموده است، عملکرد مناسب‌تری خواهد داشت
 ولی عارضه‌ای وجود دارد که سبب می‌شود تا به طور مطلوب، سازمان قادر به محافظت از حافظه سازمانی خود نباشد. این عارضه که اکثر سازمان‌ها را به خود مبتلا می‌سازد با کمرنگ شدن حافظه سازمانی و فراموشی اطلاعات ارزشمند، سبب می‌شود تا سازمان دیگر قادر به بهره‌گیری از دانشی که قبلاً اکتساب کرده است نباشد. در چنین شرایطی سازمان دچار بیماری فراموشی (آلزایمر) شده و تجربیات و بالطبع قابلیت‌هایی را که قبلاً داشته است، از دست می‌دهد. این عارضه تحت تاثیر عواملی چون گذر زمان، پراکندگی اطلاعات، ترک افراد کلیدی و ... به وجود می‌آید. برای غلبه به این عارضه سازمانی، مستندسازی وقایع و تجربیات سازمان امری ضروری محسوب می‌گردد. در سازمان هر چه کمتر به موضوع مستندسازی پرداخته شود، امکان بروزخطاهای تکراری و دوباره‌کاری‌ها بیشتر خواهد بود

علاوه بر موارد مذکور پرداختن به مبحث مستندسازی، با رویکرد دانشی نیز اهمیت دارد. دانش سازمان چه به صورت آشکار و چه به صورت پنهان، جزء مهمترین ارکان سرمایه‌های فکری به حساب می‌آید. از این رو ضرورت دارد تا اقداماتی در راستای حفظ و بکارگیری این منابع ارزشمند صورت پذیرد. مستندسازی یکی از اصلی‌ترین این اقدامات می‌باشد. مستندسازی به عنوان زیرساختی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان محسوب می‌گردد. بخش مهمی از مدیریت دانش، آشکارسازی دانش پنهان افراد سازمان و همچنین یکپارچه‌سازی و سازماندهی دانش آشکار سازمان تشکیل می‌دهد که با مستندسازی پروژه‌ها تا حد زیادی می‌توان به این اهداف دست یافت


مصاحبه‌ای خواندنی با بیل گیتس
ساعت ٧:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/۳٠   کلمات کلیدی: مصاحبه ،بیل گیتس ،ثروتمندان ،کارآفرینان



سقوط بیل گیتس به رده سوم ثروتمندترین‌های جهان


Sincerely
Rouhollah Fallah

 



فهرست اسامی ثروتمندترین افراد جهان منتشر شد اما بیل گیتس پیشتاز سال‌های اخیر این فهرست مکانی بهتر از سوم نیافت
به گزارش واحد مرکزی خبر به نقل از تلویزیون راشا تودی، در فهرست 400 نفری ثروتمندان جهان برای اولین بار بعد از 13 سال بیل گیتس رئیس شرکت مایکروسافت به رده سوم ثروتمندترین مرد جهان سقوط کرد و جای خود را به وارن بافت دیگر میلیاردر آمریکایی داد
بیل گیتس 58 میلیارد دلار ثروت دارد، اما وارن بافت هم اکنون 62 میلیارد دلار ثروت دارد و طی یک سال 10 میلیارد دلار به سرمایه‌های خود افزوده است. یک سرمایه‌دار بزرگ مکزیکی نیز با 60 میلیارد دلار ثروت در رده دوم این لیست قرار گرفته است
مجله فوربس اعلام کرد: سرمایه‌گذار مشهور آمریکایی وارن بافِت رئیس شرکت برکشایر هثوی (Berkshire Hathaway Inc) جای دوستش بیل گیتس بنیانگذار شرکت نرم افزاری مایکروسافت را در صدر فهرست ثروتمندترین افراد جهان اشغال کرد

خبرگزاری رویترز از نیویورک نیز در گزارشی اعلام کرد: در فهرست سالانه ثروتمندترین افراد جهان که فوربس آن را منتشر کرد میزان ثروت بافِت حدود 62 میلیارد دلار تخمین زده شده است
کارلوس سلیم (Carlos Slim) غول بخش مخابراتی مکزیک با ثروتی در حدود 60 میلیارد دلار در رده دوم این فهرست قرار دارد و بیل گیتس که 13 سال پیاپی در صدر فهرست ثروتمندترین افراد جهان بوده است اکنون به رده سوم این فهرست رانده شده است. فوربس ثروت گیتس را حدود 58 میلیارد دلار تخمین زده است
به نوشته فوربس، صعود بافت به رده نخست فهرست ثروتمندترین افراد جهان مسئله‌ای قابل توجه است زیرا این صعود با بروز نوسانات مالی و اقدام بافت به اختصاص بخشی از ثروت خود به امور خیریه همزمان شده است
استیو فوربس صاحب مجله فوربس معتقد است به رغم آنکه بافِت هر سال بخشی از ثروت خود را به امور خیریه اختصاص می‌دهد ولی ارزش سهام برکشایر هثوی که منبع ثروت بافت است با سرعت زیادی افزایش یافته به گونه‌ای که ثروت بافت در سال 2007 حدود 10 میلیارد دلار افزایش یافته است
بافت در ماه ژوئن 2006 اعلام کرد قصد دارد حدود 85 درصد ثروت خود را به موسسه خیریه بیل و میلیندا گیتس و سایر مؤسسات خیریه اهدا کند
کارلوس سِلیم که قبلا در بازار سهام فعالیت داشت به خرید شرکت‌های زیان‌ده با قیمت پائین و تبدیل کردن انها به شرکت‌هایی بسیار سودآور مشهور است
خصوصی‌سازی شرکت دولتی تلیمکس مکزیک که انحصار خدمات تلفن را در این کشور در اختیار دارد عامل افزایش شدید ثروت کارلوس سلیم بوده است

به نوشته فوربس، مجموع ثروت میلیاردرهای جهان که شمار آنها به 1125 نفر می‌رسد چهار تریلیون و 400 میلیارد دلار است. به نوشته این مجله، شمار میلیاردرها تقریبا در 4 سال گذشته دو برابر شده است
جوان‌ترین میلیاردر جهان که فقط 23 سال دارد مارک زوکربرگ بنیانگذار پایگاه اینترنتی فیس بوک است که ثروت وی 1.5 میلیارد دلار تخمین زده می‌شود
سه شهروند هندی رتبه‌های چهارم تا ششم فهرست ثروتمندترین افراد جهان را به خود اختصاص داده‌اند و هفتمین فرد این فهرست نیز یک شهروند سوئدی است
فهرست کامل ثروتمندترین افراد جهان در پایگاه اینترنتی مجله فوربس درج شده است

منبع : http://www.hamshahrionline.ir/news-45888.aspx

 
مصاحبه‌ای خواندنی با بیل گیتس

کارولین گراهام -خبرنگار دیلی میل- به تازگی مصاحبه بسیار جالبی با بیل گیتس در سیاتل انجام داده است، مصاحبه‌‌ای که بازتاب زیادی در فضای اینترنت پیدا کرده است

ترجمه خلاصه‌شده‌ و آزادی از این مقاله را برایتان می‌نویسم
دسترسی و قرار مصاحبه با بیل گیتس برای مصاحبه چندان ساده نبود و درست به دشواری ملاقات کردن فرماندار یک ایالت می‌مانست. مصاحبه در اتاق کنفرانس عمارت جدید بنیاد خیریه بیل و ملیندا گیتس انجام شد، یک ساختمان ۵۰۰ میلیون دلاری با دیوارهای شیشه‌ای که طوری ساخته شده است که کمترین میزان آسیب را به محیط زیست برساند

مصاحبه‌گر، در جریان این مصاحبه گیتس را از نظر مهارت‌های اجتماعی، در سطح پایین ارزیابی می‌کند. گیتس با وجود اینکه یک شرکت بزرگ چندمیلیارد دلاری را تأسیس کرده است، اما در هنگام مصاحبه، صدایش بیش از حد بلند بود و در حین صحبت کردن مدام روی صندلی می‌جنبید، دستانش را با گارد دفاعی در جلویش قرار داده بود، انگشتان پایش را تکان می‌داد و قلمش را در دستش می‌چرخاند. او از نگاه چشم در چشم عاجز بود و نمی‌توانست با ریزمکالمه یک ارتباط کلامی را آغاز کند و پی بگیرد
سال‌های زیادی از زمانی که او با همکاری پل الن در سال ۱۹۷۵، شرکت مایکروسافت را تأسیس کرد، گذشته است و حالا بیل گیتس ۵۵ سال دارد، تصویر او بارها روی جلد نشریه اقتصادی فوربس کار شده است. او در این فاصله لقب شوالیه را در سال ۲۰۰۵ را از ملکه انگلیس دریافت کرده است و در همین سال از سوی نشریه تایم به همراه همسرش -ملیندا- و بونو -خواننده گروه U2- به عنوان شخصیت برتر سال انتخاب شد

گیتس به دوستی با اشخاص مشهوری مثل اپرا وینفری و بونو افتخار می‌کند. البته او به واسطه بچه‌هایش با بعضی از مشاهیر این روزهای دنیا مثل لیدی گاگا هم آشناست، خواننده‌ای که البته با احتیاط به ترانه‌هایش در خانه بیل گیتس گوش داده می‌شود و فرزند ۱۲ سال گیتس مواظب است که کوچک‌ترین فرزند، که نه سال بیشتر ندارد، بعضی از ترانه‌ها را که حاوی کلمات ناپسند هستند، نشنود
سه فرزند بیل گیتس وقتی می‌خواهند با پدرشان شوخی کنند، ترانه‌ای از «تراوی مک‌کوی» و «برونو مارس» به نام میلیاردر را برایش می‌خوانند، ترانه‌ای که زمانی هم در آمریکا و هم در اروپا، در جدول ترانه‌های پرفروش، شماره سه بود
بیل گیتس برای دو دهه لقب ثروتمندترین انسان روی زمین را یدک می‌کشید ولی مدتی است که کارلوس اسلیم -تاجر مکزیکی- از او پیشی گرفته است. گیتس حالا ۵۶ میلیارد دلار ثروت دارد و البته ۲۸ میلیارد دلاری که او صرف کارهای بشردوستانه کرده است، در این کاهش رتبه مؤثر بوده است

گیتس سه فرزند دارد: جنیفر ۱۵ ساله، روری ۱۲ ساله و فوئبه Phoebe نه ساله. چیزی که برای گیتس مهم است آموزش خوب و سلامت آنهاست و جالب است که گیتس و همسرش تصمیم گرفته‌اند که برای هر یک از آنها تنها ۱۰ میلیون دلار ارث باقی بگذارند. گیتس دوست دارد که آنها راه خودشان را بروند و حرفه خودشان را پیدا کنند و دنبال کنند. گیتس آنها را مثل بچه‌های عادی بار آورده، بچه‌هایی که هر روز پول توجیبی می‌گیرند
گیتس خودش برخلاف خیلی از مشاهیر و میلیاردرها زندگی عادی و متناسبی را دنبال می‌کند، او مرد خانواده است و وقت برای خانواده می‌گذارد و البته زمانی را هم صرف بازی تنیس و بریج می‌کند. او گرچه خودروی لکسوس و پورشه دارد، اما دوست دارد با مرسدس معمولی‌اش بیرون برود، البته آنها وقتی به صورت جمعی بیرون می‌روند، سوار یک خودروی مینی‌ون می‌شوند

وقتی خبرنگار دیلی‌میل از گیتس پرسید که آیا بچه‌هایش آی‌پد، آی‌فون یا آی‌پاد دارند، صورت گیتس در هم رفت و گفت که انها معادل‌های ویندوزی آنها را دارند مثل یک پخش‌کننده موسیقی زون
گیتس از سال ۲۰۰۸ از کار روزانه در مایکروسافت دست کشید و به صورت تمام وقت در بنیاد خیریه‌اش مشغول شد، او هیچ علاقه‌ای به بازگشت به وضعیت قبلی در مایکروسافت ندارد. دارایی بنیاد خیریه او ۳۷٫۱ میلیارد دلار است. البته قسمتی از این دارایی را «ورن بافت» اهدا کرده است

گیتس در سال ۲۰۰۰، اتحادیه جهانی واکسن وایمن‌سازی را برپا کرد که آخرین اجلاسش به تازگی در لندن برگزار شد و در طی آن ۳٫۷ میلیارد دلار برای واکسن ۲۴۳ میلیون کودک در کشورهای فقیر در برابر پنومونی و سرخک جمع‌آوری شد. برآوردها نشان می‌دهد که این کار جان چهار میلیون کودک را درعرض چهار سال‌ آینده نجات می‌دهد
فعالیت‌های بشردوستانه و خیرخواهانه گیتس از سال ۹۴ شروع شد، همان سالی که گیتس با همسرش ازدواج کرد. در همان سال مادر گیتس -مری- به خاطر سرطان پصتان درگذشت. مادر گیتس، شش ماه قبل از مرگش در نامه‌ای به عروس‌اش نوشته بود که از کسانی که صاحب دارایی بیشتری می‌شوند، انتظارات بیشتر هم باید توقع داشت

گیتس این نامه را هنوز هم حفظ کرده است. به دنبال مرگ مادر، پدر گیتس در نامه‌هایی از او خواست که عملا کارهایی در زمینه فعالیت‌های بشردوستانه بردارد و سرانجام گیتس قانع شد که در این راه سرمایه‌گذاری کند. پدر گیتس هم در بنیاد خیریه، فعالیت دارد و هنوز هم با وجود کهولت سن و گذر از ۸۵ سالگی در این بنیاد فعال است. گیتس با فروتنی می‌گوید که این بنیاد را همسرش سر و سامان داده و او فقط چک‌ها را امضا کرده است

گیتس علاقه زیادی به سرمایه‌گذاری در زمینه واکسیناسیون دارد. وقتی از او سؤال شد که چرا در مورد سرطان، فعالیت‌های مشابهی نمی‌کند، او گفت که از دید او همه حیات‌ها، ارزش یکسانی دارند ولی وقتی آدم فکر می‌کند که می‌شود خیلی ساده جلوی مرگ یک کودک سه ساله مبتلا به مالاریا را گرفت و سال‌ها زندگی بانشاط در اختیارش قرار داد، آدم قانع می‌شود که به جای تمرکز سرمایه‌گذاری برای نجات جان آدم‌های هفتاد ساله از حمله قلبی و سرطان، در وهله اول بر واکسیناسیون تمرکز کند
گیتس نسبت به هزینه شدن درست کمک‌های بشردوستانه خوشبین است. وقتی خبرنگار به او گفت کمک‌های بشردوستانه‌ای که باید صرف مردم زیمباوه می‌شد، به یاران رابرت موگابه رسید، او اطمینان داد که نظارت درستی بر هزینه شدن کمک‌هایش می‌کند
در سؤال بعدی نظر گیتس در مورد کشورهایی مثل هند خواسته شد، کشوری که علیرغم داشتن میلیون‌ها آدم نیازمند، برنامه فضایی خودشان را دنبال می‌کنند و ۷۰ میلیاردر دارد. از گیتس پرسیده شد که آیا درست است به چنین کشورهایی کمک شود؟

گیتس ابراز عقیده کرد که چنین کشورهایی به تدریج از قالب کشورهای دریافت‌کننده کمک درمی‌آیند، او کره را مثال زد که در طی یک نسل از کشوری که محتاج دریافت کمک‌های بشردوستانه بود، به کشور ثروتمندی مبدل شده که خود، اهداکننده کمک است. چین هم از شرایط مشابه به در آمده ودر حال حاضر به کمکی نیاز ندارد، اما مردم شمال هند هنوز محتاج کمک‌های بشردوستانه هستند

گیتس گفت که چند وقت پیش به اوتار پرادش در شمال هند رفته بود، سفری که بسیار برایش تأثیرگذار بود، او در این سفر در یکی از بیمارستان‌های کودکی را دید که مبتلا به وبا بود و در حالی که به شدت مایع از دست می‌داد و رو به مرگ بود، پدرش به عنوان یک انسان نمی توانست کاری برایش بکند. او کودک سه‌ ساله‌ای را به یاد آورد که مبتلا به فلج اطفال شده بود و دیگر هرگز نمی‌‌توانست راه برود
او اشاره کرد که در اوتار پرداش کسی او را نمی‌شناخت، وقتی یکی از مقامات او را همراهی می‌کرد و از او سؤال شد شخص همراه او کیست، او به شوخی گفت فقط یک مرد سفیدپوست! در مملکتی که دغدغه اصلی تهیه غذای بخور و نمیر است، شاید مایکل جوردن یا محمد علی کلی را بشناسند، اما گیتس را هرگز

خانه مجلل صد میلیون دلاری گیتس در نزدیکی دریاچه واشنگتن قرار دارد و بیشتر از شش هزار متر مربع مساحت دارد. این خانه مجهز به آخرین فناوری‌هاست
گیتس یک خواننده حریص و مشتاق کتاب است، گویا او به کتاب‌های کاغذی بیش از انواع الکترونیک علاقه دارد، با این همه دوست‌دار کتاب‌های الکترونیک هم است و عقیده دارد آنها با گذشت زمان از انواع کاغذی، پیشی می‌گیرند
اما چیزی که در کتابخانه گیتس، مایه افتخارش است، یکی از دفترچه‌های یادداشت لئوناردو داوینچی است که او با مبلغ ۳۰٫۸ میلیون دلار در سال ۹۴ خریده است. البته گیتس اسناد و دست‌خط‌هایی از آیزاک نیوتون و آبراهام لینکلن هم در اختیار دارد
گیتس اکانت توییتر و فیس‌بوک خودش را دارد. البته او از درخواست دوستی‌های بی‌شمار به ستوه آمده است. گیتس با مارک زاکربرگ ۲۷ ساله -مؤسس فیس‌بوک- دوست است
به عقیده گیتس گذاشتن ارث و میراث چیز احمقانه‌ای است، چیز مهم به نظر او کاهش مرگ و میر اطفال از نه میلیون در سال به چهار میلیون است. گیتس که به پیدا کردن واکسن مالاریا امید دارد، آنقدر دلبسته فعالیت‌های خیرخواهانه شده است که همه کارهایی را که در نیمه اول عمر در مایکروسافت کرده است، مقدمه‌ای برای آماده‌سازی برای انجام اموارت مهم در نیمه دوم عمرش می‌داند. او حتی گیک بودن را تنها در ارتباط با انسانیت و کمک به همنوع مهم می‌داند، به عقیده او گیک کسی است که که یک کتاب ۴۰۰ صفحه‌ای را در مورد واکسن بخواند تا بفهمد که این واکسن کجاها کار می‌کند و کجاها، نه. گیگ کسی است که بتواند از اطلاعاتش برای افزایش اطلاعات مردم استفاده کند. در این صورت است که گیتس خودش را گیک می‌داند


 


لزوم هشیاری بیشتر نسبت به محیط کلان و خرد بنگاههای اقتصادی
ساعت ۸:٠٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: استاد پرویز درگی ،اقتصاد ،هوشمندی در کسب و کار

پرویز درگی

بنگاههای اقتصادی در محیط کسب‌و‌کاری شامل محیط خرد و محیط کلان احاطه شده‌اند. منظور از محیط کسب‌و‌کار، عوامل مؤثر بر عملکرد بنگاههای اقتصادی است که مدیران و مالکان بنگاهها نمی‌توانند آنها را تغییر دهند یا بهبود بخشند. در تعریفی دیگر، محیط کسب‌و‌کار مجموعه‌ای از سیاستها، شرایط حقوقی، نهادی و مقرراتی است که بر فعالیت کسب‌و‌کار حاکم است. بحث فضای کسب‌و‌کار در اصل 44 قانون اساسی دیده شده است، اما متأسفانه ما بخوبی به آن عمل نکرده‌ایم و در واقع بین 187 کشور از نظر فضای کسب‌و‌کار، اکنون در رتبه‌ی 137 هستیم. اما با وضعیت فعلی اقتصادی جهان موضوع محیط کسب‌و‌کار از منظر جهانی نیز چشم‌انداز خوبی ندارد، به‌طوری که محیط خرد شامل واسطه‌ها، تأمین‌کنندگان، کارکنان شرکتها، مردم، دولت و رقبای بنگاههای اقتصادی در یک نااطمینانی و عدم قطعیت محیطی بی‌سابقه‌ای به سر می‌برند و تمام این عوامل بیش از هر زمان گذشته تحت تأثیر محیط کلان که همان محیط ملی بازارهای هدف است قرار گرفته‌اند. محیط کلان را به‌صورت خلاصه با عوامل سیاسی- فرهنگی و اجتماعی- تکنولوژی و اقتصادی تعریف می‌کنند. 
در حال حاضر به دلیل ارتباطات گسترده بین کشورهای مختلف و تأثیرپذیری بسیار زیاد آنان از وضعیت یکدیگر، موضوع محیط کلان از سطح ملی فراتر رفته و منظری جهانی یافته است. 
روزگاری اثر پروانه‌ای شدن در تمام نقاط جهان خصوصاً در حوزه‌ی اقتصاد ملموس نبود، اما اکنون می‌بینم کوچکترین اتفاق در یک کشور دنیا نظیر یونان و پرتغال و در سطح وسیعتر در کشورهایی چون ژاپن و چین و امریکا که سهم بیشتری از اقتصاد جهان را به خود اختصاص داده‌اند، تأثیر جهانی پیدا می‌کند. 
سرعت اطلاعات و ارتباطات و به هم پیوستگی سرنوشت جهانیان به یکدیگر بیش از هر زمان دیگر تأثیرات خود را نشان می‌دهد. 
وقتی نتایج یک تحقیق در اروپا منتشر می‌شود مبتنی بر اینکه اگر بحران اقتصادی نظیر سه سال گذشته تکرار شود، از مجموع 90 بانک اروپایی، هشت بانک بلافاصله ورشکسته می‌شوند و 16 بانک نیز تزلزل جدی خواهند داشت بلافاصله به‌خاطر نگرانی مردم امریکا شاخص بورس نیویورک کاهش می‌یابد و چون امریکا به تنهایی حدود 25 درصد اقتصاد جهان را به خود اختصاص داده است لذا تأثیرات این رکود در تمام جهان خودش را نشان می‌دهد. در این شرایط، بیشتر به مفهوم دهکده‌ی جهانی پی می‌بریم. 
روز جمعه مورخ 27/5/1390 (هنگام نوشتن این سرمقاله) بهای طلا در بازارهای جهانی برای نخستین بار از مرز یک هزار و هشتصد و شصت دلار در هر اونس فراتر رفت. (هر چهار قطعه سکه‌ی تمام که 8 گرم وزن دارد، یک اونس یا 32 گرم وزن دارند). 
افزایش بی‌سابقه‌ی قیمت طلا در جهان نشان از بی‌اطمینانی شدید مردم جهان به اقتصاد فعلی است. در این وضعیت، هزینه‌های زمان، انرژی و هزینه‌های روانی بیش از گذشته افزایش می‌یابد. تداوم رکود اقتصاد امریکا و اروپا و تورم ناشی از آن کاهش بیشتر دلار و افزایش بیشتر طلا را سبب می‌شود. 
مردم در این شرایط عدم قطعیت و نااطمینانی، تمایل پیدا می‌کنند که تا حد امکان داراییهایشان را به طلا تبدیل کنند که دارایی ارزشمند کم‌حجم است. و این نشانه‌ی خوبی برای تولید و تجارت نیست؛ در این شرایط، داراییهای ثابت، سیر نزولی خواهند داشت. یا حداقل مورد معامله و گردش مالی قرار نمی‌گیرند. 
وضعیت نابسامان اتحادیه‌ی اروپا و مسائل ارزی مشترک سبب شده است که امریکا به‌صورت جدی خواهان خروج کشورهای بحران‌زده‌ای چون یونان و پرتغال از منطقه‌ی یورو بشود. از سویی هم امریکا که بخش پیشتاز اقتصادش در صنایع دفاعی و تسلیحاتی است به جهان نشان داده است که هرگاه در طول تاریخ دچار نابسامانی اقتصادی شده است در گوشه‌ای از دنیا نظیر عراق و افغانستان دست به جنگ‌افروزی زده است و به این صورت با فروش تسلیحات تا حدی ضمن منحرف کردن اذهان عموم با به دست آوردن منابع مالی جدید به وضعیت خود سر و سامان داده است. 
در بازار ایران نیز قیمت سکه از مرز 510 هزار تومان گذشت. ساده است اگر قیمت هر اونس طلا را بر 4 تقسیم کنیم و با قیمت دلار ضرب کنیم قیمت سکه به دست می‌آید. 
هر چند رئیس کل بانک مرکزی خبر از عادی شدن بازار سکه می‌دهد اما این گفته بیشتر رنگ و بوی آرام کردن بازار را به صورت دستوری می‌دهد، ولی تجربه نشان داده است که اقتصاد حال حاضر جهان و ایران دستورپذیر نیست و باید باور کنیم که اقتصاد بایدها و نبایدها سالها است که جای خود را به اقتصاد هست‌ها و نیست‌ها داده است. 
لازم است مدیران ارشد اقتصادی کشور و خصوصاً مدیران بنگاههای اقتصادی به صورت مستمر تحولات جهان را زیر نظر بگیرند و بیش از گذشته به اهمیت علم اقتصاد و علم بازاریابی ایمان بیاورند و با بهره‌گیری از نظرات مشاوران کاربلد تصمیم‌گیری کنند. 
سرعت و کیفیت تصمیمات صحیح بیش از گذشته مهم شده است. در حال حاضر استراتژیهای بلندمدت چاره‌ی کار نیست و مهمتر از برنامه‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک و هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی اهمیت یافته است. آمارها را زیر نظر بگیرید و وضعیت تورم جهانی و ایران را مطالعه کنید، هر چند متأسفانه در ایران معمولاً ضعف دستیابی به آمار صحیح را داریم. برای مثال در روزهای اخیر رئیس کل بانک مرکزی نرخ تورم تیرماه را 3/16 درصد و رئیس مرکز آمار ایران که مرجع رسمی اعلام آمارهای کلان کشور است، نرخ تورم این ماه را 6/19درصد اعلام کرده است. 
بیش از گذشته پیوستگی جهانی و تأثیرپذیری اقتصادی کشورها از یکدیگر را جدی بگیریم؛ تحولات اقتصادی را زیرنظر بگیریم. تصمیمات سریع و صحیح با بهره‌گیری از نظرات مشاوران در حوزه‌های اقتصادی، بازاریابی، سرمایه‌گذاری، مالی و حقوقی و حتی روانشناسی و منابع انسانی به جهت مدیریت اقتصادی و روانی سازمانها اهمیت یافته است. 
مدیران ارشد بیش از گذشته به مدیریت خویش همت گمارند تا بتوانند با آرامش بیشتر به مدیریت بنگاههای اقتصادی متأثر از تلاطمات محیط خرد و محیط کلان بپردازند. فارغ از تبلیغات به‌عنوان مشاور صدیق توصیه می‌کنم اگر تاکنون کتاب "چگونگی اداره‌ی کسب‌و‌کارها در بحران اقتصادی( "تألیف نگارنده) را مطالعه نکرده‌اید، حال با دقت به مطالعه‌ی این کتاب بپردازید و باور کنیم که مسائلی چون تورم، اشتغال و بیکاری و... در سطح جهان و ایران جدی است و تأثیرات آنها بر تمام جنبه‌های زندگی مصرف‌کنندگان و در نتیجه‌ سازمانها و بنگاههای اقتصادی مهم شده است. 
یادآور می‌شوم تمام تهدیدات برای مدیران هوشمند می‌تواند تبدیل به فرصت شوند، مهم این است که هوشمند باشیم، متفاوت بیندیشیم، متفاوت عمل کنیم و از شرایط بخوبی بهره گیریم. 
همان‌طور که در یکی از سرمقاله‌های قبلی یادآور شده‌ام، عامل اصلی توسعه‌یافتگی کشورها، بنگاههای اقتصادی هستند. این بنگاههای اقتصادی هستند که اشتغال ایجاد می‌کنند و زنجیره‌ی ارزش آفرینی را به حرکت وامی‌دارند. کارآفرینی ایجاد می‌کنند و با بهره‌مندی از تمام عوامل داخلی در کسب‌و کار شامل تأمین کنندگان، کارکنان، واسطه‌ها، سهامداران، مدیران، جامعه، مشتریان و مصرف‌کنندگان ادامه‌ی زندگی میسر می‌شود. بدین‌رو شایسته است که مدیران ارشد این بنگاهها با پیگیری دقیق روندهای اقتصادی جهان و ایران از تحولات اقتصادی مطلع باشند و با مطالعه و مشاوره از آثار این تحولات بر صنعت و کسب‌وکارشان آگاهی یابند. 
بپذیریم که فضای کسب‌وکارمان بیش از گذشته مخاطره‌آمیز شده است پس باید دانش ما نیز تغییر کند. بنابراین لازم است از سرمایه‌گذاری دانشی روی خودمان و همکارانمان دریغ نکنیم. گردابهای بازار بیش از گذشته نگران‌کننده شده‌اند از سویی با محرکهای تغییر مواجه هستیم. این محرکها، تهدیدات و البته فرصتهای جدیدی را برای بنگاههای اقتصادی فراهم آورده‌اند؛ نوآوریهای جدیدی صورت گرفته است و تقاضاهای جدید در جهان و ایران شکل گرفته‌اند. 
بنگاه اقتصادی شما چقدر به این فرصتهای جدید، نوآوریهای جدید و تقاضاهای جدید توجه کرده است؟ 
شرایط بازی در عرصه‌ی کسب‌و‌کار عوض شده است. رقبای جدید به میدان آمده‌اند، دقت کنید آیا تابه‌حال این حجم از توجه چین به بازار ایران را شاهد بوده‌اید؟ در طی یک ماه گذشته چند کنفرانس و همایش با همکاری سفارتخانه‌ی چین در ایران برگزار شده است؟ 
درکنار اینها کانالهای توزیع جدید شکل گرفته‌اند و در نتیجه رهبران جدید در بازارها به‌وجود آمده‌اند. تمام اینها شکل‌گیری بازارها را به‌نحوی متفاوت‌تر از گذشته سبب شده‌اند، در این شکل‌گیری، انتظارات تازه‌ی مشتریان، استانداردهای جدید از سوی مراجع مربوطه و در نتیجه قواعد و قوانین جدید شکل گرفته‌اند. تجارب مشتریان در بازارهای جدید، موجب ایجاد انتظارات بالا رفته در دیگر بازارها می‌شود. 
پس لازم است قابلیتها را در سازمان خودتان رصد کنید، نظم پرصلابت در این شرایط، لازمه‌ی موفقیت است، گلوگاههای کار را بشناسید و سریعاً برطرف سازید. ارزشهای سازمان خصوصاً فرهنگ کار را برای کارکنان تبیین کنید. به نیروهای لایق پاداش دهید و از کنارگذاشتن نیروهای تنبل و حاشیه‌ساز که نمی‌خواهند تغییر کنند، هراسی نداشته باشید. برای مدیریت ارتباط با مشتریان برنامه داشته باشید و تقاضای آنها را با نگرش علمی مورد بررسی و برنامه‌ریزی قرار دهید. 
در این شرایط، علم وهنر بازاریابی نوین خیلی می‌تواند به شما کمک کند؛ چون بازاریابی آینده را می‌آفریند و برای امروز راهکار می‌دهد. بازاریابی به ما کمک می‌کند که مشتری‌گرایی و رقیب‌گرایی را به‌صورت متوازن مورد توجه قرار دهیم و فقط نگرشهای درون به برون نداشته باشیم و با نگرش همه‌جانبه و سیستمی، تصمیمات مناسب با محیط و بازار همراه با نوآوری ساختارشکنانه داشته باشیم. مباحثی چون مدیرت برند، مدیریت تمایز، مدیریت هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی و البته مدیریت تغییر و نوآوری، در تمام شئونات سازمان بیش از گذشته مهم شده‌اند. باز هم یادآور می‌شوم پشت میز جای کوتاهی برای دیدن بازار پرتلاطم است. 
عالم عامل عاشق باشید 


هفت قانون فروش موفق
ساعت ٧:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: فروش موفق ،مهارت در فروش ،فروشندگی

برگرفته از کتاب: ساخت کسب و کار فوق‌العاده - برایان تریسی

فروش حرفه‌ای مانند آشپزی ترکیبی از علم و هنر است. هرگز بدون این هفت ماده اولیه ارزشمند، قدم به آشپزخانه نگذارید. اگر برای طبخ غذای خود، هر یک از آن‌ها را در اختیار ندارید و یا آن‌ها را با نسبت یا ترتیب اشتباه با‌هم ترکیب کنید، هیچ فروشی انجام نمی‌شود.

بیایید از تشبیه دیگری استفاده کنیم. فروش مانند شماره‌گیری یک شماره تلفن هفت‌رقمی است. اگر می‌خواهید با فرد آن‌طرف خط ارتباط برقرار کنید، باید این اعداد را با ترتیب صحیح وارد کنید. در فروش نیز باید از این فرایند مشخص هفت‌مرحله‌ای پیروی کنید تا بیشترین مقدار فروش، فروش مجدد و مشتریان معرفی‌شده را برای خود تضمین کنید.

قانون 1: تشخیص مشتریان واقعی 
اولین قانون موفقیت در فروش «تخصیص زمان بیشتر به مشتریان احتمالی بهتر» است. ممکن است مشتریان احتمالی زیادی برای محصولات و خدمات شما وجود داشته باشند، اما همه آن‌ها مشتریان احتمالی مناسب شما نیستند. همان‌طور که در فصل 5 درباره استراتژی بازاریابی هشدار دادیم، در این بخش نیز درباره فرایند فروش هشدار می‌دهیم. اغلب مشتریان احتمالی برای شرکت شما و محصولات و خدمات شما مناسب نیستند.

خریداران اصلی محصولات و خدمات شما چه کسانی هستند؟ در بسیاری از کسب‌و‌کارها، 20 درصد مشتریان، 80 درصد محصولات و خدمات را می‌خرند. کار مهم شما پیدا کردن آن 20 درصد از مشتریان است. اگر در کار معامله سهام هستید، باید مشتریانی پیدا کنید که بیش از همه معامله می‌کنند. اگر تبلیغات می‌فروشید، باید مشتریانی پیدا کنید که بیشترین تبلیغات را می‌خرند.

این موضوع کاملا واضح است، اما بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارها هیچ شناختی از بهترین مشتریان خود ندارند. وقتی از شرکت‌های مختلفی بازدید می‌کنیم که تحقیقات گسترده‌ای در بخش بازاریابی انجام می‌دهند، با این وجود تیم فروش آن‌ها هدر دادن همه‌جانبه زمان و پول را متوقف نمی‌کند، به‌شدت متعجب می‌شویم. افراد بخش خدمات مشتری، تیم بازاریابی و نیروی فروش خود را گرد‌هم آورید تا درباره بهترین خریداران بازار صحبت کنند.   
اولین کار شما تشخیص مشتریان واقعی از افراد مردد است. وقت کافی اختصاص داده و سوالاتی بپرسید. انرژی و منابع فروش شما محدود هستند. نمی‌توانید آن‌ها را برای افرادی هدر دهید که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند از شما خرید کنند. 
مشتری احتمالی مناسب ویژگی‌هایی دارد که می‌توان آن‌ها را اینگونه طبقه‌بندی کرد:

• زمان‌بندی: مشتری احتمالی نیازی واقعی دارد که توسط محصولات و خدمات شما برآورده می‌شود و هم‌اکنون این نیاز وجود دارد.

• مشکل: مشتری احتمالی مشکلی شفاف و مشخص دارد که محصول و خدمت شما آن‌را حل می‌کند.

• ارزش: مشتری احتمالی هدف مشخصی دارد که با کمک محصولات و خدمات شما با هزینه‌ای بسیار کمتر از ارزش خود هدف، می‌تواند به آن دست یابد.

• درد: مشتری ناراضی است و یا ناخرسندی‌هایی‌ دارد که برطرف کردن آن‌ها از عهده محصولات و خدمات شما ساخته است.

 
• نتیجه: مشتری احتمالی نیازی دارد و یا می‌خواهد به نتایج مشخصی دست یابد و محصولات و خدمات شما باعث می‌شود که سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر به آن نتیجه دست یابد و بدون استفاده از این محصولات و خدمات چنین امکانی برایش میسر نمی‌شد. 
شفافیت مهم‌ترین عامل در هر شرایطی است. هم شما و هم مشتری احتمالی باید به‌وضوح بدانید که چه نیاز، مشکل، هدف، نتیجه یا دردی وجود دارد و چرا محصول یا خدمت شما روشی مقرون‌به‌صرفه برای مواجهه با آن‌هاست.

قانون 2: ایجاد صمیمیت و اعتماد
با‌وجود همه داده‌ها و تخصص‌هایی که در فرایند فروش مورد استفاده قرار می‌گیرد، اکثریت قریب‌به‌اتفاق تصمیمات خرید بر پایه احساسات، مخصوصا احساس خریداران (یا اطرافیان آن‌ها) نسبت به محصول و فروشنده اتخاذ می‌شود. نوع احساس خریدار به فروشنده، نوع احساس او نسبت به کل شرکت را شکل می‌دهد. 
بهترین فرایند فروش فرایندی است که طی آن، مشکلات مصرف‌کننده را - با جزئیات واقعی - به او گوشزد کرده و سپس مزایای حاصل از راه‌حل‌های خود را به او نشان می‌دهید. البته، بزرگ‌ترین بخش فروش تا بعد از فروش ادامه پیدا می‌کند. 

وقتی فروشی انجام می‌دهید، باید خدمت یا محصول را تحویل دهید و مطمئن شوید که به‌طور رضایت‌بخشی نصب شده و مورد استفاده قرار می‌گیرد و تا زمان مشخصی بعد از فروش، پاسخگوی شکایات و نگرانی‌های مشتریان باشید. به همین دلیل، مشتری در ابتدا به‌دنبال ارتباط است. تا زمانی که مشتری نگران است، ارتباط با فروشنده بسیار مهم‌تر از خود محصول یا خدمت است.

قانونی با عنوان «قانون تلاش غیر‌مستقیم» در فروش وجود دارد. بر اساس این قانون هرچه بر ارتباطات (رویکرد غیرمستقیم) تمرکز کنید، فروش بهتری خواهید داشت. اما هرچه بیشتر بر فروش تمرکز کنید و ارتباطات را نادیده بگیرید، احتمال فروش یا برقراری ارتباط خوب با مشتری ضعیف‌تر خواهد شد.

اعتماد و اعتبار مهم‌ترین عوامل در ارتباطات فروش هستند. مشتری باید کاملا به شما (فروشنده) اعتماد کند و اطمینان قطعی داشته باشد که به تعهدات خود عمل خواهید کرد. مشتری باید معتقد باشد که کارایی محصول و خدمت شما همان است که در ابتدا گفته‌‌اید و به همان ترتیب هم باقی خواهد ماند.  

 صحبت به فروش منجر نمی‌شود. بین تعداد سوالاتی که درباره نیازها و خواسته‌های مشتری می‌پرسید و قدرت ارتباطی که شکل می‌دهید، رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. صحبت به فروش منجر نمی‌شود، پرسیدن به فروش منجر می‌شود.

به علاوه، بین گوش‌دادن دقیق به پاسخ‌های مشتریان و میزان علاقه و اعتماد مشتری به شما رابطه مستقیمی وجود دارد. واقعیت این است که گوش دادن اعتماد به‌وجود می‌آورد. برای ایجاد ارتباطی قابل‌اعتماد بین فروشنده و مشتری، هیچ راهی سریع‌تر و موثرتر از پرسیدن سوالات بسیار از مشتری و گوش سپردن دقیق به پاسخ‌ها نیست. 

هر‌چه دقیق‌تر به سخنان مشتری گوش بسپارید، علاقه و اعتماد او به شما افزون‌تر شده و پذیرای محصولات و خدمات شما خواهد بود. سوالات، کلید کار و اعتماد، عامل حیاتی در این فرایند هستند.

قانون 3: تشخیص دقیق نیازها
بسیاری از مشتریان وقتی با شما صحبت می‌کنند نمی‌دانند نیازی دارند که برآوردن آن از عهده محصول یا خدمت شما ساخته است. آن‌ها افرادی مردد هستند و صرفا به جمع‌آوری اطلاعات می‌پردازند. 
وقتی با مشتری صحبت می‌کنید، ممکن است نیازی داشته باشد که مشخص، نا‌مشخص یا غیرواقعی باشد. اگر نیاز مشخص باشد، ممکن است مشتری روش دقیق برآورده کردن آن‌را بداند و یا نداند. ممکن است نیاز واقعی او با آنچه فکر می‌کند نیاز دارد، بسیار متفاوت باشد.

اگر نیاز نامشخص و مبهم باشد، شما و مشتری تنها از طریق معاینه و تشخیص می‌توانید نیازهای موجود را به‌دقت بشناسید و روش برآورده کردن آن‌ها به‌وسیله محصولات و خدمات خود را مشخص کنید. 
در بسیاری از موارد، مشتری ممکن است فکر کند نیازی دارد، در‌حالی‌که شرایط او واقعا رضایت‌بخش است. او به محصول یا خدمت شما احتیاجی ندارد و کار شما به‌عنوان فروشنده حرفه‌ای آن است که این موضوع را به او گوشزد کنید.

پرسیدن سوالات مختلف کلی و جزئی و گوش‌سپردن به پاسخ آن‌ها، روش دقیق تعیین نیازها است. پردرآمدترین فروشنده‌ها، سوالات خود را از قبل به‌دقت آماده می‌کنند، آن‌ها را یاداشت کرده و به‌ترتیب می‌پرسند.  
بدترین فروشنده کسی است که هرچه به ذهنش می‌رسد را بیان کند و در حین مکالمه فروش، از یک مطلب به مطلب دیگر بپرد. پرسیدن سوالات نامرتبط بدون شک از اعتبار شما می‌کاهد و دستیابی به فروش را بسیار دشوار می‌کند.

قانون 4: ارائه متقاعد‌کننده
ارائه همان چیزی است که منجر به فروش واقعی می‌شود. در فرایند فروش می‌توانید اشتباهات زیادی مرتکب شوید، اما کیفیت ارائه، تعیین‌کننده خرید یا عدم خرید مشتری است. 
بهترین روش فروش، نشان دادن، توضیح دادن و پرسیدن یک سوال است. برای مثال می‌گویید: «این یک نرم‌افزار حسابداری برای مشاغل کوچک است که با آن می‌توانید همه اعداد کسب‌و‌کار خود را مدیریت کنید. آیا به این موضوع علاقه دارید؟» 
در ارائه فروش از «فروش آزمایشی» استفاده کنید. این سوالی است که می‌تواند بدون متوقف‌کردن فرایند فروش، جوابی «منفی» داشته باشد، زیرا فرصت دیگری برای ارائه پاسخ در اختیار فروشنده قرار می‌دهد. برای مثال:
 
فروشنده: آیا مایلید این نرم‌افزار را روی کامپیوتر منزل خود نصب کنید؟
مشتری: نه ترجیح می‌دهم در دفتر خود از آن استفاده کنم.  
فروشنده: مشکلی نیست. این نرم‌افزار هم روی کامپیوترهای خانگی کار می‌کند و هم روی سیستم‌های سرور.

به‌علاوه، در ارائه فروش قوی و حرفه‌ای، مرتبا به تجارب مشتریانی که با موفقیت از این محصول یا خدمت استفاده کرده‌اند اشاره می‌شود. داستان مشتریانی را تعریف کنید که شرایطی نزدیک یا مشابه با مشتریان احتمالی داشته‌، محصول یا خدمت شما را خریده‌اند و از نتایج آن راضی هستند.

قانون 5: پاسخ‌گویی مؤثر  به اعتراضات
هیچ فروشی بدون اعتراض انجام نمی‌شود. اعتراض‌ها نشانگر علاقه هستند. هر‌چه مشتری احتمالی سوالات بیشتری درباره محصولات و خدمات شما بپرسد، احتمال اینکه علاقه کافی برای خرید آن‌ پیدا کند، بیشتر است. 
«قانون شش» در مورد اعتراضات صدق می‌کند. این قانون می‌گوید تعداد اعتراضات به یک خدمت یا محصول بیشتر از شش مورد نیست. گاهی فقط یک یا دو مورد وجود دارد اما بیشتر از شش نخواهد شد. یک ورق کاغذ بردارید و پاسخ این سوال را بنویسید:

«مشتری احتمالی متناسب ممکن است چه دلایلی برای عدم خرید محصولات و خدمات من ارائه دهد؟»
حتی اگر ظرف مدت یک هفته یا یک ماه اعتراضات زیادی دریافت می‌کنید، می‌توان همه آن‌ها را در شش گروه یا کمتر طبقه‌بندی کرد. اعتراضات  احتمالی مهم را مشخص کنید و پاسخ‌هایی منطقی و مستحکم برای هر کدام از آن‌ها در نظر بگیرید تا وقفه‌ای در فرایند فروش ایجاد نشود.   

قانون 6: قطعی‌کردن فروش
بازیکنان گلف می‌‌گویند: «اولین ضربه را برای نمایش می‌زنیم، اما در ضربات بعد، پول جایزه را نشانه می‌رویم.»
تاکنون همه مراحل فروش که درباره آن‌ها صحبت کرده‌ایم را انجام داده‌ا‌ید، اما توانایی شما برای قطعی کردن فروش و وادار کردن خریدار به اتخاذ تصمیم خرید همان زمانی است که «پول را نشانه می‌روید.»
قدرتمندترین واژه در فرایند فروش «درخواست» است. افراد زیادی از عدم پذیرش و یا شنیدن واژه «نه» در مکالمه فروش هراسانند و به همین دلیل، هیچگاه درخواست نمی‌کنند. آن‌ها منفعلانه می‌نشینند و امیدوارند مشتری پیشقدم شده و خدمات و محصولات آن‌ها را بخرد. اما چنین اتفاقی به‌ندرت روی می‌دهد. حتی اگر مشتری محصولی را بخواهد، به آن نیاز داشته باشد، بتواند از آن استفاده کند و استطاعت مالی خرید آن را داشته باشد، مسئولیت فروشنده این است که به این موضوع پرداخته و از مشتری درخواست خرید کند. 

دعوت به خرید. شاید ساده ترین تکنیک قطعی‌کردن فروش دعوت به خرید است. وقتی محصول را ارائه کردید، بپرسید: «آیا نگرانی یا سوالی دارید که در موردش صحبت نکرده باشیم؟»
وقتی مشتری می‌گوید: «نه، فکر می‌کنم در مورد تمام موارد صحبت شد.» با گفتن جمله «خوب، پس چرا آن‌را امتحان نمی‌کنید؟» مشتری را دعوت به خرید می‌کنید.   
همچنین، می‌توانید درباره نحوه تحویل محصول یا خدمت صحبت کنید.
بسیاری از مشتریان تنها به‌اندازه یک درخواست با خرید فاصله دارند. تنها چیزی که احتیاج دارند کمی تشویق و ترغیب است. وقتی از آن‌ها می‌پرسید «اگر علاقه‌مند هستید، چرا آن‌را امتحان نمی‌کنید؟» از شنیدن پاسخ «حتما، چرا که نه؟» شگفت‌زده خواهید شد. 
خبر خوب این که اگر اعتماد و صمیمیت کافی ایجاد کنید، نیازها را به‌دقت تشخیص دهید، یک ارائه منفعت‌محور شفاف تدارک ببینید و به تمامی اعتراضات مشتری احتمالی پاسخ دهید، فروش خود‌به‌خود به‌سوی قطعی‌شدن پیش می‌رود. این کار ساده، آسان و تقریبا از پیش تعیین‌شده است. هیچگاه از درخواست کردن نترسید.

قانون 7: تکرار فروش و جذب مشتریان توصیه‌شده
این قانون، مهم‌ترین بخش فرایند فروش است. هدف همه کارهایتان باید مراقبت از مشتریان و حفظ آن‌ها به‌گونه‌ای باشد که منجر به خریدهای مجدد آن‌ها شده و باعث شود شما را به دوستان و آشنایان خود نیز توصیه کنند. با هر مشتری مانند مشتری میلیون‌دلاری برخورد کنید و فرض کنید که توانایی خرید حجم عظیمی از محصولات و خدمات شما را دارد و شما را به تعداد قابل‌توجهی از مشتریان احتمالی دیگر توصیه خواهد کرد.
به‌طور میانگین، هر‌کس سیصد نفر را به اسم می‌شناسد، این افراد می‌توانند دوستان، اقوام، معلمان، همکلاسی‌ها، همکاران، افرادی که در حیطه کاری خود با آن‌ها سرو‌کار دارید و یا معاشران شما مانند بانکدار یا حسابدار باشند.

فرض کنید تنها 10 درصد افرادی که مشتریان شما می‌شناسند، مشتریان احتمالی محصولات یا خدمات شما باشند. پس اگر با مشتری خود به بهترین نحو برخورد کنید، او می‌تواند سی مشتری دیگر به شما معرفی کند. هر‌کدام از این سی مشتری نیز 300 نفر را می‌شناسند و تقریبا 10 درصد آن افراد نیز می‌توانند مشتریان احتمالی شما باشند.

پس می‌بینیم که خریدار محصولات و خدمات شما می‌تواند ظرف چند ماه آینده 900 مشتری احتمالی دیگر برای شما به‌ارمغان آورد. آیا جالب‌توجه نیست؟ آیا این موضوع، در نحوه برخورد شما با مشتریانی که اکنون روبرویتان ایستاده‌اند، تفاوتی ایجاد نمی‌کند؟ امیدواریم این‌طور باشد.

فروش به مشتری معرفی‌شده به یک‌پانزدهم زمان، پول و انرژی لازم برای فروش تلفنی و یا فروش به یک مشتری جدید نیاز دارد. در خرده‌فروشی مواد مصرفی، وقتی مشتری راضی شما را به فردی توصیه می‌کند، 95 درصد فرایند فروش قبل از اولین دیدار انجام شده است. توصیه شفاهی - اگر به‌طور منظم و اصولی  به‌کار گرفته شود - روشی بسیار قدرتمند برای رشد کسب‌و‌کار است. 
 
درخواست برای ارجاع. «قابل توصیه بودن» کلید جذب مشتریان توصیه شده است. ارائه خدمات عالی و اطلاعات آموزشی به مشتری موجب می‌شود که با اطمینان شما را به دوستان، خانواده و آشنایان خود توصیه کند. وقتی از مشتریان خود مراقبت می‌کنید، آن‌ها راغب می‌شوند دوستان‌شان نیز از چنین تجربه لذت‌بخشی برخوردار شوند.

در هر فرصت ممکن درخواست ارجاع کنید. می‌توانید بگوئید: «مشتری گرامی، من واقعا علاقه‌مندم با افرادی مانند شما کار کنم، آیا افراد فوق‌العاده دیگری مانند خودتان می‌شناسید که شاید به محصولات و خدمات ما علاقه‌مند باشند؟»  
چه کسی ممکن است به شما بگوید هیچ فرد‌فوق‌العاده دیگری را نمی‌شناسد؟
وقتی یک مشتری راضی، مشتری احتمالی جدیدی معرفی می‌کند، نتیجه کار را به مشتری معرف گزارش دهید و جزئیات را برای او تعریف کنید. مردم نسبت به آنچه به دوستان و آشنایان آن‌ها گفته‌اید و پاسخ آن‌ها، کنجکاوی بیش‌از‌حدی دارند.

وقتی مشتری ارجاعی خرید می‌کند، یک نامه تشکر و یا حتی یک هدیه برای فردی که او را معرفی کرده بفرستید. گزینه مورد‌علاقه من سبد هدیه‌ای پر از خوراکی‌های خوشمزه است. مردم همیشه از دریافت هدایا خوشحال می‌شوند و اگر قدردانی‌تان را به آن‌ها نشان دهید، احتمالا در آینده نیز شما را به دیگران توصیه خواهند کرد. 
کتاب‌ها، مقالات، سی‌دی‌ها و برنامه‌های آموزش فروش بسیاری به این هفت گام فرایند فروش پرداخته‌اند. نکته مهم آن است که گاهی بهبودی کوچک در یک حوزه، منجر به موفقیت‌های بزرگ می‌شود.


چگونه در بازی ارتباط برنده شویم
ساعت ٧:٥۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: مذاکرات تجاری ،فنون مذاکره

روزنامه تهران امروز 

را می‌دانیم اما اغلب آن قدر درگیر مسائل روزانه می‌شویم که به بهترین راه‌های ممکن برای ایجاد ارتباط فکر نمی‌کنیم.
وقتی با آدم‌های موفق صحبت می‌کنیم، آنها دلیل موفقیت‌شان را در نوع رابطه و اعتمادی می‌دانند که بین شرکا و دوستان برقرار کرده‌اند.

● به نیازهای دیگران توجه کنید
همه می‌دانند که هدف از تلاش برای ایجاد ارتباط، در نهایت این است که بتوانیم با هم و در کنار هم کار کنیم، اما برای رسیدن به چنین هدفی می‌بایست توجه به دیگران را سرلوحه تلاش خود قرار دهیم. جری ایکاف یکی از نویسندگان کتاب «مرز ارتباطات تجاری» در این‌باره می‌گوید: «باید دقت کنید که دیگران برای چه چیز ارزش قائلند.» به اعتقاد وی کلید دست یافتن به چنین چیزی در «صبور بودن» و «کنجکاو بودن» است.

● با دیگران تبادل نظر کنید 
پی بردن به اینکه چه عاملی در افراد انگیزه ایجاد می‌کند نکته‌ای مهم است اما بلافاصله پس از آن باید بتوانید اعتماد ایجاد کنید. به اعتقاد «ایکاف» بهترین روش این است که با حالتی خستگی‌ناپذیر، ثابت قدم و قابل 
پیش بینی گام بردارید یعنی نشان دهید آن قدر ارزشمند هستید که دیگران بخواهند با شما ارتباط برقرار کنند. اما برای آنکه از نظر دیگران شخصیتی خودشیفته (از خود راضی) به نظر نرسید بهتر آن است که قبل از انجام هر کاری دیگران را در ‌ایده‌های خوب خود سهیم کنید. 
جان پالومبو رئیس شرکت بازاریابی DVC که برخی از مشتریانش کارکنان فیلم فوجی و تیغ ژیلت هستند در این باره می‌گوید: «هرگاه کسی را ملاقات می‌کنم، اگر نکته آموزشی مفیدی را به او نگویم، کارم را به درستی انجام نداده‌ام حالا چه او برای حرف من اهمیت قائل باشد چه نباشد، فرقی نمی‌کند.»

● از هر موقعیتی برای برقراری ارتباط استفاده کنید 
شما می‌بایست پیوسته در این فکر باشید که چگونه و کجا می‌توانید روابطی را ایجاد و آنها را تقویت کنید. یعنی از هر فرصتی مثل نوشیدن چای، صرف ناهار و شام و یا هر نوع ارتباط و تماسی که در مسافرت‌ها دست می‌دهد استفاده کنید وگرنه مجبور خواهید بود راه دور و درازی را برای رسیدن به این هدف طی کنید.

● ویژگی‌های خود را بشناسید 
حقیقتاً ایجاد روابطی خوب که منجر به تجارت موفقی شود، کار مشکلی نیست. این کار به یک تنظیم ذهنی نیاز دارد یعنی می‌بایست مترصد امکانات باشید و در عین حال به اعمال‌تان آگاه باشید. می‌توانید موانعی را که در مسیر گسترش روابط مورد نیازتان پیش می‌آید، از میان بردارید. «جیمز تام» نویسنده کتاب مشارکت بنیادی در این باره می‌گوید: به رفتارتان نگاه کنید و بازتاب آن را بسنجید. او می‌گوید: رفتارهای دفاعی که ممکن است مانع پیشرفت شما باشند را شناسایی کنید مثلاً احتمال دارد وقتی که وحشت زده و ترسان می‌شویم دیگری را غرق در اطلاعات کنیم یا در سکوت فرو رویم که این می‌تواند یک اخطار اولیه باشد. وقتی چنین رفتاری را در خود تشخیص دادید، خواهید توانست اقداماتی را به عمل آورید، آنگاه یا لازم است که آهسته‌تر پیش روید یا می‌بایست برای خنثی کردن آن رفتار هر کاری از دست‌تان برمی‌آید بکنید. با افراد مستقیماً ارتباط برقرار کنید یا مسوولیت برقراری ارتباط را برعهده دیگران نگذارید یا از واسطه کردن دیگران پرهیز کنید. برای ارتباط برقرار کردن با دیگران تلاش کنید، گهگاهی یک تلفن یا ‌ایمیل می‌تواند آنها را برای مدتی طولانی با شما مرتبط سازد. هر چند چنین ارتباطی خیلی قوی و پررنگ نیست اما مفید است، خب به هر حال هرکسی مشغله‌ای دارد و نیازی به رفتار دراماتیک نیست.

● ارتباط مستقیم برقرار کنید 
هیچگاه فکر نکنید که برقراری ارتباط از طریق شبکه می‌تواند مانند ارتباط رودررو موثر باشد. به گفته ویتمن متاسفانه ارتباطات شبکه‌ای برای خیلی‌ها هدف شده است. 
او می‌گوید: «ارتباط‌گران شبکه‌ای بیکارانی هستند که قبلاً بیکار نبوده‌اند، همه شبکه را به هم توصیه می‌کنند ولی آنها در شبکه چه می‌کنند؟ آنها مرتباً افرادی که هیچ وقت با آنها صحبت نکرده‌اند را فرا می‌خوانند و همه حرف‌شان یا «من» است یا «به کمکت احتیاج دارم»، ولی چنین کاری ایجاد ارتباط نیست بلکه نوعی چاپلوسی و تن‌آسایی است.

● هیچگاه مایوس نشوید 
حفظ رابطه در تجارت مثل حفظ رابطه در مدرسه نیست. یعنی در تجارت ممکن است با وجود آنکه طی سال‌ها دلیلی برای صحبت با کسی نداشته‌اید، بتوانید ارتباطی را دوباره آغاز کنید. حتی یک تلفن و یا ‌ایمیل می‌تواند روابط تیره و تار شده را دگرگون سازد.




نیازمــند بومی ســازی دانش بازاریابـی خـدمات مالــی هستیم
ساعت ٧:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: بازاریابی در ایران ،خدمات مالی ،دانش بازاریابی

دکتر عباس زادگان:در زمینه بازاریابی خدمات مالی، اطلاعات و مطالب کم و بیشی درسایت های خارجی وجود دارد، ولی مشکل اصلی این اطلاعات، بومی نبودن آنهاست. این مطالب متناسب با شرایط ملی ما نیست. نوع تبلیغات ، نوع اطلاع رسانی، مدلهای ذهنی، فرهنگ سازمانی، فرهنگ عمومی مردم ما با دنیا متفاوت است و به همین دلیل به شدت نیازمند بومی سازی دانش بازاریابی خدمات مالی هستیم.

نخستین جلسه کمیته برنامه ریزی (شاخه صنعت بیمه) دومین کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی (7-6 آذرماه 89) با حضور دکتر عباس زادگان معاون بازاریابی مدیر عامل بانک صادرات ایران و مدیرعامل سابق شرکت بیمه نوین و با مشارکت نمایندگان بیمه مرکزی، پژوهشکده بیمه و شرکت های بیمه متشکل از مدیران و کارشناسان روابط عمومی و بازاریابی این شرکت ها درمحل برج سپهر بانک صادرات ایران برگزار شد.

 

دکتر عباس زادگان طی سخنانی اظهار داشت: بانکها، شرکت های بیمه، بورس و سرمایه گذاری، باتوجه به شرایط داخلی و بین المللی نیازمند برنامه ریزی جدید و اتخاذ استراتژی های مناسب برای معرفی و ارائه خدمات مالی به مشتریان خود می باشند. سازمان های ارائه کننده خدمات مالی مثل بانک، بیمه و بورس دربسیاری از مسائل مربوط به بازاریابی دارای وجوه مشترک هستند، زیرا خدماتی که عرضه می کنند، نامحسوس است. بنابر این سازمان های مذکور از الگوها و استراتژی های بازاریابی مشابهی برخوردار هستند و به همین دلیل از دیدگاه علمی می توانند به طور مشترک فعالیت کرده و به همفکری، همکاری و تبادل تجربه در این زمینه بپردازند.

 

معاون بازاریابی بانک صادرات ایران افزود: در دومین کنفرانس بین اللملی بازاریابی خدمات مالی که آذرماه  سال جاری برگزار می شود، می توانیم درس های خوبی از تجربیات یکدیگر بیاموزیم و از این طریق بتوانیم به الگوها و نظریات جدیدی که به پیشرفت برنامه های بازاریابی ما کمک می کند، دست یابیم. هدف این کنفرانس آن نیست که تعدادی مقاله تهیه شده، چاپ و توزیع شود، بلکه هدف اصلی برگزاری آن، این است که از تجربیات علمی و عملی یکدیگر استفاده کنیم و بتوانیم برنامه های بازاریابی بانک ها، بیمه، بورس و سرمایه گذاری را با سرفصل های مشترک و با بهره گیری از تجربیات ملی، بومی سازی کنیم و همه ما از نتایج آن بهره مند شویم.

 

وی همچنین افزود: در زمینه بازاریابی خدمات مالی، اطلاعات و مطالب کم و بیشی درسایت های خارجی وجود دارد، ولی مشکل اصلی این اطلاعات، بومی نبودن آنهاست. این مطالب متناسب با شرایط ملی ما نیست. نوع تبلیغات ، نوع اطلاع رسانی، مدلهای ذهنی، فرهنگ سازمانی، فرهنگ عمومی مردم ما با دنیا متفاوت است و به همین دلیل به شدت نیازمند بومی سازی دانش بازاریابی خدمات مالی هستیم و به اعتقاد من دبیرخانه کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی انجام این مهم را آغاز کرده و برای توفیق بیشتر، نیازمند حمایت و پشتیبانی نظام بانکی، صنعت بیمه و بورس کشور می باشد.

 

دکترعباس زادگان در بخش دیگری ازسخنان خود خاطرنشان کرد: درکشورما کنفرانس ها و سمینارهای زیادی برگزار می شود، ولی بیشتر آنها نتایج علمی و کاربردی قابل استفاده ای ندارند. اما تجربه اول کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی که اینجانب نیز به عنوان مدیر عامل یک شرکت بیمه از نزدیک با آن ارتباط داشتم، نشان داد که برگزارکنندگان آن تلاش دارند کنفرانس به نتایج کاربردی و موثری دست پیدا کند تا بانک ها، موسسات مالی واعتباری، شرکت های بیمه، بورس و سرمایه گذاری بتوانند درعمل از آن استفاده کنند.

 

معاون بازاریابی بانک صادرات ایران در ادامه سخنان خود ازشرکت کنندگان جلسه در خواست کرد تا پیام این کنفرانس را از طریق امکانات موجود خود مانند نشریات داخلی، وب سایت، گفتگوها، سخنرانی ها و همایش های درون سازمانی اطلاع رسانی کرده و به مدیران و کارشناسان سازمان خود منتقل کنند تا آن دسته از افرادی که علاقمند موضوع هستند یا تجربیات ارزشمندی دراین زمینه دارند، مطالب خود را در این کنفرانس مطرح نمایند.

 

وی در پایان ضمن دعوت کلیه مدیران عامل بانک ها، مؤسسات مالی و اعتباری، شرکت های بیمه ، بورس و سرمایه گذاری برای مشارکت در برگزاری این کنفرانس، اظهار امیدواری کرد که کلیه مقالات و تجربیاتی که در این کنفرانس مطرح می شود، به عنوان یک منبع یادگیری در اختیار مخاطبین قرار گیرد و در توسعه دانش بازاریابی خدمات مالی موثر واقع شود.

 

خاطرنشان می شود، علاقمندان می توانند جهت ارسال مقاله به این کنفرانس و کسب هرگونه اطلاعات مورد نیاز به وب سایت این مرکز به نشانی www.FSMcenter.com مراجعه نموده یا با شماره تلفن های 2-66596661 تماس حاصل نمایند.


چهارمین همایش صنعت تبلیغات ایران
ساعت ٧:٥٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: تبلیغات ،سمینار

روز سه شنبه ۱۲ مهرماه در چهارمین همایش صنعت تبلیغات ایران سخنرانی داشتم. جلساتی از ماهها قبل به عنوان عضو شواری سیاستگذاری در اداره کل دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی وزارت فرهنگ و ارشاد برگزار شد که در آن شرکت فعال داشتم.

حاصل آن جلسات به این همایش یک روزه انجامید. مبتنی بر آن جلسات، ۱۰ سخنرانی در ابعاد متنوع تبلیغات طراحی شد.آنچه در پی می‌آید، تنها گزیده‌ای است از موضوعاتی که در همایش صنعت تبلیغات ایران ارائه کردم. بجاست که بگویم من تنها سخنرانی بودم که موضوع تبلیغات را از نگاه تحقیق و پژوهش مورد بررسی قرار دادم. سایر سخنرانان، حاصل دیدگاه‌های خود را عنوان کردند.

 پژوهش درباره نقاط قوت و ضعف آژانس تبلیغاتی کشور

درباره نقاط قوت و ضعف صنعت تبلیغات کشور در طول این سالها بسیار سخن گفته شده است. اما آنچه به آن نیاز داریم فراتراز حرف و صحبت، و آن پژوهش است. بدون پژوهش می‌توانیم حدسیات سازمان نایافته خود را در قالب پژوهش ارائه دهیم. از آن تلخ‌تر، بر پایه‌ی این حرف و حدسیات سازمان نایافته، فعالیتهای تبلیغاتی را طراحی و اجرا کنیم. ضرب‌المثل فارسی    

      چون نهد خشت اول معمار کج   تا ثریا می‌رود دیوار کج

بدین رو برای اجتناب از حرف‌ها و صحبت‌ها، پژوهشی تدوین و اجرا شد که حاصل آن را در این همایش تقدیم حاضران همایش کردم.

این تحقیق، تحقیقی کیفی و مبتنی بر مصاحبه‌های عمیق بود. نمونه‌های آماری آن عبارت بودند از :

-        شرکت‌های تبلیغاتی

-        اساتید دانشگاه

-        مشاورین تبلیغاتی

-        شرکتهای صاحب آگهی

-        مدیران و کارشناسان نهادهای سیاستگذار

-        مصرف‌کنندگان مخاطب تبلیغات

آنچه گفتنی است آنکه آژانس‌های تبلیغاتی در ایران دارای ساختار کاملاً استاندارد نیستند. بدون تردید در سال‌های اخیر تحولات عمیقی در آژانس‌های تبلیغاتی در ایران رخ داده، اما همچنان این تحولات را صرفاً در جذب هرچه بیشتر گروه تکنیکی و عمدتاً گرافیست شاهد بوده‌ایم. این در حالی است که در کشور ترکیه به دلیل فعالیت پیگیر و پشتوانه‌های آکادمیک و حرفه‌ای، تحولات اساسی در آژانس‌های تبلیغاتی ترکیه رخ داده است.

همکار خوبم فرزاد مقدم در این‌باره نقل می‌کرد که ساختار منظم و علمی در آژانس‌های ترکیه به گونه‌ای است که طبقه‌بندی و تخصص‌گرایی در آن آژانس‌ها کاملاً مشهود است. به گفته مقدم، آژانس‌های درجه ۳ در ترکیه فراتراز آژانس‌های درجه یک تبلیغات در ایران هستند. دلیل آن نیز رقابتی فراگیر در ترکیه پدید آمد و سبب شد تا آژانس‌های کشور ترکیه، خود را با آژانس‌های اروپایی مقایسه کنند.بدین‌رو پس از طی روندی سخت و دشوار توانستند در این رقابت، حضور جدی یابند.

به گواه اسناد و مدارک در اواخر دهه‌ی ۱۳۲۰، شرکت‌های شبه آژانس در ایران پا گرفتند و موج بزرگ تشکیل شرکت‌های تبلیغاتی شروع شد. در آغاز با تکیه بر نبوغ و فراست، تقلید از کاتالوگ‌های خارجی، تبلیغات بومی شکل گرفت. بعدها همین روند با فراز و فرود تداوم یافت و در سال ۱۳۵۰ یکی از شرکت‌های ایرانی تبلیغاتی توانست جایزه بهترین تبلیغات بخش روابط‌عمومی را در مسابقه بین‌المللی سازمان جهانی از آن خود کند.

جالب است بدانیم که در سال ۱۳۷۷، انجمن صنفی تبلیغات تأسیس شد و این فاصله بسیار طولانی ظاهراً با شکوفایی تبلیغات تؤام نبوده است. اکنون به گواه آمارها، ۵۰۰۰ شرکت تبلیغاتی دارای مجوز، ثبت شده در ایران  داریم.

نقاط قوت کانون‌های تبلیغاتی

تعداد شرکت‌های تبلیغاتی درایران روند روبه‌ رشد دارد. حضور هنرمندان و متخصصان حرفه‌ای باعث افزایش کیفیت بصری و تکنیکی تبلیغات شده است. هنرمندان و متخصصان حرفه‌ای به دلیل دسترسی آسان به اینترنت، بیش از هر زمان دیگری در معرض کارهای حرفه‌ای جهانی و سایر کشورها قرار می‌گیرند.

می‌دانیم آثار علمی در زمینه تبلیغات نیز روند جهشی دارد. پیش از این، تعداد کتاب‌های حوزه تبلیغات بسیار اندک و انگشت شمار بود. اما در سالهای اخیر شما با مراجعه به کتابفروشی‌ها و ناشران در می‌یابید تا چه حد مترجمان و مؤلفان آثارشان چاپ و منتشر شده است. سمینارها، کارگاه‌ها و همایش‌های علمی و حرفه‌ای نیز در حال افزایش است و این وضعیت مطلوبی است تا کانون‌های تبلیغاتی بیش از گذشته خود را به دانش علمی و حرفه‌ای تبلیغات مجهز کنند.

سالها پیش هر بار که صحبت از تبلیغات می‌شد، نهادهای سیاستگذار اظهار می‌داشتند که تبلیغات پیامد فرهنگ مصرف و عاملی تزئینی است. اما در این سال‌ها تقریباً دراین‌باره کمتر می‌شنویم. در باره نقاط قوت آژانس‌ها توضیحات مشروح‌تری در همایش داده شد که بهتر است با اداره کل دفتر تبلیغات و اطلاع‌رسانی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی تماس بگیرید تا تمامی مطالب درج شده و موضوعات رادر دسترس شما قراردهند.

آسیب‌های کانون‌های تبلیغاتی

تعداد کانون‌های تبلیغاتی ثبت‌شده فراوان است، اما شرکتهایی که فعال باشند، بسیار اندک هستند. بسیاری از شرکت‌های تبلیغاتی، شرکت‌های چندنفره هستند و این درست همان موضوع عدم تخصص‌گرایی را در آژانس‌های تبلیغاتی آشکار می‌سازد. عمر شرکت‌های تبلیغاتی در ایران بسیار بسیار محدود است. اگر بخواهید تعداد شرکت‌هایی را که در دهه ۱۳۷۰ فعال بودند، را اینک جستجو کنید، تعداد اندکی از ان شرکت‌ها باقی مانده‌اند. آنهایی که تحصص نداشتند، از گردونه حذف شدند و چون بسیاری حضور ندارند، آشکارا می‌توان پی برد که ساختاری سطحی و ابتدایی داشتند.

از دیگر سو می‌توان آژانس‌های تبلیغاتی را مورد ارزیابی قرار داد که آژانس‌ها کمتر روند روبه‌ رشد دائمی دارند. بسیاری از آژانس‌های تبلیغاتی در حال نوسان هستند.

نگاه آژانس‌ها را باید تغییر داد. آژانس‌ها باید در خدمت صاحبان آگهی و شرکت‌های تولیدی و خدماتی باشند. در پرسش از صاحبان آگهی دریافتیم که شرکت‌های تولیدی و خدماتی احساس نمی‌کنند که شرکت‌های تبلیغاتی، شرکا و مشاوران ایشان هستند.

صاحبان آگهی در مراجعه به شرکتهای تبلیغاتی احساس بازی برد- برد نمی‌کنند. گاه آنچنان در لابه‌لای رفتارهای غیرحرفه‌ای گرفتار می‌شوند که اگر می‌توانستند مفّری بجز تبلیغات داشته باشند، کمتر به کانون‌های تبلیغاتی مراجعه می‌کردند.

اثربخشی تبلیغات نزد صاحبان آگهی تقریباً نامعلوم است. آژانس‌های تبلیغاتی همواره درباره نتایج درخشان تبلیغات صحبت می‌کنند اما ملاک اثربخشی تبلیغات نیز نزد آنان مشخص نیست. جالب است بدانیم تحقیقات بازار برای شرکت‌های تبلیغاتی چندان معنادار نیست. برخی شرکت‌های تبلیغاتی از تحقیقات بازار به عنوان موردی تزئینی و اضافه بر سازمان برای مشتریان بزرگ خود استفاده می‌کنند.

آژانس‌های تبلیغاتی در ایران، ادعای انجام بسیاری کارهای تبلیغاتی را دارند که نیروی متخصص آن را ندارند. خرید رسانه، تولید پیام و تولید آگهی و بسیاری از فعالیتها، بخشی از ادعای بسیاری از شرکت‌های تبلیغاتی است که عمدتاً برای جذب کار و جذب پروژه برآن اصرار می‌ورزند.

فقر ایده‌های خلاق تقریباً سایه سنگین خود را بر روی بسیاری از شرکت‌های تبلیغاتی گسترده است و در نبود آن، تقلید از اینترنت، تقلید از تبلیغات غرب روند فزاینده‌ای دارد.

اذعان باید کرد که به لحاظ آکادمیک نیز درسال ۱۳۷۸ رشته تبلیغات در مقطع کارشناسی ارشد در دانشکده صدا و سیما تأسیس شد که پاسخگوی نیاز صنعت تبلیغات نیست. برخی کارشناسان در این‌باره توضیحاتی دارند از جمله آنکه پیوند این رشته با سازمانی به نام صدا و سیما نیز گاه تنگناهایی را برای تبلیغات مهیا می‌کند.

درباره آسیب‌های تبلیغات برای صاحبان آگهی، صاحبان رسانه، بخش عمومی، مخاطب و صنف تبلیغات به تفضیل سخن گفتم همچنین در این سخنرانی راهکارها و پیشنهادات متنوعی برای هر کدام به صورت جداگانه عنوان کردم. عرضه تمام موضوعات را می‌توانید از اداره کل دفتر تبلیغات و اطلاع‌رسانی وزارت فرهنگ و ارشاد جویا شوید که برگزارکننده این همایش بود.


پنج استراتژی برای هوشمندانه کار کردن به جای زیاد کار کردن
ساعت ٧:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: مدیریت

پروانه گودرزی - روزنامه دنیای اقتصاد 

بیشتر افراد این توصیه را شنیده‌اند که باید هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می‌کنند.

 


این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می‌شود:

  


۱) استراتژی اول: تمرکز
فکر می‌کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به‌خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.

۲) استراتژی دوم:اهرم
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

۳) استراتژی سوم:تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت‌های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه‌ای را استخدام کرده‌ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

۴) استراتژی چهارم: مدیریت زمان
من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت‌های دیگرتان ترکیب کنید(رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می‌توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید. 
سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.
اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه‌ریزی کنید متوجه می‌شوید که فرایند‌های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

۵) استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها 
من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید; ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.

استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است.
شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه‌هایی که می‌توانید این استراتژی‌ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.


کسب و کارتان بدون شما زنده می‌ماند؟
ساعت ٧:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: سیستم بازاریابی

سیستم‌سازی در کسب و کار


مترجم: آذین صحابی - روزنامه تفاهم 

چند ماه پیش، یک ماه در بیمارستان بستری بودم. وقتی سرکارم برگشتم. دیدم که همه چیزرو به راه است و اوضاع مثل قبل جریان عادی اش را در پیش دارد. خوشحال شدم اما ناگهان فکری به ذهنم خطور کرد و ترس برم داشت. با خودم گفتم:«آیا این کسب و کار من بدون من هم می‌تواند به کارش ادامه دهد؟ اگر مدتی سرکار نیایم چه خواهد شد؟» ناگهان حقیقتی را فهمیدم و آن اینکه من تنها کسی بودم که واقعا می‌دانست در این شرکت چه خبر است.

وکیل، مشاور و ناشر کتاب‌های من تنها اندکی راجع به کارها و مسائل مهم کسب و کار من اطلاعات داشتند و آنقدر نمی‌دانستند که اگر مدتی تنهایشان می‌گذاشتند بتوانند به کارها سروسامان دهند. من واقعا نگران شدم و همین نگرانی بود که باعث شد به فکر چاره ای بیفتم. ایده‌هایی که به فکرم رسید اینها بودو به من کمک کرد. فکر می‌کنم برای شما هم مفید باشد: روندهای حاکم بر فعالیت‌های کسب و کارتان را یادداشت کنید. مثلا من نوشتم:

یک خبرخوب: من کاملا می‌دانم که هر روز چه اتفاقی می‌افتد، فردا چه کار باید کرد و از تمامی جزئیات کسب وکارم آگاهم. 
یک خبر نه چندان خوب: من تنها کسی هستم که از تمامی امور جاری باخبرم و می‌دانم که واقعا چه خبر است. 

● خب حالا مشکل کجاست؟ 
به این مثال توجه کنید. من به عنوان مدیر این کسب و کار می‌خواهم به تعطیلات بروم و اصلا خوشم نمی‌آید که در تعطیلات هم کار کنم! علاوه بر این تنها کسی که می‌داند چطور کارها را به جریان بیندازد و در مسیر اصلی هدایت کند، همین کسی است که می‌خواهد به تعطیلات برود. حالا چطور اینچنین چیزی ممکن است؟ 

منظور من از یادداشت کردن روندهای کار و سیستم انجام یک کسب و کار اینست که همان کارهایی که خود شما هنگام مواجهه با موقعیتی خاص انجام می‌دهید، مرحله به مرحله روی کاغذ بیاورید. این کار دو مزیت دارد؛ یکی این که وقتی شما شرکت را ترک کنید یا مدتی بیمار شوید یا به تعطیلات بروید، کارمندانتان گیج و دست‌پاچه نمی شوند و به عبارتی خرابکاری نمی‌کنند! آنها مضطرب نیستند چرا که می‌دانند همان کسی که هنگام حضور فیزیکی‌اش کسب وکار را راهبری نموده، راهنمایی‌شان می‌کرد، اکنون هم وجود دارد. روی جملات کاغذی که قبلا مفاهیمش را به خاطر سپرده‌اند و الان جایگزین او شده است! 

نکته دوم اینست که خود شما هم سود خواهید برد. وقتی جزئیات پروسه کارتان را عینا مشاهده کنید، می‌فهمید که چه مراحلی زائد هستند، کدام‌ها را باید منسجم کنید، چه چیزهایی را باید اضافه کنید و کدام‌ها باید حذف شوند. این دخل و تصرفات کیفیت کسب و کارتان را ارتقا داده تکمیل کارها را تسریع می‌کند.

برای مثال پروسه کاری خودم را برایتان مثال می‌زنم: من یک مشاور هنری هستم و هنگامی که مشتری جدیدی تماس می‌گیرد، این مراحل را یکی یکی کامل می‌کنم:

▪ با او قرار ملاقات می‌گذارم 
▪ درباره خواسته‌ها و انتظاراتش پرسش می‌کنم. 
▪ نحوه پرداخت هزینه‌های مشاوره ام را جویا می‌شوم. 
▪ بسته‌ای در اختیارش می‌گذارم که درباره من و شرکتم، فعالیت‌ها و سیاست‌هایمان، خدمات مشتری، قیمت‌های کارمان و دیگر اطلاعات لازم توضیح می‌دهد تا او کاملا درباره ما آگاهی پیدا کند. و معلوم است که کارت‌های ویزیت را هم به او می‌دهم. 
▪ تاریخ روز و ساعتی که با او ملاقات کرده‌ام یا این بسته را برایش فرستاده‌ام را یادداشت می‌کنم. 
▪ در کامپیوترم فولدر جدیدی را به او اختصاص می‌‌دهم و تمامی داده‌های مربوط به آن مشتری را نگهداری می‌کنم. 
▪ هر گونه خدمات یا کالاهایی را که به او ارائه کرده‌ایم را در همین فولدر و البته در زیر مجموعه‌ای از آن ثبت می‌کنم و نام فولدر اصلی را اسم مراجع مذکور قرار می‌دهم. 
▪ در این فولدر تمامی روش‌هایی که می‌توان با او تماس گرفت را نیز ثبت می‌کنم (شماره تلفن، آدرس، ایمیل، فکس و صندوق پستی) 
▪ وقتی که به او خدمات ارائه می‌کنم، مرتبا با او تماس می‌گیرم و به ایمیل‌ها یا تماس‌های تلفنی‌اش پاسخ می‌دهم. 
▪ در کنفرانس‌ها، کارگاه‌های آموزشی و جشن‌ها، او را دعوت می‌کنم. 
▪ در تعطیلات کریسمس یا روز تولدش، کارت تبریک می‌فرستم. 
▪ از او می‌خواهم که نظرات خود را درباره کارهایم بگوید. 
▪ برای مشتریان امکان مشاوره تلفنی با شخص خودم فراهم می‌کنم. 
▪ در وب سایت مناسبی که خلق کرده‌ام تمامی اطلاعات لازم را قرار می‌دهم تا کار مشتری هر چه آسانتر شود. و پس از تمامی این مراحل، درآمدهایم را در سیستمی اتوماتیک قرار می‌دهم تا مستقیما به حساب بانکی‌ام واریز شود.

خب حالا به تمامی این جملات دقت کنید. 
چه می‌بینید؟ افعال اول شخص مفرد و کلمات من، می‌دهم، می‌گیرم، می‌کنم، می‌فرستم و امثال اینها که تمامی به من و شما برمی گردند و باز هم معلوم می‌شود که شما هم مثل من تنها فاعل کلیدی کسب و کارتان هستید. من این نکته را فهمیدم و با همان استراتژی که گفتم، این روند را اصلاح کردم. اما یادداشت کردن تنها گام اول است. باید از یک همکار مورد اعتماد مثلا معاونتان کمک بگیرید که بعد از شما نفر دومی باشد که روش به جریان انداختن کار را می‌داند و قادر است درهنگام غیبت مدیر، کارمندان را هدایت کرده کارها را سر و سامان دهد.


ده مرحله برای رسیدن به خود مدیریتی
ساعت ٧:٥٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: مدیریت ،خود سازی ،پیشرفت شخصی

برگرفته از کتاب هنر موفق بودن نوشته ریچارد دنی - مترجم: مهدی غروی - نشر آزادمهر 

تغییر عادات و رویه‌های بد و پذیرش نقاط ضعف، بنیاد و پایه خود مدیریتی است. بنابراین اجازه دهید تا از این ده مرحله عبور کنیم تا این اصول را به طور موثری تقویت نماییم.

 

1-آنچه می‌گویید و نحوه بیان آن را کنترل کنید.
آنچه می‌گویید کنترل کنید. به کلماتی که از دهان شما خارج می‌گردد، مدیریت کنید. این حقیقتی شناخته شده است که گوش کردن بیش‌از سخن گفتن، منفعت دارد(به هر حال ما دو گوش داریم و یک دهان). همچنین به خاطر داشته باشید که سخن گفتن در میان کلام دیگران بی‌ادبانه است. بنابراین باید تصمیم بگیرید چه زمانی بهتر است ساکت باشید و گوش کنید و چه زمانی بر نقطه‌نظر خود پافشاری کنید. حفظ تعادل کلید یک محاوره روان است، اما اگر رعایت این‌کار برایتان دشوار است، ساکت بمانید.

یکی از مشخصات افراد بسیار موفق و مشهور آن‌است که ظاهرا شنونده خوبی هستند. در حقیقت این امر زاده خود‌‌ مدیریتی است. آنان به تعادلی میان شنیدن و سخن گفتن رسیده‌اند.

2-خود کنترلی را از‌دست ندهید
از دست دادن خود‌کنترلی به سرعت کفه تعادل را به نفع دیگران برهم می‌زند. بسیاری از افراد مقادیر بسیار زیادی از ثروت و قدرت خویش را به خاطر انتقام‌گیری خشم و تلاش برای بازاریابی خویش، از دست می‌دهند.

مطمئن گردید که چهره شما همواره نشانه‌ای دال بر لبخند یا تفکر داشته باشد. اگرهرگز از خود خشم، ناراحتی یا عدم کنترل نشان ندهید، همواره چهره‌ای قابل‌اعتماد خواهید بود و موقعیت را در کنترل خود خواهید داشت. وقتی کنترل خود‌را از دست بدهید همه‌چیز را از دست خواهید داد.

بنابراین از مغز خود استفاده کنید و به خاطر داشته باشید که آنچه دیگران می‌گویند، فکر می‌کنند و یا انجام می‌دهند، اهمیتی ندارد، فقط آنچه شما انجام می‌دهید، مهم است.

3-کار دشوار را در ابتدا انجام دهید
نکته سودمندی که در طی سال‌ها تجربه‌ام دریافتم این‌است که همواره کار دشوار را در ابتدا باید انجام داد و این‌کار نیاز به خود‌انضباطی دارد ولی بسیار آسان است. آقای شکست می‌گوید: اون رو بعد انجام بده، مشغول کاری بشو که جالب‌تر و لذت‌بخش‌تر باشه. اما آقای موفقیت می‌گوید: الان انجامش بده و وقتی تمامش کردی، احساس رضایت می‌کنی. همانند تمام عادات خوب، کمی طول خواهد کشید تا این عادات را کسب کنید ولی بزودی صورت خودکار به خود خواهد گرفت.

احتمالا این نیز یکی از مشخصه‌های افراد موفق است که ابتدا کار دشوار را انجام می‌دهند. اگر فقط یک نکته و اندرز بخواهید بگیرید، همین است. این کار پاداش بسیار فراوانی دارد و باعث کاهش استرس، افزایش احترام، موفقیت بشر، خود مدیریتی و خود کنترلی و در نهایت خوش اقبالی می‌گردد.

4- به خودتان پاداش دهید
پس‌از آنکه کار دشوار را به پایان رسانیدید به خودتان پاداشی بدهید که انتظار آن‌را داشته باشید. اکثر ما در زمان کودکی و برای خوردن دارویی تلخ، قول شیرینی را از والدین خود گرفته‌ایم. همین کار را برای خودتان انجام دهید. این‌کار محرکی برای به اتمام رساندن آن‌‌کار دشوار و ادامه کار است (البته پس‌از گرفتن پاداش). پاداش من پس‌از یک تمرین ورزشی، یک دور شناست.

5- از یک سیستم مدیریت زمان استفاده کنید
زمان ارزشمندترین منبع شما است. آقای شکست شما را تشویق می کند که آن را نادیده بگیرید. همین الان از خودتان صادقانه بپرسید: آیا از وقت خود با کارایی که می‌تواند باشد، استفاده می‌کنید؟ اگر جواب منفی است، آقای شکست و خود مدیریتی شما حاکمیت دارد.

6- تناسب اندام خود را حفظ کنید.
معاینه کامل دوره‌ای کاری عاقلانه است، اما در میان این معاینات نیز باید بدن خود را در بهترین حالت نگه داریم. همچنان که بارها گفته‌ام، مغز در بدن سالم بهتر کار می‌کند.

در طی سالیان، من چند مرحله افسردگی راتجربه کرده‌ام، اما زمانی که ورزش منظم انجام می‌دادم و بدنم در وضعیتی مناسب، قوی و سالم بود، هرگز دچار افسردگی نشدم. اگرچه من از لحاظ پزشکی صلاحیت اظهارنظری ندارم، اما تجربه و نتایج خودم را می‌توانم بگویم. بنابراین برای‌ آنکه از زندگی لذت بیشتری ببرید، بدن خود‌را مدیریت کنید.

7- زیاده‌ روی نکنید.
من عاشق خوردن و نوشیدن هستم. اعتراف می‌کنم که از انجام بسیاری از وسوسه‌های موجود، لذت می‌برم. اما زیاده‌روی در هر شکلی که باشد معلول پیام‌های آقای شکست است و نتیجه این‌‌ همان است که آقای شکست امیدوار است، یعنی رخوت و افسردگی و بیماری. مطمئن گردید که تعادل را در همه امور رعایت می‌کنید.

8- با وسوسه‌ها و تعلل‌ها مقابله کنید
تعلل یعنی به تاخیر انداختن کاری که باید انجام گیرد. من پیشتر گفته بودم که هیچ فرد موفقی نبوده‌است که تعلل در کار خود نشان داده باشد. تعلل و موفقیت محال است که با هم باشند.

این چهار کلمه « همین الان انجام بده» دارای نیروی خود انگیزشی عظیمی است. این ضرب‌المثل را به خاطر داشته باشید، کار امروز را به فردا میفکن و آن‌را عمل کنید.

9- به خود بگویید من اراده‌ای قوی دارم.
نگویید که من اراده ندارم و یا اراده من ضعیف است. بلکه بگویید من اراده عظیمی دارم. و به گفتن این جمله ادامه دهید! همچنانکه این کتاب را می‌خوانید اهمیت فراوان این پیام را  درک می‌کنید. تاکید و تصدیق منظم و مثبت تبدیل به تصویر می‌گردد و در نهایت نتایج مطلوب را می‌آفریند ( و البته برعکس)

به همسر یا فرزندان خود بگویید «تو اراده عظیمی داری» همین باعث می‌گردد که آنان در برابر وسوسه مقاومت کنند. آن اراده‌ای که همه خواهان آن هستیم از طریق خود مدیریتی برای همه ما قابل حصول است. فقط 30 روز آن‌را تمرین کنید. هرگاه آقای شکست شروع به وسوسه کرد، بگویید: «من اراده عظیم دارم» و از دیدن نتایج این‌کار حیرت زده خواهید شد.

10- خود را باور کنید
افکار، عواطف، لذت‌ها، خشم و منش و روحیه خود‌را مدیریت کنید، زیرا همه ما قادر به کنترل خود هستیم. این سناریوی کوچک را تصور کنید. زن و شوهری در حال مشاجره شدید هستند در همان حال در زده می‌شود و دو تن از دوستان آنان پشت در هستند. این زوج چگونه این موقعیت را مدیریت می‌کنند؟ شخصی که در را باز می‌کند به فوریت افکار، رفتار، روحیه و حالت چهره خود را کنترل می‌کند. زمانی که مهمانان وارد منزل می‌شوند، دیگری نیز به یقین همین تغییرات را در خود انجام داده است. اگرچه جو کلی کمی تغییر کرده‌است، اما به خاطر این وقفه، خشم واقعی به ناکهان کنترل شده‌است. همانگونه که می‌بینید ما می‌توانیم خودرا کنتل کنیم فقط بستگی به این دارد که چقدر به این کنترل نیاز داشته باشیم.

یکی از بزرگترین ورزشکاران نیمه دوم قرن بیستم، دونده انگلیسی سباستین کو بود. من صحبت‌های او را درباره قدرت عظیم اراده، خود انضباطی، خود کنترلی و خود مدیریتی به یاد دارم که همان‌ها او را تبدیل به رکورددار جهان و المپیک در دوی 800 متر و 1500 متر کرده بود. او حتی در صبح کریسمس نیز از رختخواب بیرون آمد تا تمرینش را انجام دهد. پس‌از شام کریسمس نیز به جلسه تمرین برگشت. او هر روز بی‌رحمانه تمرین می‌کرد.

سباستین کو چگونه توانسته بود چنین روحیه‌ای بدست آورد؟ آیا وی اراده‌ای قوی‌تر از ما داشت؟ آیا انضباط وی بیشتر بود؟ آیا خود کنترلی و خود مدیریتی وی کاراتر از ما بود، به یقین بله و با اجازه این‌را نیز اضافه می‌کنم که این امر به دلیل هدف، بینش و خواست شدید وی برای قهرمان جهان و المپیک شدن بود. بله، او بهایی پرداخت که به یقین از منافع آن لذت برد!




تحلیل وب‌سایت یک برند: یک و یک www.1and1.co.ir
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: برند ،فروشگاه الکترونیک ،تجارت الکترونیک

مجله پنجره خلاقیت: بهروز نوعی‌پور، ژان بقوسیان - مشاورین بازاریابی مدیر سبز

سالهاست که از ورود اینترنت به ایران و توسعه وب در کشور می‌گذرد. شرکت‌های بسیاری در این مدت برای خود وب‌سایت برپا کرده‌اند. اما به‌راستی چند درصد از این سایت‌ها موفق بوده‌اند و به چه میزان توانسته‌اند در رونق کسب و کار صاحبان آنها تاثیرگذار باشند؟ در سلسله مطالب تحلیلی که از این پس در هر شماره منتشر خواهد شد، می‌کوشیم پاسخ این سوال را با بررسی وب‌سایت برندهای برتر ایران پیدا کنیم. هدف این است که از این طریق مهمترین نقاط قوت و ضعف وب‌سایت‌ برندهای معتبر ایرانی را پیدا کنیم تا از این رهیافت، بهترین و کارآمدترین روش‌های افزایش بهره‌وری وب‌سایت را بررسی کنیم و ببینیم چه عللی باعث می‌شوند که درآمدزایی یک سایت کاهش یابد و یا تاثیر قابل‌ملاحظه‌ای در بازاریابی و افزایش فروش شرکت نداشته باشد.


در این شماره وب‌سایت شرکت خوشنام و باسابقه یک و یک را بررسی می‌کنیم. صفحه نخست این سایت از طریق آدرس www.1and1.co.ir قابل دسترسی و مشاهده است. شایان ذکر است که این برند به‌صورت کاملا تصادفی انتخاب شده و قبل و پس از تهیه تحلیلی که می‌خوانید، هیچگونه هماهنگی با مسوولان شرکت مذکور صورت نگرفته است.

نگاه کلی
با مراجعه به گوگل و درج عبارت «یک و یک» آدرس سایت این شرکت به‌عنوان اولین گزینه نشان داده می‌شود. زیر این نتیجه چهار لینک به بخش‌های داخلی سایت دیده می‌شود که این وضعیت نشان‌دهنده قدمت سایت است. توضیح اینکه گوگل این کار را فقط برای سایت‌های معتبری که ساختار مشخصی داشته باشند و مدتی از فعالیت آنها گذشته باشد هنگام جستجوی نام سایت انجام می‌دهد. اخبار موجود در سایت نشان می‌دهند که این پایگاه وب احتمالا در سال 1387 راه‌اندازی شده است. مقدار PageRank صفحه نخست سایت در گوگل 2 است که بد نیست ولی برای سایت‌های پربیننده ایرانی معمولا سه یا چهار و یا بیشتر نیز می‌تواند باشد.


بررسی وضعیت این سایت در سیستم آمارگیری آلکسا نشان می‌دهد که اغلب بازدیدکنندگانی که از طریق گوگل وارد این سایت شده‌اند کلید‌واژه «یک و یک» را انتخاب کرده‌اند. به‌عبارت دیگر، نام این شرکت و نه موضوع فعالیت آن، مثلا عبارت «مواد غذایی» عامل رجوع بازدیدکنندگان از گوگل به این سایت است. تعداد بازدیدکنندگان این سایت طی ماه‌های اخیر اندک بوده ‌است.


از صفحه نخست کاملا پیداست که این وب‌سایت دربرگیرنده همه شرکتهای زیرمجموعه گروه تولیدی و صنعتی یک و یک است. این صفحه را به چهار قسمت عمده می‌توان تقسیم کرد. هدر Heade  یا قسمت بالایی سایت که زیبا طراحی شده و بیش از سایر قسمت‌ها جلب‌نظر می‌کند، منوی سمت راست که در همه صفحات سایت مشاهده می‌شود و دو ستون در وسط صفحه که یکی از آنها خالی است و ظاهرا قرار بوده محصولاتی از شرکت در آنجا نمایش داده شود و ستون دیگری که فهرست شرکت‌های زیرمجموعه این گروه تولیدی به همراه لوگوی آنها مشاهده می‌شود. در این میان، نام شرکت تولیدی صنعتی یک و یک که محصولاتش در همه فروشگاه‌های خاروبار سراسر کشور موجود است، برای مخاطب ایرانی آشنا‌تر است.


در یک نگاه، صرفنظر از ستون خالی محصولات، تم کلی سایت قابل‌قبول است. به ویژه قسمت بالایی سایت جذاب به‌نظر می‌رسد هرچند که شاید اگر به‌جای تصویر میوه‌ها از تصاویر محصولات شرکت استفاده می‌شد، معنی‌دارتر به‌نظر می‌رسید. دست‌کم وجود چند محصول در ستون محصولات می‌توانست این نقیصه را برطرف کند.

بررسی اجزای سایت
برای بررسی بیشتر، به قسمت مربوط به شرکت تولیدی یک و یک مراجعه کردم تا ببینم محصولات غذایی به چه ترتیبی نمایش داده شده‌اند. با ورود به قسمت محصولات از طریق منوی سمت راست، صفحه اصلی محصولات باز می‌شود. در اینجا یک منوی فرعی شامل چند گزینه به صورت Tab برای هر گروه از محصولات دیده می‌شود اما زیر این قسمت خالی است و به صورت پیش‌فرض هیچ محصول خاصی نمایش داده نشده است. خوشبختانه با کلیک روی هریک از زیرگروه‌ها، محصولات مربوطه نمایش داده می‌شود. از آنجایی که طعم خیارشور یک و یک را دوست دارم ابتدا به قسمت شور مراجعه کردم. محصولات خیار شور و زیتون یک و یک در این قسمت به‌خوبی فهرست شده‌اند. البته محصولات بدون قیمت هستند و متاسفانه وقتی روی هر محصول کلیک می‌کنیم، جزئیات بیشتری در باره این محصولات نمایش داده نمی‌شود.


در میان گزینه‌های سمت راست دو سه مورد ابتکاری و جالب به نظر می‌رسند. یکی از آنها گزینه «دستور آشپزی» است. متاسفانه این قسمت فقط شامل چهار مقاله است و مقالات خیلی کوتاه هستند. به‌نظر می‌رسد یک ایده خیلی خوب برای بازاریابی اینترنتی در اینجا پایه‌گذاری شده اما به‌طور ناقص و ابتدایی رها شده ست.


گزینه جالب دیگر، بخش «یک و یک در بورس» است که با توجه به اینکه شرکت مورد بحث سهامی عام است و افراد زیادی سهام آن را خریده‌اند می‌توانست مورد توجه سهام‌داران و محل رجوع مرتب آنها باشد ولی متاسفانه از سال 87 تاکنون آپدیت نشده و یک ایده با ارزش دیگر نیز به فراموشی سپرده شده است. صفحه اخبار یک و یک نیز به همین مشکل مبتلا است و عجیب اینکه برخلاف عرف معمول در اینترنت، تاریخ انتشار هر خبر اصلا جایی درج نشده است.

نقاط ضعف مهم
بخش‌های نظرات بازدیدکنندگان، تماس با ما، پذیرش نمایندگی و ارتباط با مشتریان ضعیف‌ترین قسمت‌های این سایت هستند. در قسمت نظرات فقط دو نظر مثبت به تاریخ سایت 87 دیده می‌شود که چندان واقعی به نظر نمی‌رسند. همین صفحه کافی است تا کاربر را برای مراجعه مجدد به سایت منصرف کند. ظاهرا دیدگاه مدیرانی که مسئول سایت هستند بیشتر آن بوده که سایت هم صرفا یک بروشور است که به‌جای چاپ شدن در فضای وب قرار می‌گیرد. مزیت سایت تعامل دوطرفه آن و همچنین امکان به‌روزرسانی مرتب آن می‌باشد که به این موضوع توجهی نشده است.


شاید بهتر بود در انتخاب برندهای برتر وب‌سایت آن برند هم امتیازی هرچند کم در تصمیم‌گیری داشت و موردتوجه قرار می‌گرفت.


برای یک شرکت بزرگ با محصولاتی که به دست میلیون‌ها نفر در سراسر کشور می‌رسد، فقط دو نظر و آنهم مثبت، کمی عجیب به نظر می‌رسد. صفحه تماس با ما فاقد فرم ارسال مستقیم پیام است. صفحه پذیرش نمایندگی خالی است و صفحه ارتباط با مشتریان با یک نظرسنجی تستی پرشده که معلوم است فقط برای تست و هنگام راه‌اندازی سایت در آنجا قرارگرفته از زمان راه‌اندازی سایت تاکنون برداشته نشده است. یک مورد عجیب دیگر در این سایت کادر لاگین کردن (ورود اعضا) است که معلوم نیست کاربردش چیست و چرا اصولا یک کاربر باید در این سایت لاگین کند؟ به عبارت دیگر مزایای عضویت در سایت چیست. ضمن اینکه اصلا هیچ مکانیزمی برای عضویت در سایت گنجانده نشده است.


ضعف مشترکی که در سایت اغلب برندهای بزرگ ایرانی مشاهده می‌شود نداشتن استراتژی مشخص برای سایت است. یعنی نقش سایت به‌عنوان بخشی از آمیزه بازاریابی مشخص نیست. سایت صرفا وصله‌ای نامناسب است و در راستای عملیات بازاریابی شرکت فعالیت نمی‌کند و حتی پس از مدتی به فراموشی سپرده می‌شود.


کافی است نگاهی به سایت Heinz که یکی از موفق‌ترین تولیدکنندگان سس گوجه‌فرنگی است نگاهی بیاندازید. در این سایت صفحه خاصی ساخته شده با این عنوان که اطلاعات خود را درباره محصول ما محک بزنید. در این صفحه اطلاعاتی درباره تعداد سس‌های فروخته شده و تعداد کشورهایی که سس در آنها عرضه می‌شود و اطلاعات به‌صورت منظم آپدیت می‌شود. حتی نام تمامی مدیران ارشد و نام اولین محصولشان نوشته شده است. این نوع اطلاعات ماهیت ویروسی دارند و کسی که آنرا می‌خواند دوست دارد به دیگران منتقل کند. همچنین تمامی مقالات و مطالبی که در نشریات و رسانه‌ها درباره این شرکت نوشته شده‌اند در سایت موجود هستند.

تحلیل
با توجه به نقاظ ضعف و قوت ذکر شده، چنین به‌نظر می‌رسد که صاحبان وب‌سایت نسبت به مقوله ارتباط با کاربران و بازدیدکنندگان بی‌توجه بوده‌اند و تعجبی ندارد که ضعیف‌ترین قسمت این سایت به همین موضوع مربوط می‌شود. از آنجایی که کاربران و بازدیدکنندگان یکی از ارکان و منابع اصلی هر سایت محسوب می‌شوند، وجود این نقیصه در سایت یک و یک این گمان را در ذهن مخاطب القا می‌کند که احتمالا هدف مدیریت شرکت از راه‌اندازی این سایت چیزی بیشتر از برپا کردن «یک ویترین ساده» نبوده است. اما احتمالا همین هدف نیز در میانه راه رها شده و ویترینی ناقص برجای مانده است.


از آنجایی که تعداد بازدیدکنندگان سایت در ماه‌های اخیر بسیار اندک بوده است، اطلاعات چندانی در این زمینه وجود نداشت تا بتوان کار تحلیلی روی آن انجام داد، ضمن اینکه اغلب صفحات سایت دارای متن و محتوای کمی هستند و به همین دلیل نمی‌توان وضعیت کلیدواژه‌های مهم سایت را بررسی کرد. بدون وجود چنین کلیدواژه‌هایی، رتبه یک سایت در موتور جستجوی گوگل آنقدر پایین است که اصلا قابل‌بحث نیست. به‌همین دلیل، شواهد نشان می‌دهند که این سایت تاثیری در عملیات بازاریابی شرکت یک و یک نداشته است و احتمالا در بالا بردن اعتبار این برند قدیمی، در رقابت با برندهای معروف دیگر صنایع غذایی ایران، سهمی نداشته است.

اگر این یک سایت فوق‌العاده بود...
بیایید فرض کنیم این یک وب‌سایت فوق‌العاده قوی، جذاب و فعال بود. در آنصورت احتمالا چه مشخصه‌هایی بیشتر جلب نظر می‌کرد؟ قبل از هرچیز احتمالا یک ویترین کامل، به‌روز و مفصل را شاهد بودیم. انعکاس این موضوع در صفحه نخست و بخش محصولات می‌توانست پررنگ باشد. پتانسیل‌های مثبت سایت یعنی وجود بخش آشپزی با انبوه مقالات خواندنی می‌توانست صدها هزار بازدیدکننده به‌ویژه از گروه بانوان را جذب سایت کند و به این ترتیب موجب افزایش فروش، بالا رفتن میزان اعتبار برند و در نتیجه کامیابی آن در بازار بورس باشد. وجود یک بخش بازار بورس فعال در سایت به‌تنهایی می‌توانست موجب وفاداری بیشتر سهامداران و دلگرمی آنها باشد. همچنین قرار دادن اطلاعات کافی درباره نحوه تهیه محصولات وعکس‌های جذاب از مزارع و مکان‌هایی که محصولات غذایی تهیه می‌شوند می‌تواند تاثیرگذار باشد.


نظر کارکنان مجموعه درباره شرکت و ارائه آمار و ارقامی از اینکه چند نفر از تیم یک و یک خودشان از محصولات یک و یک استفاده می‌کنند و چه امتیازی به این محصولات می‌دهند. بازاریابی ویروسی یکی از ایده‌هایی است که برندهای بزرگ سراسر دنیا به آن روی‌آورده‌اند و سایت یکی از بهترین رسانه‌ها برای انجام این کار است. بازاریابی ویروسی در یک جمله آن است که کاری کنیم وقتی شخصی مطالب سایت را مشاهده کرد نتواند آنرا برای خود نگه دارد و شروع به انتشار مطالب کند.


اینها فقط دو سه ایده ساده برای اصلاح سایت هستند اما ده‌ها ایده جالب دیگر می‌توانست در این سایت به کارگرفته شود تا آن را به یک پایگاه نیرومند در اینترنت برای شرکت یک و یک تبدیل کند. اگر پیشنهاداتی برای تحلیل یک وب‌سایت خاص دارید لطفا با دفتر مجله تماس بگیرید.

درباره نویسنده
بهروز نوعی پور، طراح وب و دارنده مدرک برنامه‌نویسی وب از شرکت مایکروسافت، مدت ده سال است که به کار طراحی سایت مشغول است. وی هم‌اکنون در شرکت مدیر‌سبز به‌عنوان مشاور بازاریابی اینترنتی، به شرکت‌های مختلف برای اصلاح وب‌سایت و افزایش بهره‌وری و درآمدزایی سایت مشاوره و تحلیل ارائه می‌دهد.

 

 


گزارش سمینار تغییرات کوچک نتایج بزرگ در وب‌سایت
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: فروشگاه الکترونیک ،مدیریت تحول ،تجارت الکترونیک

حرکتی نوین در راستای ارتقاء فعالیت‌های تجاری سایتها


kimiagari.com - سید هومن سادات کیائی 

تغییرات کوچک نتایج بزرگ در وب سایت عنوان جالبی بود که شرکت مدیر سبز برای سمینار کاربردی و ارزشمندشان انتخاب نموده‌ بودند!

این سمینار در روز چهارشنبه 16 شهریور در سالن همایش موسسه MBA ماهان واقع در میدان آرژانتین خیابان الوند برگزار گردید .

مدرس سمینار جناب آقای ژان بقوسیان مدیریت سایت مدیر سبز بودند که در طی 5 ساعت صحبتهای بسیار ارزشمند و کلیدی در زمینه کسب درآمد از وب‌سایتها و افزایش فعالیت‌های سایت‌ها ارائه نمودند !  ایشان مدیر سایتی در زمینه روشهای نوین بازاریابی هستند که از حدود 2 سال پیش فعالیت‌شان را آغاز نموده‌اند و خوشبختانه کانون کیمیا از همان ابتدا فعالیت‌ ایشان را دنبال می‌نموده‌است و موفقیت و رشد ایشان برای ما مشهود و ارزشمند است

سمینار از حدود یک و ماه نیم قبل از طریق وب سایت مدیر سبز تبلیغ و معرفی شده بود و حدود 100 نفر نیز شرکت کننده داشت ! اکثر شرکت کنندگان آقایان بودند و در قشر جوان جامعه که نشانگر علاقه زیاد جوانان در امر آی‌تی و اعتقاد ایشان به توسعه این تکنولوژی در آینده است . امیدواریم در آینده مدیران ارشد سازمانهای بزرگ به این موضوع بیشتر اعتقاد بیاورند و خودشان در چنین سمینارهایی شرکت نمایند چراکه رشد جامعه ما به رشد چنین فناوری‌های ارتباط نزدیکی دارد و موفقیت‌ در سال‌های آتی تا اندازه زیادی به موفقیت در اداره و مدیریت بهینه سایت های سازمانها مرتبط خواهد بود

 

سمینار حدود ساعت 15:15 با 15 دقیقه تاخیر و با صحبتهای مجری شروع شد و بعد از اندکی از آقای ژان بقوسیان دعوت شد که سمینار را اجرا نماید و ایشان با تشویق حضار تشریف آوردند !  سمینار در 3 بخش و با 2 زمان استراحت و پذیرایی اجرا گردید ! در مرحله اول که حدود یک ساعت و نیم طول کشید ایشان در مورد روشهای کسب درآمد از وب سایت و بایدها و نبایدهای این زمینه صحبتهای بسیار مهم و جذابی را ارائه نمودند ! مواردی که هر چند وقتی بیان می‌شدند بسیار بدیهی بودند اما در عمل کمتر سایتی آنها را بکار می‌برد و یادآوری این موارد توسط جناب آقای بقوسیان برای اکثر حضار جذاب و کاربردی بود و بازخوردهای کلامی و رفتاری ایشان بیانگر علاقمندی شرکت‌کنندگان به مطالب بود !

اهم نکات مطرح شده در بخش اول سمینار عبارت بودند از :

روشهای مهم کسب درآمد از طریق وب سایت شامل : 1- طراحی وب سایت مناسب بر اساس اصول بازاریابی  2- ایجاد ترافیک موثر 3- ثبت اطلاعات بازدیدکنندگان 4- تبدیل بازدیدکنندگان به خریداران  5- تبدیل خریداران به مشتریان وفادار

جناب آقای بقوسیان مدیر سایت موفق سبز مطرح نمودند که  7 بخش موفق در هر سایت تجاری که کمتر سایت ایرانی به آنها توجه نموده‌ است عبارتند  از : 1- بخش عضویت و اعضا 2- بخش مقالات و اخبار 3- بخش محصولات 4-بخش سفارش آنلاین خریداران 5- صفحه تماس با ما 6- صفحه درباره ما 7-بخش جستجو در سایت  . در این موارد تاکید شد که داشتن بخشهایی مانند عضویت و مقالات تاثیر بسیار زیادی در کسب اعتبار در نگاه بازدید کنندگان دارد و سایتهایی که به دنبال کسب اعتبار تخصصی هستند نباید تنها بر معرفی محصولاتشان برای فروش تمرکز نمایند بلکه باید مقالات و اخباری در زمینه های مرتبط با محصولات و خدماتشان به صورت مرتب و مستمر ارائه نماید که تاثیر زیادی در نگاه بازدیدکنندگان و سیستم رنکینگ موتورهای جستجو مانند گوگل دارد .

یکی دیگر از تاکیدهای بسیار مهم مدیریت سایت مدیر سبز بر عضویت پذیری و افزایش تعداد اعضا در سایت بود که اعلام نمودند که در درجه اول هر سایت موفق تجاری باید بتواند تعداد اعضایش را به بیش از 10000 نفر برساند تا بتواند از طریق ایمیل مارکتینگ این اعضا را به خریداران و مشتریان وفادار تبدیل نماید و صرف داشتن سایتی با معرفی محصولات و گرافیک عالی دلیل بر موفقیت سایت نیستد ! و امروز بسیاری از سایتها هستند که گرافیک و طراحی بالایی دارند ولی تعداد بازدید کننده و فروش محصولات از طریق سایتشان بسیار اندک است !!!

یک سایت موفق باید بتواند ارتباط نزدیکی با کاربران برقرار نماید و هچه قدر کیفیت و کیمیت ارتباط متقابل سایت با کاربرانش بیشتر شود موفقیت سایت بیشتر خواهد بود ! و عامل انسانی خصوصا مدیریت سایت در موفقیت سایت تاثیر بسیار بالایی دارد و این تا اندازه زیادی به عوامل روانشناسی و هوش هیجانی ارتباط دارد !

بعد از اتمام مرحله اول سمینار اعضاء شرکت کننده توسط سخنان مجری سمینار به استراحت و پذیرایی در فضای باز حیاط ساختمان موسسه ماهان هدایت شدند و در آنجا ضمن پذیرایی، محصولات موسسه مدیر سبز نیز برای فروش عرضه می‌شد . در فضای استراحت اکثر شرکت کنندگان با یکدیگر در مورد کسب‌و کارهایشان و نظراتشان در مورد مطالب سمینار مشارکت می‌نمودند !

 

پس از استراحت بخش دوم سمینار که شامل 30 نکته مهم جهت ایجاد تغییرات کوچک در سایتها برای کسب نتایج بزرگ بود توسط سخنان آقای بقوسیان آغاز شد . در این زمینه جزوه‌ای هم داده شده بود که مطالب آن متناسب با مطالب پاورپوینت سمینار و سخنان مدرس طراحی شده بود و کمک شایان توجهی به یادداشت برداری نموده بود و علاقه شرکت‌کنندگان به یادداشت برداری را بیشتر نموده بود ! چند مورد از این 30 تغییر کوچک و مهم عبارتند از :

1-استفاده از عنوان‌های بزرگ و جذاب بجای مقدمه های طولانی و ریز در صفحات اصلی

2-تمرکز بر علاقمندان بجای خریداران

3-استفاده از نتایج ملموس و لحظه‌ای در تبلیغات سایت

4-هدایت بازدیدکنندگان به صفحه فرود در فروش و معرفی محصولات و خدمات بجای صفحه اصلی سایت

5-حذف پارامترهای تصمیم‌گیری در ایمیلهای تبلیغاتی

6-پیگیری آنلاین علاقمندان با ارسال ایمیل های تبلیغاتی برنامه‌ریزی شده ومستمر

7-پیگیری آف‌لاین علاقمندان با تماسهای تلفنی که بسیار مهم و اثربخش است

8- استفاده از مکالمات احساسی در سایت بجای تمرکز بر منطق و نکات عقلانی صرف !

9- اعتمادسازی در وب‌سایت و کسب تایید‌یه نظرات کاربران

10- استفاده از کانون‌های توجه در سایت و بررسی نقطه دید بازدیدکنندگان

و البته نکات مهم ارزشمند دیگری نیز ارائه گردید که به 30 مورد در مجموع اشاره شد .

 

بخش سوم سمینار نیز در مدت کوتاهی به مصاحبه آقای بقوسیان با مدیر فنی سایت ایشان آقای نائینی متمرکز شده بود و نکات جالبی نیز از کلام ایشان در زمینه موفقیت سایتها ارائه گردید که مهمترین آن تمرکز مدیران سایت بر عوامل انسانی و روانی در موفقیت سایت بود !

این سمینار در راس ساعت 20:15 با 15 دقیقه تاخیر به اتمام رسید در حالی که اکثر شرکت‌گنندگان علاقمند به حضور بیشتر و کسب مطالب و توضیحات جامع‌تر بودند !

این سمینار توسط چند موسسه و شرکت حمایت شده بود که از جمله می‌توان به مجله موفقیت ، مجله خلاقیت ، موسسه ماهان  و ... اشاره نمود

از علاقمندانی که تمایل داشتند همین مطالب را به صورت کارگاهی و دقیق‌تر آموزش ببینند دعوت شد که در کارگاه  آموزشی مرتبط با آن در هفته بعد شرکت نمایند !

ضمن آرزو موفقیت برای سایت جذاب و نوین مدیر سبز و تیم اداری آن و خصوصاً مدیریت سایت جناب آقای ژان بقوسیان در زیر نکات قوت و امتیازات این سمینار را ذکر می‌کنیم و امیدواریم نقاط بهودشان را با پیشنهادات شرکت‌کنندگان برطرف و بر نقاط قوتشان بیافزایند !

نقات قوت سمینار :

1-استفاده از پاورپوینت آموزشی مناسب و ساده

2-استفاده از جزوه راهنمای آموزشی

3-ارائه پکیج تبلیغاتی

4-سالن مناسب و نسبتاً شیک با تهویه هوای خوب

5-مطالب بسیار ارزشمند و کاربردی و موثر

6-کلام خوب و مثالهای جالب مدرس سمینار و راحتی مدرس در آموزش مطالب

7-پاسخ‌گویی به سوالات شرکت‌کنندگان در زمان‌های استراحت با حضور مدرس سمینار با وجود اینکه نیاز به استراحت هم برای ایشان وجود داشت .

 

امیدواریم بتوانیم از مطالب ارزشمند این سمینار در  توسعه  سایت مهندسی تحول و تعالی بهره  ببریم و  همچنین امیدوار هستیم که چنین سمینارهایی بیشتر برگزار گردد و علاقمندان به موفقیت و تعالی کسب و کار در آنها شرکت نمایند و با همت‌شان منجر به توسعه رشد صنعتی و تجاری جامعه عزیزمان گردند .


چگونه کسب و کار بهتری داشته باشیم؟
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: رونق تجارت ،کسب و کار

برگرفته از سخنرانی ریچارد دنی در ایران


مدیر سبز - آذر جوزی 

فرهنگ کسب و کار موفق چیست؟

1. توجه به نیازهای مشتری، اینکه مشتری دقیقاً به چه چیزی نیاز دارد. اکثر فروشنده‌ها به‌دنبال فروش محصول خود و به‌دست آوردن سود بیشتر هستند نه اینکه مشتری چه می‌خواهد، چه نیازهایی دارد.

2. در یک زمینه به افراد آموزش‌هایی داده می‌شود که چه باید بکنند اما آیا پس از آموزش همه به‌خوبی هم خواهند بود؟

چرا همه مثل هم عمل نمی‌کنند با اینکه همه همان آموزش را دیدند. پاسخ برخی افراد این است:

1. مدیریت فرق می‌کند.

2. محل کار یا استان فرق میکند.

همه این‌ها درست است اما دلیل اصلی این که همه مثل هم عمل نمی‌کنند موارد زیر است:

1-دانش
برخی فکر می‌کنند برایشان کسر شأن است که در یک برنامه آموزشی شرکت کنند و همه چیز را کامل می‌دانند، در صورتی که این طرز تفکر اشتباه است. افراد باید دانش کامل داشته باشند. به کارمندانتان ، افرادی که برای شما کار می‌کنند بیاموزید که باید دانش کافی داشته باشند. 

2-مهارت
باید مهارت‌های لازم را در زمینه کاریتان داشته باشید. برخی افراد هنوز هم مهارت‌های قدیمی خود را که چندین سال پیش آن‌ها را به کار می‌بردند، استفاده می‌کنند. این مهارت‌ها دیگر منسوخ شده‌اند. باید مهارت‌های به‌روز را یاد بگیرند.  

3- داشتن انگیزه و رویکرد مثبت
به‌ندرت در مدارس و دانشگاه‌ها این مسئله را آموزش می‌دهند. درصورتیکه مهمترین مسئله‌ای که تفاوت بین افراد را به‌وجود می‌آورد رویکرد آن‌‌ها است. یک شخص ممکن است دانش و مهارت کافی را نداشته باشد، اما اگر انگیزه لازم و رویکرد مثبتی داشته باشد همواره موفق است. اما یک شخص ممکن است از دانش و مهارت خوبی  برخوردار باشد اما انگیزه لازم را نداشته و رویکرد منفی داشته باشد. این شخص هیچگاه موفق نمی‌شود. 

چطور می‌توانیم مشتری‌های خود را نگه داریم؟
اگر از هر شرکتی پرسیده شود که آیا خدمات خیلی خوبی را ارائه می‌دهید یا خیر، آن‌ها قطعاً به شما می‌گویند بله ما خدمات خیلی خوبی ارائه می‌دهیم. اما خیلی‌ها اینکار را نمی‌کنند.

خدمات خوب چیست؟
اگر محصولات خود را به مشتریان، درست و سر وقت و همیشه انجام دهیم به این نمی‌گویند خدمات خوب، چون مشتریان دارند پول اینکار را به شما می‌دهند، شما باید همواره سعی کنید کاری بیشتر از آنچه باید را انجام دهید. 

فرض کنید اتومبیل خود را برای تعمیر به تعمیرگاه برده‌اید. در زمان تحویل گرفتن اتومبیل مشاهده می‌کنید که نه‌تنها اتومبیل دقیق و طبق فاکتور تعمیر شده بلکه آن‌ها اتومبیل شما را شسته‌اند، داخل آن‌را جارو کرده‌اند و روی صندلی کنار راننده یک دسته گل یا یک بسته شکلات به‌عنوان هدیه قرار داده‌اند.

باید بین آن خدماتی که پولش را می‌گیرید و خدمات نگهداری از مشتریان یک تمایز خوب ایجادکنید.

شما نیازی نیست که بهترین محصول یا بهترین قیمت‌ها را داشته باشید،اما اگر بتوانید خدماتی کم نظیر ارائه کنید پیروز می‌شوید.

 

پیدا کردن فرصت‌‌ها برای نگهداری مشتریان
دو روش هست:

1- روش‌های ملموس: روش‌هایی که هزینه‌بر است. همه کارها و خدماتی که برایشان پول خرج می‌کنیم، خدماتی که در قالب یک هدیه  مانند یک خودکار به مشتری می‌دهیم.

2- روش‌های غیر ملموس: روش‌هایی که زمان‌بر است. برای مثال فردی به دندانپزشکی می‌رود تا دندانش را پر کند. پس از اینکه به خانه برمی‌گردد دندانپزشک به او زنگ میزند و جویای احوالش می‌شود. در اینجا وقتی که دندانپزشک برای این بیمار قرار می‌دهد بین 2 تا 3 دقیقه است.

 

چرا مشتریان خود را از دست می‌دهیم؟

1 درصد از مشتریان فوت می‌کنند.
3 درصد جابه جا می‌شوند.
5 درصد به خاطر اینکه تماس‌های دیگری را دارند می‌روند
9 درصد به خاطر دلائل رقابتی به یک شرکت دیگر می‌روند.
اما 68 درصد به دلیل بی تفاوتی کارکنان بوده

خیلی از افراد خصوصاً در ایران در کسب و کار به فکر رقیب هستند که رقیب چه می‌کند، این اشتباه بزرگی است. شما باید کسب و کارتان بر اساس مطالبات مشتریان باشد.

هزینه بدست آوردن یک مشتری جدید 6  برابر هزینه نگهداری یک مشتری است.

 

چند راهکار مناسب 
1- با کارکنان طوری رفتار کنید که انگار مشتریان شما هستند. به آن‌ها انگیزه بدهید، اگر شما با کارکنانتان خوب رفتار کنید آن‌ها هم با مشتریان خوب رفتار خواهند کرد.

2- اهمیت اسامی افراد، خیلی مهم است. از اسم افراد هنگامی که می‌خواهید صدایشان کنید استفاده کنید. افراد دوست دارند اسمشان را بشنوند.

3- تاکید کنید بر کارهایی را که می‌توانید انجام دهید نه کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید، نگویید ما نمی‌توانیم این‌کار را انجام دهیم بگویید ما میتوانیم فلان کار را انجام دهیم.

4- ظاهر افراد اطمینان و اعتماد را جلب می‌کند، منظوراز ظاهر فقط لباس نیست.

5- همیشه بگویید خیلی ممنون، خیلی متشکرم از اینکه ما را انتخاب کردید.

6- کمی بیش‌تر از آن‌‌چه انتظار می‌رود کار انجام دهید.

7- اخبار بد را بگویید اگر نتوانستید کار مشتری را در وقت گفته شده انجام دهید با او تماس بگیرید و خودتان به مشتری بگویید قبل از اینکه او تماس بگیرد.

8- صد درصد صداقت داشته باشید

 

هیچ‌کس به خاطر دانشش پول در نمی‌آورد، به‌خاطر کاری که با دانشش می‌کند پول در می‌آورد.




مناسب‌ترین زمان و بهترین راه ارائه‌ی پیشنهاد فروش
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: فروش ،مهارت در فروش ،آموزش فروش

برگرفته از کتاب کیمیای فروش - جفری گیتومر


مترجم: دکتر احمد روستا، رویا گذشتی - انتشارات سیته 

اگر می‌خواهید فروشی صورت بگیرد، باید به‌موقع پیشنهاد بدهید. حتما می‌گویید این را خودم هم می‌دانم، بهترین زمان پیشنهاد دادن چه وقت است؟ من از کجا بدانم؟ هیچ‌کس به‌جز خود شما نمی‌تواند تشخیص بدهد. فقط می‌توانم بگویم زمان مناسب، وقتی است که نشانه‌های تمایل را در خریدار ببینید و احساس درونی خود شما هم مؤید آمادگی شرایط باشد.

تشخیص این‌که پیشنهاد را چطور عنوان کنیم، آسان‌تر از تعیین زمان مطرح کردن آن است، باید با آمادگی کامل در مورد آن اقدام کنیم.

نکته مهم: پرسش‌هایی که هرگز نباید در هنگام پیشنهاد فروش طرح کرد از این قرارند:« چه‌کار کنم تا این معامله انجام شود؟» یا « شما برای انجام دادن این معامله چه انتظاری از من دارید؟» به‌نظر برخی این پرسشها توهین‌آمیز هستند و از طرفی فروشنده‌های حرفه‌ای با هدف‌ها و وظیفه‌های خود آشنا هستند.

بعضی از فروشنده‌ها پیشنهادشان را طوری مطرح می‌کنند که گویی اهمیت چندانی برای پاسخ مشتری قائل نیستند. این عده با شنیدن «نه» دست از تلاش بر می‌دارند ولی فروشنده‌های حرفه‌ای همیشه «نه» را «هنوز نه» تلقی می‌کنند.

1. بپرسید: نگرانید که از معامله با ما ضرر کنید؟ 
وقتی از مشتری چنین پرسشی شود، اگر نگران چیزی باشد آن را بروز خواهد داد و از آن‌جا که معمولاً مورد خاصی وجود ندارد و سکوت می‌کند، می‌توانید فوری بگویید: ... «خب پس حالا که چیزی را از دست نمی‌دهید، امضاء بفرمایید.»

2. بپرسید: آیا مایلید از خدمات دیگر شرکت ما هم استفاده کنید؟ 
اگر شما فروشنده‌ی شرکتی هستید که محصولات متعددی دارد، در ابتدا کار فقط با یک نوع محصول موقعیت خود را تثبیت کنید و در حاشیه راه را برای معامله‌های دیگر هموار کنید.

3. به مشتری نشان دهید که مایلید در مراحل بعدی کار هم مشارکت کنید.
به‌طور مثال بپرسید: آیا می‌خواهید ترتیبی بدهید که من هم زمان تحویل جنس حضور داشته باشیم؟ یا می‌خواهید چند نفر از کارمندان آموزش ببینند؟ یا به‌نظر شما جلسه‌های آموزشی را کی برگزار کنیم؟

4. بپرسید آیا مانعی سر راه معامله با شرکت شما می‌بیند؟ 
بگویید: اگر موردی به نظرتان می رسد، بفرمایید تا رفع کنیم.

5. اگر به مانع یا مشکلی اشاره کرد، بپرسید: فقط به‌خاطر همین یک مورد است که رضایت نمی‌دهید؟ 
پس اگر این مشکل بر طرف شود کار تمام است؟

6. خلاقیت به خرج دهید. 
در مدت زمانی که منتظر دریافت جواب مشتری هستید، با یک شوخی جالب اعلام وجود کنید. به طور مثال، برایش پیامک بزنید و بزنید و بنویسید« با جواب مثبت خود خواب را به چشمان من بازگردان» یا «با یک بله‌ی شما شب تار فروشنده‌ی بینوا سحر می‌شود.»
نمک بپاشید و پول پارو کنید!

7. شرایطی فراهم کنید که «نه» گفتن به پیشنهادتان سخت باشد. 
به طور مثال،بگویید: «چطور است روز جمعه ناهار در خدمتتان باشیم تا در این فرصت خواسته‌هایتان را برایم شرح دهید. همان جا به شما خواهم گفت که بر آوردن آنها در توان ما  هست یا نه. این پیشنهاد را می پسندید؟» یا « چطور است که برای آزمایش، یک نمونه از محصول ما را ببرید. اگر به کارایی آن و صحت گفته بنده ایمان نیاوردید لازم نیست هزینه‌اش را بپردازید، پیشنهاد منصفانه است؟»

اگر هیچ یک از مواردهای بالا کار ساز نبود:

8. با شوخی کار را تمام کنید. 
بگویید: می‌دانید چطور هر دوی ما خلاص می شویم؟ با بله گفتن شما!

نکته مهم
پیشنهادتان را وقتی عنوان کنید که مشتری از نظر روحی در شرایط مساعدی باشد. یکی از بدترین مکان‌های ارائه پیشنهاد، دفتر مشتری است و بهترین جا سر میز صبحانه، ناهار، و یا شامی است که شما میزبانید. دفتر خودتان و نمایشگاه‌های تجاری هم در الویت‌های بعدی قرار دارند.

پاسخ نهایی
رمز موفقیت در این است که با حالتی دوستانه و محترمانه پیشنهادتان را عنوان کنید. مراقب باشید مشتری احساس نکند تحت فشار قرار گرفته و لحنتان آمرانه نباشد. برای کسب مهارت چاره‌ای جز تمرین زیاد ندارید.      


چگونه به کسب و کار خود رونق دهیم؟
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٧   کلمات کلیدی: رونق تجارت ،کسب و کار

حسین عابدی - روزنامه جام‌جم 



ارزش کار خود را بالا ببرید و به همان اندازه شاهد رونق حرفه خود باشید. آدم‌های موفق در یک محیط کاری جدید به شغل خود همانند یک محصول مهم تجاری می‌نگرند، هرگز ارزش‌های آن را دست کم نمی‌گیرند و بخوبی آگاهند تا زمانی در محیط کارشان ارزشمندند که بتوانند سودآوری داشته باشند، چه برای خود و چه برای شرکت یا کارفرمایی که برای آن کار می‌کنند.

یک محصول، زمانی در بازار پرفروش می‌شود که از کیفیت خوب، تبلیغات، بازاریابی قوی و چندین فاکتور موثر دیگر در جلب توجه مشتری برخوردار باشد و افراد نیز زمانی می‌توانند شاهد رونق حرفه خود باشند که ارزش کار خود را بالا ببرند، برای بالا بردن توانایی‌های خود بکوشند، درباره توانایی‌های خود تبلیغ کنند و در محیط کار انعطاف‌پذیر باشند. برای نیل به همه این اهداف، آدم‌های موفق همچنین می‌دانند که تابع بازار خود هستند و این بازار جایی نیست جز سازمان، شرکت یا کارفرمایی که برای آن کار می‌کنند. 

آنها باید از تمام جوانب کاری شرکتی که برای آن کار می‌کنند؛ آگاه باشند و به نوع مهارت‌های خود، تقاضا برای آن مهارت‌ها و توانایی‌های تغییر و تحولات مختلف در محیط کارشان و پروژه‌هایی که در ارتباط با شغلشان است، آشنا باشند. با آگاهی از همه این عوامل، آنها باید درصدد بالا بردن ارزش کار خود باشند. 
برای این کار باید از همه مهارت‌های خود به‌نحو‌ عالی استفاده کنند، درصدد یادگیری مهارت‌ها و تجربه‌های جدید باشند و بتوانند خود را با شرایط جدید کاری و تغییر و تحولات سازمانی منطبق کنند.
 

● به ابزارهای خود اعتماد دارید؟ 
وقتی کسی را برای انجام کاری (همچون کارهای مختلف تعمیراتی و غیره) استخدام می‌کنید؛ دوست دارید که او از بهترین و روزآمدترین ابزارهای لازم در کارش استفاده کند تا پولی که به او می‌پردازید هدر نرود و حتی در آینده مشتری دایمی او شوید، چنین مثالی درباره شما نیز صدق می‌کند.

ابزار کار شما آن چیزی است که می‌دانید و چگونگی انجام کاری که به شما محول شده. دستمزد شما بر مبنای ارزش‌های فعلی دانش و مهارتتان است.امروزه مهارت‌ها و فناوری‌های جدید، با سرعتی بیش از گذشته، در حال ورود به بازار و معرفی به مشاغل مختلف هستند.

بنابراین مطمئن باشید که کس دیگری در جایی دیگر، مشغول یافتن راهی بهتر، موثرتر، سریع‌تر و حتی کم‌هزینه‌تر برای انجام کاری است که شما در حال حاضر آن را انجام می‌دهید.

به خاطر داشته باشید، اگر نتوانید از مهارت‌ها و تکنولوژی‌های جدید در کار خود استفاده کنید یا دانش خود را روزآمد کنید؛ همکاران و رقبای شما این کار را خواهند کرد و شما از قافله عقب خواهید ماند.

 در این زمینه به مثالی خوب اشاره می‌کنیم. زمانی انجام کارهای مختلف گرافیکی به صورت دستی و با داشتن ذوق و سلیقه لازم از سوی گرافیست امکان‌پذیر بود، اما امروزه با ورود کامپیوتر در همه عرصه‌ها، کارهای گرافیکی راحت‌تر انجام می‌گیرد. در این میان، با توجه به برنامه‌های مختلفی که برای انجام کارهای گرافیکی با کامپیوتر به بازار عرضه شده، برگ برنده با کسی است که بیشترین احاطه را بر برنامه‌ها داشته باشد و بتواند از هر یک از آنها در جای لازم استفاده کند. به خاطر داشته باشید که مهارت‌ها، قابلیت‌ها و توانایی‌های ما تا زمانی با ارزش هستند که کسی حاضر باشد برای استفاده از آنها پول پرداخت کند. شرکت‌ها و کارفرمایان امروز در بازارهای جهانی برای روزآمدترین مهارت‌ها و دانش کار، پول پرداخت می‌کنند؛ بنابراین برای رقابت در عرصه بین‌المللی، باید بتوانید خود را «مجهزتر> کنید و نه فقط «مجهز 
چرا که در غیر این صورت، فرد دیگری با شرایط بهتری نسبت به شما از راه خواهد رسید و جایگزین شما خواهد شد.

● چه ابزارهایی در دست دارید؟
در عصری که هر روز آن دستخوش تحولات مختلف است، باید خود را با تغییرات و تحولات جدید در محیط کار آماده کرد. 

همه ما در محیط کار خود با چالش‌های مختلفی از جمله با تغییرات و تحولات جدید از جمله یافتن جایگزینی برای شغل فعلی خود مواجهیم و این چالش، زمانی جدی‌تر می‌شود که حس کنیم فقط در یک حوزه قادر به فعالیت هستیم و کار دیگری از دستمان بر نمی‌آید. 

برخی‌ با چند مشاوره و تست روان‌شناسی و... براحتی به قابلیت‌های دیگر خود که البته بالقوه هستند پی می‌برند؛ در‌حالی‌که برخی دیگر به طور اتفاقی و حتی ناآگاهانه متوجه آنها می‌شوند. در هر دو حالت، افراد به این نتیجه می‌رسند که مهارت‌ها و علایق و قابلیت‌های بیشتری نسبت به آنچه فکر می‌کنند دارند و برای یافتن مهارت‌ها و علایق جانبی، چه برای آنهایی که حرفه‌ای هستند و چه برای آنهایی که به صورت تفننی کار می‌کنند؛ روش‌های مختلفی وجود دارد. 

در مدرسه یا دانشگاه در چه درس‌هایی نمرات خوب می‌گرفتید؟ به چه کارهایی علاقه داشتید؟ در حال حاضر در چه کارهایی مهارت دارید، آیا کسی از شما در کار دیگری تعریف کرده است؟ فکر می‌کنید چه استعدادهای ذاتی‌ دیگری دارید؟ دست و دلتان به چه کار دیگری می‌رود؟ در پاسخ به سوال‌های فوق و سوال‌های مشابه، به فهرستی از فعالیت‌ها و کارهایی می‌رسید که از انجام آنها لذت می‌برید یا در گذشته لذت می‌بردید. مطمئنا این‌گونه فعالیت‌ها، نیازمند مهارت‌ها و توانایی‌هایی هستند که شما در خود دارید و از وجود آنها بی‌خبرید. پس معطل چه هستید؟ آنها را کشف کرده و به نحو بهینه از آن استفاده کنید. 

● مهارت‌ها چقدر با ارزش هستند؟ 
برخی مواقع انسان‌ها بعضی کارها را بی‌دردسر انجام می‌دهند و به این‌که آن را چگونه انجام می‌دهند فکر نمی‌‌کنند. با این حال، در انجام همین کارهای ساده هم، فرآیندهای مختلفی دخیلند و برای انجام این فرآیندها، مهارت‌های مختلفی مورد نیاز است؛ مهارت‌هایی که با ارزش‌تر از آن چیزی است که شما فکر می‌کنید. 
برای تعیین ارزش مهارت‌هایتان می‌توانید تمرین زیر را انجام دهید.

یک صفحه از آگهی روزنامه را جدا کنید (به صفحه خاصی توجه نکنید چون در هر حال دنبال یافتن یک شغل نیستید و این کار فقط یک نوع تمرین است.)

عنوان آگهی، یعنی شغل و پستی را که برای استخدام افراد آگهی می‌شود با یک تکه نوار نامرئی بپوشانید (طوری که بعدا بتوانید آن را جدا کنید و عنوان را بخوانید.)

حال به فهرست شرایط مورد نیاز داوطلبان مراجعه کنید. از یک ماژیک فسفری یا روشن، برای جدا کردن مهارت‌هایی که به آنها در مشاغل مختلف نیاز هست و شما آن را در خود می‌یابید، استفاده کنید. حال نوارهای چسبیده را بردارید و به عنوان آگهی‌ها توجه کنید. حتما غافلگیر خواهید شد؛ چون خواهید دید واجد مهارت در حوزه‌ها و مشاغلی هستید که هرگز به ذهنتان خطور نمی‌کرد. بنابراین به خاطر داشته باشید که مهارت‌های یک فرد کارآمد در زمینه‌های کاری مشابه، قابل استفاده‌ است (هر غذا ادویه خاص خود را می‌طلبد، اما برخی غذاها با ادویه مشابه تهیه می‌شوند.)

 

حال که متوجه مجموعه‌ای از حوزه‌های مختلف کاری شده‌اید که به چه مهارت‌هایی نیاز دارد؛ زودتر می‌توانید فهرستی از مشاغل مورد علاقه خود را به ترتیب اولویت فهرست کنید البته ممکن است نام برخی شغل‌ها را نشنیده باشید؛ این‌ها همان مشاغل جدید هستند که با پیشرفت و تکنولوژی تولید می‌شوند.


کسب و کار بی شکست درست کنیم
ساعت ۸:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: شروع تجارت ،شکست در کسب و کار ،موفقیت در کسب وکار

شروع کسب و کار یکى از جالبترین عملکردهایى است که یک فرد میتواند داشته باشد. بیش از ده میلیون نفر هر ساله کسب و کارى را آغاز میکنند و در نتیجه بیش از سه میلیون کسب و کار کوچک هر ساله ایجاد میشود.
کارآفرینى مزایاى متعددى دارد و در نتیجه رقابت در این حیطه نیز بسیار است. درک ابعاد این رقابت و طرح کسب و کار دقیق و کارا میتواند منجر به شروع یک کسب و کار موفق شود. آیا عملکرد شما ازین مراحل تبعیت میکند؟ سعى کنید آنچه را که دیگران انجام میدهند، بررسى کنید تا به چگونگى شروع کار پى ببرید.

سنجش میزان آمادگى براى شروع کسب و کار 
با وجود اینکه کارآفرینى میتواند منجر به موفقیتهاى زیادى شود اما شما باید آماده و حاضر باشید. حتما زمانى را صرف تشخیص آمادگى خود براى شروع کسب و کار کنید.
- آیا کارآفرینى براى شما مناسب است؟
- آیا قادرید تشکیلات اقتصادى خود را کنترل کنید؟
در کسب و کار هیچ تضمین و گارانتى وجود ندارد، اما میتوانید با طرح یک نقشه مناسب و بررسى دقیق آن شانس موفقیت خود را افزایش دهید. 

در ابتدا نقاط ضعف و قوت خود را به عنوان یک دارنده کسب و کار مورد ارزیابى قرار دهید. با دقت به پرسشهاى زیر توجه کنید:

آیا شما تازه کار هستید؟
البته این به خود شما بستگى دارد که چگونه پروژه هاى خود را ارتقا دهید، زمان را تنظیم کنید و به جزئیات توجه داشته باشید.

با شخصیتهاى متفاوت چگونه برخورد میکنید؟
صاحبان کسب و کار نیازمند توسعه روابط کارى با افراد زیادى از جمله مصرف کنندگان، فروشندگان، کارمندان، بانکداران و افراد حرفه اى مانند وکلا، حسابداران و مشاوران هستند. آیا شما میتوانید با یک مشترى مصر، یک فروشنده غیر قابل اعتماد و یا یک کارمند بدخلق سر و کار داشته باشید؟

چگونه تصمیم گیرى انجام میدهید؟
صاحبان کسب و کار کوچک نیازمند تصمیم گیریهاى سریع و پایدار هستند.

آیا داراى استقامت روحى و جسمى کافى براى شروع و راه اندازى یک کسب و کار هستید؟
داشتن یک کسب و کار جالب و مفید اما در عین حال طاقت فرسا است. آیا میتوانید هفت روز هفته روزى دوازده ساعت فعالیت و کار داشته باشید؟

چگونه برنامه ریزى و سازماندهى میکنید؟
تحقیقات نشان میدهید که طرحهاى ضعیف عامل شکست در کار میشوند. سازماندهى موثر مالى و برنامه ریزى دقیق در تولید میتواند از هرگونه ورشکستگى جلوگیرى کند.

آیا گامهاى شما به میزان کافى مستحکم است؟
ایجتد یک کسب و کار ممکن است شما را از لحاظ روحى خسته کند. بیشتر صاحبان کسب و کار از قبول این همه مسئولیت سنگین به سرعت خسته و دلسرد میشوند. انگیزه قوى در حفظ و بقاى کار به شما کمک میکند.

کسب و کار شما چگونه بر روابط کارى شما اثر میگذارد؟
اولین سالهاى شروع کسب و کار ممکن است بر خانواده فشارهایى را وارد کند. این موضوع حائز اهمیت است که افراد خانواده بدانند چه انتظارى دارند و شما باید کاملا مطئن باشید که آنها در طول این زمان شما را حمایت میکنند. تا زمانیکه کسب و کار شما سود آور شود ممکن است با مشکلات مالى بسیارى مواجه شوید که چند ماه یا سال به طول انجامد. آیا شما قادرید خود را با استاندلردهاى پایینتر زندگى تطبیق دهید؟

چند نکته: 
دلایل زیادى وجود دارد که نتوانید کار خود را شروع کنید، اما براى یک فرد توانمند، مزایاى امتیازات داشتن یک کسب و کار به خطرات موجود در آن مى ارزد :
· مدیر خود هستید.
· کار سخت و طولانى مزایایى براى شما دارد و سود آن به جاى آنکه نصیب شخص دیگرى شود به شما میرسد.
· بدست آوردن پول و رشد کارى بسیار لذت بخش است.
· اقدام به کار مخاطره آمیز میتواند جذاب و نیازمند جسارت بالائى باشد.
. ایجاد یک کسب و کار همیشه منجر به یادگیرى میشود.


دلایل شکست یک کسب و کار 
- چرا یک کسب و کار با خطر شکست مواجه است؟
موفقیت در کسب و کار هیچگاه بصورت خودبخودى ویا بر اساس شانس نیست و همانطور که گفته شد این موفقیت اصولا به سازمان دهى و بصیرت فرد راه انداز کسب و کار بستگى دارد و تضمینى براى آن وجود ندارد.
شروع یک کسب و کار همیشه ریسک پذیر است و شانس موفقیت اندک میباشد. بنابر گزارش اداره کسب و کارهاى کوچک در آمریکا (SBA) بیش از 50% کسب و کارهاى کوچک در سالهاى اول با شکست مواجه شده و 90% آنها در 5 سال اول از بین میروند.

Michael Ames در کتاب خود به نام "کنترل کسب و کار کوچک" دلایل زیر را براى شکست این نوع کسب و کارها بیان کرده است:
1. عدم وجود تجربه
2. نداشتن سرمایه کافى
3. نداشتن جایگاهى مناسب
4. عدم وجود کنترل قوى
. سرمایه گذارى بیش از اندازه در دارائیهاى ثابت
6. قراردادهاى اعتبارى ضعیف
7. استفاده شخصى از سرمایه هاى تجارى
8. رشد بدون انتظار

Gustav Berle دو دلیل دیگر در کتاب خود بنام "کسب و کار را خود بر عهده بگیرید" به این دلایل اضافه میکند:
1. رقابت
2. فروش پائین

یک عامل دیگر در خصوص شکست کسب و کار: 
با بیان این موارد قصد ترساندن شما را نداریم بلکه میخواهیم شما را براى مسیر پر فراز و نشیبى که در پیش دارید آماده کنیم. ناچیز پنداشتن مشکلات شروع یک کسب و کار یکى از بزرگترین موانع کارآفرینى است. در هر صورت اگر صبور باشید و به سختى کار کنید به موفقیت دست مى یابید.

یافتن یک راهنما 
هیچ گاه فکر نکنید که به تنهایى قادرید کارها را انجام دهید. یکى از بهترین روشها براى به اصطلاح عایف بناى در برابر هر گونه شکست یک راهنما است. شخصى که داراى تجربیات مرتبط با کسب و کار است، میتواند شما را در این امر راهنمایى کند.


ا پروفسور یلدا و پروفسور رنجبر به بهانه تاسیس بنیاد جهانی یلدا
ساعت ۸:٠۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: مصاحبه ،فعالیت اجتماعی شرکت ها


گروه دانش روزنامه جام جم

مصاحبه توسط محمد افشار

 

خیلی از ما احترام شاگرد به استاد را فقط در کتاب‌ها خوانده‌ایم یا به عنوان خاطره‌ای از پدر و مادرانمان شنیده‌ایم. اما در زمانی که شاید بیشتر ما حتی اسم و چهره معلمان و اساتید خود را به خاطر نداریم، مطمئنا از دیدن فردی که پس از 20 سال همچنان سربه زیر و فروتنانه در مقابل استاد دست به سینه می‌ایستد و در هنگام صحبت با او مدام رنگ به رنگ می‌شود تعجب می‌کنیم.
این تعجب وقتی به اوج خود می‌رسد که بدانیم شاگرد دیروز که الان به یکی از اساتید مطرح دنیا مبدل شده، برای این‌که ارادت خود را به استادش که همه علم و اخلاقیات خود را مدیون او می‌داند نشان دهد، از آن سوی دنیا آمده تا با همکاری همدوره‌ای‌های قدیم خود بنیادی را به نام استاد تاسیس کند.

شک می‌کنی که مگر چه چیز خاصی در استاد وجود دارد که او را از دیگران متمایز ساخته اما تنها چند دقیقه گفت و شنود کافی است تا دلیل این شیفتگی را درک کنی و بدانی سزای چنین استادی که یک عمر علم و اخلاق را در هم تنیده و خودش سرمشق عینی اخلاق است جز این نیست.

در حالی که برخلاف رسوم گذشته خوشبختانه از چهره‌های برتر عالم علم و دانش پیش از آن‌که دیر شود و در زمان حیاتشان تجلیل می‌کنیم ، پای صحبت‌های پروفسور علیرضا رنجبر که بنیاد جهانی یلدا را با همکاری گروهی از استادان صاحب نام و دانشمندان و پژوهشگران برجسته ایرانی‌ خارج از کشور پایه‌گذاری کرده و پروفسور علیرضا یلدا ، نخستین پزشکی که به وی نشان چهره‌های ماندگار اهدا شده و کرسی بیماری‌های عفونی دانشگاه علوم پزشکی تهران به نامش ثبت شده می‌نشینیم. 
بهتر است ابتدا از پروفسور رنجبر بپرسیم که چه انگیزه‌ای باعث شده تا بنیاد جهانی که شما و همکارانتان تاسیس کرده‌اید به نام پروفسور یلدا نامگذاری شود؟ 
پروفسور رنجبر: استاد یلدا جزو اساتید جهانی هستند که وجود ایشان نه فقط در پیشبرد اهداف متعالی در مسیر دانش موثر بوده و هست بلکه ایشان اسطوره یک پزشک و انسان واقعی هستند. ایشان نسل در نسل استادانی را تربیت کرده‌اند که امروز نه‌تنها در ایران بلکه در تمام دنیا مشغول به خدمت هستند.
در واقع ایشان اساتیدی را تربیت کرده‌اند که در حال حاضر کرسی استادی دانشگاه‌های معتبر دنیا را دارند و موفقیت‌های خود و چگونگی رفتار درست با دانشجویان و بیماران را مدیون ایشان هستند.
بزرگداشت مقام رفیع استاد و همچنین تشویق پزشکان و پژوهشگران جوان و با استعداد که از نظر علمی‌ و اخلاقی برجسته هستند باعث شد تا جایزه بین‌المللی علمی‌ این بنیاد را در رده‌های گوناگون علمی‌ به دانشمندان علوم پزشکی در چارچوب همایش‌های بین‌المللی اهدا کنیم.
هدف از شکل‌گیری بنیاد یلدا ارتقای سطح دانش پزشکی و تشویق پژوهشگران و پزشکانی است که در اول راه قرار دارند و در آینده می‌خواهند بر کرسی‌های علمی و پزشکی بنشینند، برای نامگذاری این بنیاد دکتر یلدا بهترین گزینه بودند.
شما مسلما اساتید دیگری هم در طول تحصیل وکار داشته‌اید، اما می‌خواهیم بدانیم، چرا یلدا برای شما و دیگران اسطوره شده است؟
پروفسور رنجبر: تمامی اساتید برجسته دیگری که من داشته‌ام هم با من هم‌رای بوده‌اند و پروفسور یلدا را لایق ماندگار بودن و اسطوره‌شدن می‌دانند و نقطه مشترک همگی آنها پروفسور یلدا هستند.
این‌طور که در اساسنامه بنیاد جهانی یلدا آمده گروهی از پزشکان مقیم خارج از کشور تصمیم به تاسیس آن گرفته‌اند؟ اما شاگردان دیگر استاد که در ایران هستند هم به شما در این راه کمک کرده‌اند.
پروفسور رنجبر: جرقه‌های اولیه شکل‌گیری این بنیاد مربوط به 2 سال گذشته است و تا در سطح جهانی به مرحله اجرا برسد، این زمان صرف شده است.
شاگردان استاد یلدا در سرتاسر دنیا هستند. درست است که شروع و تاسیس این بنیاد در خارج از کشور بوده اما شاگردان استاد در ایران هم ما را حمایت می‌کردند. بنابراین ارگانیزاسیون اصلی در خارج از کشور بوده و در آنجا بنیاد به ثبت رسیده است. البته یک بخش آن در تهران است و بخش دیگر در خارج از کشور که مرکزیت آن در آلمان است.
آیا از نظر مالی بنیاد توسط سازمان یا مرکز خاصی حمایت‌ می‌شود؟
پروفسور رنجبر: اولین موردی که در اساسنامه بنیاد نوشته شده است، استقلال مالی کامل بنیاد بوده است و هدف آن فعالیت علمی است و باید عملکردهای آن به گونه‌ای باشد که متناسب با شخصیت‌ اساتید منتخب باشد. ما دقیقا بدون هیچ کمک و چشمداشتی زیرنظر استاد و حمایت‌های ایشان و شاگردانشان به راه ادامه می‌دهیم. 
انتخاب به عنوان چهره برجسته پزشکی مطمئنا از نظر معنوی برای برندگان بسیار ارزشمند است، اما آیا مثل خیلی از جوایز دیگر علمی همچون جایزه نوبل به برندگان جوایز نقدی هم تعلق می‌گیرد؟
پروفسور رنجبر: نخیر. ما عمدا این مورد را حذف کردیم چون ارزش معنوی این مساله برای ما مهم است. شخصیت استاد هم به‌گونه‌ای است که مساله مالی را در نظر نداشته و بیشتر به اخلاقیات اهمیت می‌دهند ما نیز این مورد را حذف کردیم. 
جوایز بنیاد جهانی یلدا در چند گروه و به چه افرادی اهدا می‌شود؟
پروفسور رنجبر: هدف از تشکیل این بنیاد پزشکی علاوه بر نکوداشت مقام رفیع استاد، تشویق پژوهشگران برجسته جوان پزشکی بوده است. جوایز بین‌المللی بنیاد در 4 حوزه به محققان برتر بخش‌های پزشکی بالینی و علوم پایه اهدا می‌شود.
اولین رده این جوایز به پژوهشگران جوان، دومین رده به پژوهشگران نوآور، سومین رده به اساتید برجسته پزشکی (البته در دوره اول که با عنوان «تازه‌ترین دستاوردهای پژوهش در دانش پزشکی» با تقدیر از جمعی از برترین‌های دانش پزشکی کشور برگزار شد به دلیل مشکلات ساختاری به کسی اعطا نشد) و چهارمین رده به افراد ویژه‌ای تعلق می‌گیرد که منشاء خدمات پزشکی ریشه‌ای در ایران و جهان باشند.
داوری‌ها چگونه انجام می‌شود؟
پروفسور رنجبر: هیات علمی بنیاد از دانشگاه‌های مختلف هستند، زندگینامه‌ افراد منتخب برای آنها ارسال می‌شود و در نهایت تصمیم‌گیری می‌شود.
حالا که با بنیاد یلدا آشنا شدیم بهتر است از خود پروفسور یلدا بپرسیم که به نظر شما که به عنوان اولین چهره ماندگار پزشکی انتخاب شده‌اید، ماندگار کیست و رمز ماندگاری چیست؟ 
پروفسور یلدا: در طول صحبت پروفسور رنجبر من می‌گشتم که ببینم شخصی که ایشان می‌گویند چه کسی است. (یعنی ایشان در بیان خصوصیات من غلو می‌کنند) ارزش افراد به خاطر خدمتی است که می‌کنند، خدمتی که جنبه فردی نداشته باشد. تنها خدمت به مردم مهم است و حتی بعضی‌ها معتقد هستند که اصولا فلسفه آمدن به دنیا خدمت به مردم است. 
کتاب کشکول شیخ بهایی را می‌خواندم. در یکی از صفحات نوشته بود: یک شخص نمازخوان که خیلی روزه هم می‌گرفت انتظار داشت که به بهشت برده شود، اما به آنجا برده نشد، دلیل را سوال کرد و به او پاسخ دادند که تو کاری برای مردم نکرده‌ای. خدمتی نکرده‌ای، تو فقط با خدا معامله کردی و نماز خواندی و حالابا این کار بهشت با آن عظمت را از خداوند می‌خواهی!
بزرگان می‌گویند: از صبح که بیدار می‌شوی تا شب باید برنامه‌ات این باشد که به مردم خدمت کنی. از منظر دیگر می‌گویند تا توانی به جهان خدمت محرومان کن‌/‌ به دمی یا درمی یا قدمی یا قلمی. 
حقیقت این است که خدا گاهی اوقات بهشت را خیلی ارزان به ما می‌فروشد، با دل کسی را به دست آوردن یا‌کسی را خوشحال کردن.
به کرم باغچه هم که نگاه کنیم می‌بینیم که مدام با شخم‌زدن خاک کار مفید انجام می‌دهد. انسان اگر هیچ کاری نکند و فقط منفعت شخصی خودش را درنظر گرفته باشد، نه تنها مقام انسانیت را ندارد بلکه از پست‌ترین موجودات هم پایین‌تر است. 
دیده شده کسانی که موقعیت اجتماعی در قالب مقام و شهرت و پول دارند، احتمال انحراف بیشتری دارند. هنرمند معتاد می‌شود. مقام‌ ومنصب‌دار دوستان واقعی‌اش را از دست می‌دهد و پولدار اهل زندگی‌ و کیفیت زندگی‌اش را. چه بسا از همین همکاران پزشک، پولدار شدند ولی کانون خانوادگی‌شان به هم خورد و همسر و فرزندانشان از آنها دور شدند و با توجه به آمادگی‌هایی که وجود دارد در نهایت زندگی‌شان تباه می‌شود.
کسی که توجهش فقط به پول درآوردن باشد اصل زندگی را از دست داده است. در حقیقت پول سوارش شده نه او سوار پول. موفقیت باید روحی و روانی باشد و ما زمانی که به کسی خدمت می‌کنیم از نظر روحی شاد می‌شویم. باید همه ما این را در نظر داشته باشیم از عواملی که همه ما را شاد و سلامت می‌کند مهربانی‌کردن است ما فرستاده و سفیر خدا بر روی زمین هستیم و باید از خدای الرحم‌الراحمین تبعیت کنیم. 
اگر همه انسان‌ها به دنبال موفقیت‌های روانی باشند بسیار بهتر زندگی می‌کنند. سازمان بهداشت جهانی که امور مرتبط با سلامت جسم و روح افراد و همچنین سلامت اجتماع را در بر دارد متوجه شده است که سلامت انسان‌ها بسته به معنویت آنهاست. معنویت از ریشه معنا می‌آید. ما باید بدانیم معنای پزشک شدن چیست؟ معنای انسانیت چیست؟ 
در چند سال گذشته من حرف‌هایی زدم، چیزهایی و کلماتی گفتم و از ذهنم خطور کرد که باعث شده الان لقب استاد و شاگردی برای من قائل شوند.
اما به اعتقاد من انسان فکر می‌کند چیزهایی که در ذهنش هست درست است. اما زمانی مسائل به ذهن می‌آیند که آن زمان و مکان سپری شده است.
بنابراین این خیلی سخت است که به کسی درس بدهید وبعد هم به عنوان الگو شناخته شوید. اصلا روانشناس‌ها معتقدند شما حق ندارید حتی با بچه‌تان هم خیلی جلو بروید و او را به انجام کاری مجبور کنید چون کودک شما در یک خصوصیات و زمان دیگری نسبت به آنچه شما تجربه‌اش کرده‌اید در حال زندگی است.
بنابراین اگرچه به تجاربمان افتخار می‌کنیم اما همه این تجربیات مربوط به گذشته است. در حالی که الان زمان حال است و می‌خواهیم در آینده زندگی کنیم. در ضمن شاید گاهی تجربه‌ها باعث خطا شوند. تجربه مربوط به گذشته است و به همین دلیل هم همیشه به پزشکان باتجربه توصیه می‌شود دقت خود را بالا ببرند. در واقع فقط تجربه کافی نیست و ما در حال زندگی می‌کنیم و تجربه مربوط به گذشته‌هاست.
از دیگر مسائلی که در زندگی اجتماعی خیلی مهم است، ایجاد رابطه می‌باشد. خیلی از ما انسان‌ها دشمن رابطه‌ها هستیم. اگرچه واقعا صحیح زندگی‌کردن کار سختی است اما چه ایرادی دارد که وقتی مریضی وارد مطب پزشکی می‌شود، پزشک از جایش برخیزد و لبخندی بزند، اینها همه جزو روابط انسانی است.
متاسفانه مادیات و ظواهر باعث شده‌اند انسان‌ها روابط درست را فراموش کنند و از هم فاصله بگیرند. تمامی ما انسان‌ها در باطن روابط انسانی را دوست داریم اما آن نور ظواهر است که انسان‌ها را از یکدیگر دور کرده است. مساله‌ای که چه جامعه ما، چه تمامی جوامع باید دقت کنند اول معنویات و بعد حفظ روابط است. ایجاد یک رابطه هنر است با یک کار ساده مثل تقدم در سلام می‌توان یک رابطه را حفظ کرد. 
البته در جامعه پزشکی و در خیلی از پزشکان به نظر می‌رسد معنویات افول کرده و آنچه شما می‌گویید را در کمتر پزشکی می‌توان پیدا کرد. 
پروفسور یلدا: دقیقا همین طور است. یک شب شخصی را به تلویزیون آورده بودند که خلافکار بود و یک نفر را کشته بود. مجری از آن قاتل پرسید شما آدم کشتید؟ دزدی کردید؟ مواد پخش می‌کنید؟ گفت بله.
در آخر این آقای مجرم حرفی زد که جامعه‌شناس‌های بزرگ باید به آن جواب بدهند. گفت: همه شما از من می‌پرسید این کارها را کرده‌ای یا نه؟ اما یکی از شما نپرسید که چرا من این کارها را انجام داده‌ام؟
اگر قرار باشد به صورت ریشه‌ای فکر کنیم باید بدانیم چرا پزشکان ما این گونه شده‌اند؟ما پزشکان خیلی خوشحال می‌شویم وقتی راه درمان و ریشه یک مریضی را پیدا می‌کنیم. در این مورد هم باید جستجو کنیم و بدانیم ریشه مشکل کجاست و علت چیست؟ زمان حاضر، زمان نصیحت نیست زمانی که قوانین وضع می‌شود دیگر نصیحت معنا ندارد، باید قوانین اجرا شوند. نفس امر کننده بشر بیشتر به سمت فساد می‌رود تنها در صورتی که قوانین اجرا شود و ضامن اجرایی قوی داشته باشد مردم هم موظف به رعایت می‌شوند.
در آلمان که پروفسور رنجبر هستند می‌دانند که قوانین چگونه وضع و اجرا می‌شود، اما در جامعه‌ای که قوانین اجرا نمی‌شود این مصیبت‌ها پیش می‌آید.
متاسفانه برخلاف شما و پزشکان همنسل شما که واقعا عاشق حرفه خود هستید و به عشق خدمت به بیماران روز و شب خود را می‌گذرانید خیلی از پزشکان امروزی از حرفه خود چیز دیگری طلب می‌کنند و اصولا رشته پزشکی را انتخاب می‌کنند تا پلی برای رسیدن هرچه سریع‌تر به آرزوهای مادی خود زده باشند؟
پروفسور یلدا: در کتاب کلیله و دمنه، باب اول، برزویه پزشک می‌گوید کار پزشک مثل کار کشاورز است کشاورز وقتی گندم می‌کارد و بذرافشانی می‌کند، هدفش به دست آوردن گندم است ولی کنارش کاه هم رشد می‌کند.
در واقع کاه روزی است که به ما می‌رسد اما هدف معنویت است یعنی خدمت به مردم می‌باشد. شاید پیشرفت تکنولوژی، علم و... باعث شده از این هدف خیلی‌ها دور شویم.
همه ما پزشکان باید بدانیم زمانی که سر بر بالش می‌گذاریم راحت‌ترین بالش کدام است پول یا وجدان راحت؟ و باید به این توجه داشته باشیم. اما متاسفانه شرایط اجتماعی بسیار بد شده است.
یکی از عرفا با خدا صحبت می‌کند می‌گوید خداوندا تو که عادلی، آیا در جامعه‌ای که همه بد هستند تو انصاف می‌دانی که من خوب باشم؟ 
شما معتقد هستید که الان با وجود قوانین مختلف زمان نصیحت‌کردن گذشته است اما به نظر می‌رسد که هنوز هم نصایح افرادی همچون شما برای پزشکان بعدی موثر باشد کما این‌که بسیاری از شاگردان شما سعی می‌کنند تا رفتار شما را سرلوحه کار خود قرار دهند.
پروفسور یلدا: زمانی که سرکلاس هستم سعی می‌کنم مسائل اجتماعی را مطرح کنم. همیشه به شاگردانم توصیه می‌کنم زمانی که آزمایشی برای بیماری می‌نویسید فکر کنید چقدر این آزمایش برای بیمار لازم است، وضع مالی و شرایط بیمار را در نظر بگیرید.
از خودتان سوال کنید آیا بیمار واقعا به این دارو نیاز دارد و دارو عارضه دارد یا خیر؟ ما به پزشکان می‌گوییم بیماران خود را دوست داشته باشید، فکر کنید از خانواده خودتان هستند، زمانی که بیماری در بیمارستان بستری است وضعیتش را درک کنید و او را دوست داشته باشید. چه ایرادی دارد که شما تقدم در دست‌دادن داشته باشید. 
نقش پزشکان بسیار مهم است، کدام‌یک از ما سعی کرده‌ایم که بیمارانمان را راضی، راهی کنیم. اگر پزشکی چنین برنامه‌ای داشته باشد مردم به سراغش می‌آیند به او اعتماد می‌کنند و در نهایت هم به بهترین شکل درمان می‌شوند. علم یک پزشک ممکن است پایین باشد اما زمانی که به صحبت بیمار گوش می‌کند، بیمار آرامش گرفته و به این ترتیب به نوعی خدمت می‌کند.«بزرگ‌ترین عامل در نتیجه‌گیری از درمان صحیح اعتماد است.»
در حال حاضر یکی از شکایات مریض‌ها این است که چرا دکترها با ما صحبت نمی‌کنند؟ چرا به حرف‌هایمان گوش نمی‌کنند؟ این رفتارها دشمن روابط صحیح است. حضرت علی(ع) می‌فرماید: کمال دین در کسب علم است و کمال علم در کسب معنویت است. به این دلیل این را می‌گویند که زمانی که شما علم داشته باشید، موفقیت کسب می‌کنید اما اگر انسانیت نداشته باشید، در نهایت انسان بی‌فایده‌ای هستید. یک بیمار هیچ‌وقت نمی‌پذیرد که یک پزشک به او فخر بفروشد یا متکبر باشد. 
پدر و مادرم امکاناتی داشتند، من دکتر شدم، دیگر فخر فروختن ندارد. فردی که از 9 سالگی کار می‌کند، چه گناهی کرده که به جای من و امثال من نبوده، من چرا باید فخر بفروشم چرا اخم کنم، چرا عصبی بشم؟
به اعتقاد من روپوش سفیدی که بر تن ما پزشکان است به حد کافی فاصله ما با مریض را زیاد کرده و اگر فخر و تکبر هم داشته باشیم که دیگر هیچ، این فاصله بیشتر هم می‌شود.
آقای دکتر، اکثر افرادی که برای قبول شدن در رشته پزشکی شبانه‌روز تلاش می‌کنند بعد از گذشت چند سال نه تنها از کار خود خسته می‌شوند بلکه به دیگران هم توصیه می‌کنند که پزشکی را انتخاب نکنند.شما چطور؟ آیا هیچ وقت از این‌که پزشک هستید پشیمان شده‌اید؟
پروفسوریلدا: من هیچ‌وقت پشیمان نشده‌ام، البته نه این‌که شغل من ایده‌آل باشد، اما چون روحا از این‌که به مردم خدمت می‌کنم شاد هستم خیر پشیمان نشدم.شاید اگر شغل دیگری داشتم ازجنبه سود و منفعت فردی جلوتر بودم اما آن طور شاد نبودم. پزشکی از کارهایی است که بسیار ارزشمند است زمانی که بیماری را مداوا می‌کنید، هم خودتان شاد می‌شوید و هم دل افراد دیگر را شاد می‌کنید و من فکر می‌کنم بزرگ‌ترین عبادت‌ها این است که دل کسی را شاد کنیم. یکی از بزرگان ما می‌گویند: سلامتی بزرگ‌ترین نعمتی است که باید در حفظ آن تلاش کنیم. حالا که یک پزشک در برگرداندن این سلامت تلاش و خدمت می‌کند، یعنی پزشک در ارتباط با بزرگ‌ترین نعمت خداوند قرار دارد.
افتخار یک استاد این است که همکارانی که از خودش جوان‌تر هستند، از او بالاتر آمده باشند و بدبخت‌ترین استاد، استادی است که شاگردانش از نظر علمی با وی برابری داشته باشند. یکی از افتخارات بنده، این است که افرادی همچون پروفسور رنجبر را دارم که وقتی با آنها صحبت می‌کنم، قالب فکری کهنه خود را از دست می‌دهم و از یک دریچه دیگری به بحث نگاه می‌کنم. 
در پارکی یک اثر هنری دیدم که در آن پایه‌ای فلزی در قسمت پایین قرار داشت و روی آن میله‌های عمودی به سمت کهکشان رفته بود.
پیش خودم فکر کردم که ما پزشکان مسن‌تر، قائده‌هایی هستیم که جوان‌ترها روی شانه‌های ما قرار می‌گیرند و به سوی ترقی و پیشرفت می‌روند. به بیان دیگر استاد کسی است که دست شاگردش را بگیرد و او را از یک طرف رودخانه به سمت دیگر بیاورد. سپس شاگرد بالای کوه برود و استاد از بالا رفتن شاگرد ذوق می‌کند. استاد، پله‌های ترقی یک شاگرد است. 
این افراد هستند که حتی وقتی از کشور دور می‌شوند هم، زمانی که اسم ایران می‌آید اشک در چشمانشان حلقه می‌زند. مثلا همین دکتر رنجبر و همکارانشان در آلمان عملا ثابت کرده‌اند که به مملکت علاقه دارند و با هزینه‌های شخصی خودشان در مملکت کنفرانس می‌دهند و سطح دانش هم‌میهنان خودشان را بالا می‌برند و در عین حال دلسوزی می‌کنند که نبایدصرف این‌که کسی خارجی است برای کنفرانس‌ها دعوت شود. 
کما این‌که چندی پیش در یکی از همین کنفرانس‌ها آقایی آمده بود که فکر می‌کرد هیچ کس از پزشکانی که در کنفرانس حاضر بودند مرض قند را نمی‌شناسند، یعنی اینقدر ابتدایی صحبت می‌کرد.
بعضا هزینه‌های زیادی می‌دهند برای دعوت یا اهدای جوایز به این افراد.اما واقعا برای چه این کار را انجام می‌دهیم؟ ما باید بدانیم به چه چیزی نیاز داریم؟ ما باید بدانیم برای رفع مشکلاتمان چه کسانی را دعوت کنیم تا بتوانند مشکلاتمان را حل کنند.
حالا که شما درباره پزشکان ایران مقیم خارج از کشور صحبت کردید بهتر است این سوال را از پروفسور رنجبر بپرسم که خیلی‌ها معتقدند مهاجرت افرادی مثل شما از کشور فرار مغزهاست و باید فکری جدی برای جلوگیری از تکرار آن بکنیم. اما آیا به نظر شما، فرار مغزها واقعا صورت می‌گیرد یا این‌که افرادی چون شما نه‌تنها فرار نمی‌کنند بلکه با ارتباط پیوسته‌ای که با مراکز دانشگاهی و درمانی دارید جدیدترین دستاوردهای علمی را کسب می‌کنید و سپس تجارب خود را به کشور منتقل می‌کنید؟ 
پروفسور رنجبر: می‌توانم بگویم اکثر ایرانیانی که طی این سال‌ها با آنها در تماس بودم از صمیم قلب کشورشان را دوست دارند و به همین علت است که چیزی از دست نمی‌رود و بازگشت آنها به همین مملکت خواهد بود و منافع آن برای همین مملکت است. پزشکی، علمی است برای تمامی بشر، حالا در هر جایی انسان می‌تواند دردی را از دردمندی بکاهد و مفید واقع شود.
در واقع پزشکان یک واسطه هستند. خداوند اینقدر به آنها لطف دارد که برای درمان بشر به‌عنوان واسطه قرارشان می‌دهد تا دردی را دوا کنند و این مورد نه فقط براساس کسب دانش بلکه با کسب اخلاقیات به دست می‌آید. وقتی شما چیزی را یاد می‌گیرید، باید آن را به بهترین شکل در اختیار جامعه و افراد قرار دهید، اینجاست که اخلاق، روابط و معنویات به میان می‌آید و در اینجا ما نقشی مانند نقش استاد یلدا را نقشی کلیدی می‌دانیم، چون این روابط و معنویات باید آموزش داده شود. به همین دلیل استاد یلدا یا مرحوم استاد قریب ماندگار هستند. رمز جاودانگی و ماندگاری این استادان به دلیل رعایت اخلاقیات و معنویات و انجام رسالت خود به عنوان پزشک واقعی است.
پروفسور یلدا: نکته‌ای که وجود دارد این است که اگر جوانان ما به خارج از کشور نمی‌رفتند، پزشکی سنتی در کشور ما باقی می‌ماند و پزشکی نوین مدیون پزشکانی است که رفتند و برگشتند و پزشکی نوین را ترویج دادند.
استادان قبل ما اصلا سوادشان با استادان الان قابل مقایسه نیست. در حال حاضر که تمام دنیا، یک دهکده کوچک شده است، وقتی پزشکی در دورترین نقطه دنیا مقاله‌ای بنویسد، در کمترین زمان در اختیار ما قرار می‌گیرد. پس خارج و داخل ندارد. انسان‌ها هرجا که باشند، باید خدمت کنند. دیگر مهم نیست، کجا باشند یا اصلا اهل کجا باشند.
انسان شب وقتی می‌خوابد باید تمام روزش را بازنگری کند ببیند که در تمام طول روز چه کرده است.
چه کار مهمی انجام داده و چه خدمتی کرده است. زمانی ابوسعید ابوالخیر می‌خواست صحبت کند، مردم آمدند و دیگر جا نبود، یکی بالای پله اول منبر رفت و گفت، از آنجایی که هستید گامی فراتر آیید. ابوسعید ابوالخیر گفت: این همان چیزی است که اولیا و پیامبران می‌خواستند بگویند و آن چیزی که امروز ما می‌خواستیم بگوییم، این شخص گفت، که از آنجایی که هستیم یک گام فراتر برویم. 
اگر فرهنگ این را پیدا کنیم که در طول روز فقط یک گام در زمینه موفقیت اجتماعی برداریم و یا گامی مهم‌تر در زمینه خدمت برداریم، بسیار ارزشمند است.
آقای پروفسور به عنوان فردی که بنیادی به نامش تاسیس شده که سعی دارد تا از پزشکان واقعی قدردانی کند، آینده چنین بنیادی را را چگونه تصویر می‌کنید؟
پروفسور یلدا: این کار با زیربنای معنوی است نه مادی و هدف برگزارکنندگانش هم همین است پس به نتیجه خوبی می‌رسد. لیست برندگان ما هم این را نشان می‌دهد که تمامی کسانی که واقعا خدمت کرده‌اند را برگزیده‌ایم. نه صرفا به خاطر سنشان؛ بلکه به خاطر گامی که برداشته‌اند.مدت‌هاست که ثابت شده تشویق، اثر بهتری نسبت به ترویج دارد. چون یکی از برنامه‌های این بنیاد تشویق پزشکان جوان است پس می‌تواند موثر می‌باشد. ما باید فرهنگ ایجاد بنیادهایی از این دست را در جامعه راه بیندازیم. 
متاسفانه ما این فرهنگ را پیدا نکرده‌ایم و به همین دلیل است که مثلا یلدای پولدار ثروت خود را به عنوان ارث برای ورثه‌ای که نیازی هم به آن ندارند می‌گذارد و می‌رود در حالی که می‌توان با سرمایه‌های این‌چنینی کارهای بزرگی را انجام داد. ما امیدواریم این فرهنگ جا بیفتد.
اولین عکس‌العمل شما در مواجهه با این مساله که بنیاد قرار بوده به اسم شما راه‌اندازی شود چه بود؟ اولین فکری که کردید؟ 
پروفسور یلدا: به دور از تعارف یا شکسته‌نفسی، اولین فکری که کردم این بود که من شایسته این انتخاب نیستم. از خودم پرسیدم مگر چه کار کرده‌ام؟ اما زمانی که تلاش و پشتکار موسسان را دیدم در نهایت رضایت دادم.
امیدوارم وجود چنین بنیادی به داشتن پزشکان واقعی کمک کند در حال حاضر ما از این اشخاص کم داریم و یکی از اشتباهات ما این است که می‌گوییم کسی که روی پا راه می‌رود انسان است.
مولانا می‌گویند: 
دی‌شیخ گرد شهر می‌گشت‌/‌ ;ز دیو و دد ملولم و انسانم آرزوست
گفتند یافت می‌نشود گشته‌ایم ما‌/‌گفت آنکه یافت می‌نشود آنم آرزوست
فراموش نکنیم که جامعه ما از تک‌تک افرادی تشکیل شده که اگر هر کدام در راستای اهدافمان گام برداریم به اهداف متعالی‌مان خواهیم رسید.


شش راز کارآفرینان موفق
ساعت ٧:٥۸ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: کارآفرینان ،کارآفرینی ،موفقیت در کسب وکار

ترجمه از: افسانه شکوری

هر روز، زنان و مردان شجاعی تجارت و حرفه خود را با امید و اشتیاق انجام یک شغل موفق شروع می‌کنند. اما، همه آنها موفق نمی‌شوند. اگرچه کارآفرینان موفق از نظر شکل و اندازه و کارشان به اندازه خودشان متفاوت هستند اما آنها  وقتی که می‌خواهند حرفه‌ای را پایه‌گذاری کنند، رازهایی دارند که بین همه آنها مشترک است6 راز برای کارآفرین موفق هست

راز اول - مهمترین قسمت کار قبل از شروع کار است
 اولین چیزی که کارآفرینان موفق قبل از شروع و هرگونه اقدامی انجام می‌دهند تحقیقات وسیع برای اطمینان از اینکه آنها بازار رقیبان را شناخته‌اند و اینکه همه چیزهایی را که لازم است مشاهده کرده اند. این افراد می‌دانند که آنها بدون اینکه بدانند چه درگیری‌ها و موانعی در مقابل آنها وجود دارد نمی‌توانند خدمات موثری را ارائه کنند و چه فرصتهایی را باید بدست آورند. کارآفرین خوب تکالیفش را انجام می‌دهد. آنها طرحهای تجاری را خلق ، اهداف را معین و تمام کارهای اولیه لازم را قبل از اینکه کار را شروع کنند،  انجام می‌دهند

راز دوم- شما می‌توانید با انجام کار رایگان درآمد خود را زیاد کنید 
بسیاری از کارآفرینان شغل خودشان را با انجام داوطلبانه پروژه‌ها در اجتماعاتی که حضور داشتند شروع کرده‌اند. با انجام این کار این فرصت برای آنها پیش می‌آید که به سابقه و تجربه‌شان اضافه شود، ارتباطات زیادی پیدا کنند 
سوزان کوهن هلد، که یک شرکت طراحی گرافیک در "ایندیاناپولیز" دارد ، کار خودش را با انجام داوطلبانه پروژه‌های طراحی برای مدرسه فرزندانش و دیگر سازمانهایی که با آنها سروکار داشت، شروع کرد 
او گفت: من به جلسات می‌رفتم و مشکلات را می‌شنیدم و با آنها صحبت می‌کردم که بدانند من چه توانایی دارم . من دو پروژه داوطلبانه را تکمیل کردم و بالاخره افراد بیشتر و بیشتری که نیاز به طرحهای گرافیکی داشتند در مورد خدمات مطلع شدند . بزودی تعداد مشترهای من گسترش یافت به طوری که هنوز با بسیاری از آنها ارتباط دارم


راز سوم - یک فرصت خوب می‌تواند در هر زمان و هر مکانی پیش آید 
بعضی از اوقات فرصتهایی پیش می آید که ما کمتر انتظارش را داریم. کارآفرینان موفق یاد گرفته‌اند که برای این فرصتها همیشه چشمان و گوش‌هایشان را باز کنند
ریکورئل ریچاردسون می‌گوید: شما هرگز نمی‌فهمید که کار از کجا خواهد آمد و یا چه کسی بازاریابی شرکت را به عهده دارد 
کلید کار در این است که همیشه بذر بپاشید. شما هرگز نمی‌دانید چه چیزی رشد خواهد کرد اما هرچه بیشتر بپاشید، شانس اینکه چیز بهتری درو کنید هست. یعنی آماده باشید که هر زمان و هرجا درباره حرفه خود صحبت کنید. راز این است که خودتان را برای فرصتهای پنهان آماده کنید و وقتی این فرصتها پیش می‌آید نترسید و خودتان را نبازید

راز چهارم - کارهای کوچک می‌تواند به تجارت‌های بزرگ منتهی شوند
بعضی اوقات صاحبان کار تمام وقتشان را در جستجوی یافتن کارهای بزرگ هستند از فرصتهای کوچک و غافل هستند. روبین فرانکل یک شرکت روابط عمومی در خیابان لوئیس داشت و فهمیده بود که شروع کار با مشتریانی که کار کوچکی دارند می‌تواند به فرصتی بزرگ تبدیل شود. او می‌گوید: گسترش روابط آسانتر از شروع رابطه جدید است. بنابراین او پروژه‌هایی که حتی کوچک بود بعهده می‌گرفت و آنها را با ابتکار تکمیل می‌کرد و با تلاش زیاد فرصتهای کوچک را به فرصتهای بزرگ تبدیل می‌کرد

راز پنجم - اشتیاق مهم است  
این که  برای کارآفرین موفق شدن باید سخت تلاش کرد یک راز نیست. صاحبان کار تمایل دارند ساعات زیادی را در شروع کار صرف کنند و اغلب وقت خودشان را برای کارشان اختصاص می‌دهند - یا حداقل تمام وقت به فکر کارشان هستند. برای همین است که عشق به کاری که می‌کنید حیاتی است. ریچاردسون می‌گوید او بیشتر از قبل، زمانی که برای آژانس کار می‌کرد، برای کارش وقت می‌گذارد . اما متوجه نیست چون از کارش لذت می‌برد. کارآفرینان موفق دیگر نیز موافق هستند . شروع کار درگیری‌هایی دارد اما اگر شما فرصت به انجام رساندن آرزوهای کاری خود را برمبنای کار روزانه بگذارید خیلی باارزش است

راز ششم - شبکه ارتباط حضوری  بهترین نوع بازاریابی است  
کارآفرینان موافقند که بهترین نوع بازاریابی تبلیغات به صورت ارتباط حضوری است.کاهن هلد می‌گوید: شما می‌توانید برای تبلیغات و گسترش بازاریابی کالاها پول بپردازید اما ایجاد شبکه ارتباطی خیلی مؤثرتر خواهد بود. یعنی شرکت در اجتماع سازمانها، پیوستن به گروههای شغلی محلی ، حضور در حوادث و مناسبتها برای ملاقات با افراد جدید. روبین فرانکیس می‌گوید: بعضی از بهترین موقعیتها و فرصتهایی که برای او پیش آمده است از طریق عضویت در هیات مدیره سازمانهای غیرانتفاعی محلی بوده است . 
او می گوید: من سعی می‌کنم تا آنجا که می‌شود فعال باشم. هم در هیات و هم در کمیته‌ها و این باعث شده که من هنوز دارم کار می‌کنم


واقعیت‌های راه‌اندازی کا‌فی‌شاپ
ساعت ٧:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: شروع تجارت ،کارآفرینی

محمد افشار         
 www.businessweek.com

 

این نوع کار رویا و اشتیاق من بوده و اعتقاد دارم نکته کلیدی در این حرفه موقعیت مکانی آن است. لطفا برای آگاهی من به برخی از پارامتر‌هایی که تاکید بر آنها‌، می‌تواند باعث بهتر شدن این طرح کار شود اشاره کنید. پاسخ: «شور و اشتیاق به انجام یک کار هرگز نمی‌تواند در یک صنعت دشوار جایگزین یک طرح کسب و کاردقیق و انتظارات واقع‌گرایانه شود.»اگر زیر بنای طرح کار شما از نظرمالی توجیه‌پذیرنباشد‌، احتمال پیشرفت آن کم است. یک برنامه کامل یا حتی پیدا کردن یک موقعیت مکانی خوب نیز نمی‌تواند باعث حفظ کسب و کاری شود که درآمد حاصل از آن نمی‌تواند هزینه‌ها را پوشش دهد و بنابراین به سود دهی نیز نمی‌رسد. اولین مشکلی که در بیشتر مناطق برای راه‌اندازی یک کافی شاپ مستقل با آن مواجه می‌شویم، رقابت با شرکت‌های زنجیره‌ای‌ بزرگ نظیر «استار باکس» و «پیتز کافی» است که مشتریانی به شدت وفادار دارند.

دومین مشکل این است که کالاهای این‌چنینی که به طورمیانگین قیمت پایینی دارند (یک فنجان قهوه بین 50/2 تا 4 دلار است) دارای محدودیت زمانی در فروش نیز هستند. طبق نتایج به دست آمده بیش از 90 درصد از مردم آمریکا چای یا قهوه خود را قبل از ساعت 11صبح می‌خرند. ساعت کاری شما از 6 تا 11صبح است که ساعات ازدحام آن بین ساعت 7تا 8 می‌باشد و اگر شما در این زمان پرسنل کافی برای جوابگویی به مشتریان نداشته باشید سبب ازدحام شده و این خود موجبات نارضایتی مشتریان را فراهم می‌کند و موجب عدم بازگشت مشتریان می‌شود و اگر با ازدیاد کارمند روبه‌رو باشید، هزینه حقوق کارمندان زیان بار خواهد بود، چرا که کار شما ساعت 11 پایان می‌پذیرد. کافی شاپ‌های مستقل برای افزایش درآمد خود غذاهای پختنی نظیر ساندویچ‌، اسنک و سالاد را نیز به لیست غذای خود می‌افزایند. همچنین میزبانی مناسبت‌های خاص در ساعات بعدازظهر مانند مراسم موسیقی برای آماتورها یا مراسم جمع‌آوری اعانه برای خیریه‌ها این امکان را فراهم می‌کند که ساعات کاری مفید افزایش پیدا کند.

دوباره برنامه‌ریزی کنید
و حالا با توجه به تجربیات یک فرد حرفه‌ای‌ دوباره به برنامه کسب‌وکار خود نگاه کنید و یک طرح واقع‌بینانه برای دادوستد و درآمد خود تهیه کنید. شما باید با بازدید از کاررقیبان خود به میزان درآمد و نحوه دادوستد آنها پی ببرید و این که چگونه آنها توانستند کار خود را بر اساس مشتریان زیاد پایه‌ریزی کنند؟ آیا آنها مکانی را برای این که مشتریان بتوانند در آن جا خودرو خود را پارک کنند و اسنک و قهوه خود را در ماشین صرف کنند، فراهم کرده‌اند؟ و وجه تمایز شما از رقبا چیست؟مخارج طرح خود را جمع‌بندی کنید و مطمئن باشید مواردی را که معمولا کم اهمیت تلقی می‌شوند مانند حق بیمه و مالیات را در بر گرفته باشد‌. فراموش نکنید در کافی‌شاپ باید محصولات لبنی در انبار ذخیره و نگهداری شود که این کالا‌ها گران و فاسد شدنی هستند.
در اولین بازرسی‌ها برای محل کافی‌شاپ در منطقه باید به هزینه اجاره و کرایه آن توجه لازم شود و اگر چنانچه به بازسازی احتیاج داشته باشد هزینه‌های آن نیز منظور گردد. در بسیاری از مواقع مکان‌های مناسب برای این مشاغل بسیار گران هستند و حتما باید توجه شود که محل شما دارای پارکینگ باشد و همچنین دسترسی به آن جا مشکل نباشد.
حالا هزینه‌های مواد خوراکی و نیروی کار خود را در مقایسه با میزان دریافتی مورد انتظار قرار دهید و محاسبه کنید بعد از چه مدت می‌توانید هزینه‌های خود را پوشش دهید و به سودآوری خواهید رسید؟اگر در همین مرحله نتایج ناامیدکننده‌ای به دست آوردید‌، این می‌تواند برای شما نوعی هشدار باشد. البته ممکن است آنچه مشکل آفرین شده نه برنامه شما که واقعیت کسب و کار باشد.


طراحی و انتخاب کانالهای توزیع در بازارهای صنعتی
ساعت ٧:٥٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: بازارهای صنعتی ،شبکه توزیع ،توزیع

امروزه اکثر تولیدکنندگان صنعتی، کالاها و خدمات خود را از طریق واسطه ها بدست مشتریان صنعتی می رسانند. در واقع، نه تنها وظایف مربوط به توزیع( مانند،حمل و نقل و ذخیره سازی) بلکه بسیاری از فعالیتهای بازاریابی، از جمله فروش و قیمت گذاری نیز، بدست واسطه های برون سازمانی تحقق می پذیرد. انتخاب این واسطه ها و نظارت و کنترل بر آنها ، همان چیزی است که ما آنرا مدیریت کانال توزیع» ( یا مدیریت کانال بازاریابی) می نامیم.

امروزه، رقابت پیچیده ای که در بازارهای صنعتی وجود دارد، موجب گشته شرکتها همواره در پی مزیتهای رقابتی پایدار با حاشیه سودِ بالاباشند.،که در این راه، طراحی یک کانال توزیع مناسب، می تواند زمینه دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار را برای آنها فراهم سازد زیرا برخورداری از یک سیستم توزیع یکپارچه و واسطه های متبحر، از به هدر رفتن منابع مالی شرکت جلوگیری بعمل آورده و باعث صرفه جویی در هزینه های توزیع و کاهش قیمت تمام شده محصولات خواهد شد؛ البته، داشتن یک چنین سیستمی، مستلزم وجود یک مدیریت موثر در کانال توزیع شرکت می باشد تا با بکارگیری استراتژیهای مناسب یک هماهنگی و انسجام مطلوب در بین اعضا و واسطه های کانال توزیع ایجاد کرده و از این طریق باعث بوجود آمدن یک سینرژی مثبت در بین واسطه های سیستم توزیع شرکت گردد. بنابراین با توجه به نقش پراهمیتی که ساختار کانالهای توزیع میتواند درموفقیت و صرفه جویی هزینه های شرکت داشته باشد، در این مقاله سعی شده، ضمن تشریح متغیرهای موثر برساختار کانالهای توزیع؛ مراحل فرآیند طراحی یک کانال توزیع صنعتی، بطور جامع شرح داده شود.

امروزه هدف اصلی کسب و کارها ارضای نیازهای مشتریان میباشد,ازینرو چنانچه کسب و کاری در راستای رسیدن به این هدف با شکست روبرو شود ، به سختی می تواند به حیات خویش در صنعت مربوطه ادامه دهد.البته در مقابل نیز اگر کسب وکاری در راه ارضای نیاز مشتریان موفق باشد بدون شک در کسب و کار خود رونق چشمگیری خواهد یافت. 
یکی از راهها جهت کسب رضایت مشتریان تمرکز برروی عناصر آمیخته بازاریابی ( محصول-قیمت-توزیع- ترفیع) می باشد.ودر بین این عناصر قابل کنترل ، عنصر «توزیع» از اهمیت بسزایی در بازارهای صنعتی و B2B برخوردار است.(Doyle,2008)
در بازارهای صنعتی بسیاری از فعالیتهای بازاریابی ( مانند فروش توزیع- قیمتگذاری و...) توسط مجموعه هایی انجام میگیرد که در خارج سازمان حضور دارند.«کنترل» و «انتخاب» این واسطه ها همان چیزی است که ما آنرا «مدیریت کانالهای بازاریابی » می نامیم.البته کانالهای بازاریابی باعناوین دیگری از جمله « کانالهای توزیع» و «کانالهای تجاری» نیز خطاب می شوند.کانالهای بازریابی دارای یک وابستگی متقابل با سازمانها میباشندو شامل فرآیندهایی می شوند که محصولات و خدمات شرکت را به دست مصرف کنندگان می رسانند.(Rosenbloom2006)
امروزه یکی از عمده ترین چالشها در بازاریابی صنعتی، طراحی کانالهای توزیع میباشد،بنحویکه هم رضایت مشتریان را در بر داشته باشد و هم سودآوری شرکت را به نحو مطلوبی تامین نماید،شرکتهای فعال در بازارهای B2B همواره با تهدید تغییرات محیطی بازارمواجه اند و بهمین دلیل طراحی یک کانال توزیع منعطف، همواره از دغدغه های آنها به شمار می رود.(Rasmus,1997) 

ساختار کانالهای توزیع در بازارهای صنعتی :
 ساختار کانال عبارتست از گروهی از اعضای کانال ، بهمراه مجموعه ای از وظایف ِ توزیع ، که در سطوح مختلف به این اعضا واگذار شده است.(Rosenbloom 2006) ساختار کانال طبق گفته روزنبلوم شامل ابعاد زیر است : الف) تعداد سطوح کانال : تعداد گزینه هایی که مدیر کانال در بازارهای صنعتی می تواند جهت ابعاد ساختاری کانال در نظر بگیرد معمولاً محدود به دو تا چهار سطح می شود. به عنوان مثال داریم :
- برای انتقال مستقیم ( 2 سطح ) 
- استفاده از یک و اسطه ( 3 سطح )
- استفاده از دو واسطه ( 4 سطح )
این محدودیت ها نشات گرفته از عوامل گوناگونی می تواند باشد، مثل : اندازه بازار- ماهیت بازار- نوع فعالیتها در یک صنعت خاص دسترسی به واسطه ها و سایر عوامل.( Rosenbloom , 1995 ) 
گاهی اوقات شرایط در برخی صنایع بگونه ای است که تمام تولید کنندگان موجود در آن صنعت همگی از یک ساختار مشابه استفاده می کنند و مدت زمان بسیار زیادی نیاز است تا آنها دست به تغییر رویه بزنند، البته در مقابل آنها نیز صنایعی هستند که تولید کنندگان در آنها بدلیل شرایط خاص رقابتی از انعطاف پذیری بالایی در رابطه با ساختار کانالهای توزیع خود برخوردارند. (Sheth & Sharma 2008)
ب)تعداد واسطه ها : روزنبلوم معتقد است انتخاب نوع کانالهای توزیع و اعضای کانال تاثیر بسیار زیادی در استراتژی «جایگاه سازی» شرکت خواهد داشت، ازینرو شرکتها بایستی در تصمیماتی که در سطوح مختلف کانال دراین زمینه اخذ می کنند دقت و وسواس بسیاری بخرج دهند. (Rosenbloom, 2006)
در رابطه با تعداد واسطه ها و میزان پوشش جغرافیایی 3 استراتژی اساسی وجود دارد که عبارتند از :( (Doyle , 2008-(Kotler , 2003)
-1 استرا تژی « توزیع فشرده » : این نوع استراتژی عمدتا در رابطه با کالاهای مصرفی پر مصرف و با قیمت پایین کاربرد دارد. در این روش شرکتها می خواهند تا حد امکان به تعداد مشتریان بیشتری دسترسی داشته باشند ازینرو محصولات را باید در مکانهای متعددی توزیع کنند. بنابراین برای بکارگیری این استراتژی بهتر است تاحد ممکن ،تعداد واسطه ها را افزایش دهیم. Ibid))
2 -استراتژی « توزیع انحصاری » :این نوع استراتژی برای محصولات لوکس و گران قیمت کاربرد دارد.در این روش تولید کنندگان مسئولیت توزیع را فقط در اختیار تعداد کمی از واسطه ها قرار می دهند، ودر این راه سعی می کنند واسطه هایی را برگزینند که حاشیه سود بالاتری را نصیب شرکت میکنند.در این نوع استراتژی تولید کنندگان کنترل و نظارت بیشتری را بر روی عملیات توزیع و قیمتگذاری محصولات ( یا خدمات ) خواهند داشت. Ibid)) 
-3استراتژی « توزیع گزینشی » :معمولا این نوع استراتژی حد وسط دو استراتژی فوق بوده و عمدتاً در رابطه با محصولات صنعتی کاربرد دارد . در این استراتژی تولید کننده از یکسو بدنبال پوشش جغرافیایی مناسب بوده و از سویی دیگر دنبال اینست که مسئولیت توزیع کالاهای خود را به واسطه های متبحر و باهوش بسپارد. Ibid))
* معمولا در رابطه با کالاهای صنعتی بسیار کمیاب و گران قیمت،شرکتها از استراتژی توزیع انحصاری استفاده میکنند، زیرا تولید کننده با اینکار سعی می کند با کمتر در دسترس قرار دادن کالای خود، ارزش آنرا در ذهن مشتری افزایش داده و از طرفی هم، او را وابسته به خود گرداند. بطور کلی در رابطه با محصولات صنعتی از دو استراتژی انحصاری و گزینشی بیشتر استفاده می شود و تولید کنندگان کمتر به سراغ استراتژی توزیع فشرده می روند) Ibid))
ج) انواع واسطه ها در هر یک از سطوح کانال :
- رابطه با مشتری بصورت مستقیم و بدون واسطه 
- رابطه با مشتری از طریق توزیع کنندگان صنعتی
- رابطه با مشتری از طریق نمایندگی شرکت تولید کننده 
- رابطه با مشتری از طریق کارگزاران
- رابطه با مشتری از طریق شعبات انحصاری شرکت تولید کننده
- ترکیب دو به دو از موارد فوق.
بنابراین کانالهای توزیع صنعتی ممکن است بوسیله تجزیه و تحلیل هر یک از روشها و ویژگیهایی که هر یک از گزینه های انتخابی دارند، مورد شناسایی و استفاده قرار بگیرند. ( Hass , 1995) 

بطور کلی شرکتها جهت ارتباط با مشتریان و دسترسی به آنها دارای گستره وسیعی از انتخابهای گوناگون می باشند. که عبارتند از : نیروی فروش میدانی – نیروی فروش داخل سازمانی- بازاریابی تلفنی- بازاریابی اینترنتی- بازاریابی کاتالوگی و ... .
(sheth,&Sharma 2008) Hass,1995))

-1 نیروی فروش میدانی :
شاید به جرات بتوان گفت که وسیع ترین استفاده از کانالهای مستقیم از طریق بکارگیری نیروهای فروش میدانی انجام می گیرد.این نیروهای فروش،محصولات صنعتی را بدون واسطه به دست مشتریان صنعتی می رسانندو شیوه کار آنها به این صورت است که: آنها محصولات را از شعب محلی شرکت و یا مستقیماً از خود کارخانه، تحویل گرفته وسپس کالاها را بصورت حضوری و مستقیم به مشتری ارائه می دهند.در واقع به نوعی نقش متعادل کننده، بین تولید کننده صنعتی و مشتری صنعتی را دارا میباشند.(Hass,1995)
-2 نیروی فروش داخل شرکتی : 
برخی شرکتها در بازاریابی صنعتی، از نیروهای فروش داخل شرکتی، استفاده فراوانی در کانال توزیع شرکت می کنند.این روش از بسیاری جهات شبیه روش قبلی می باشد، فقط با این تفاوت که در روش قبل،فروشنده بصورت حضوری با مشتریان ارتباط برقرار می کرد اما در این روش فروشندگان بصورت غیر حضوری با مشتری ارتباط دارند.در این روش مدیر فروش شرکت، مدیریت کانال را بر عهده می گیرد.این نوع از کانالهای توزیع چندان روش منحصر به فردی به شمار نمی روند و توسط رقبا قابل کپی برداری می باشند. .(ibid)
-3 بازاریابی تلفنی :
این روش نسبت به دو روش قبل روش کاربردی تری، در بازاریابی صنعتی به شمار می رود و امروزه در صنایع طرفداران زیادی پیدا کرده است. بازاریابی تلفنی، شکل توسعه یافته و تکامل یافته نیروهای فروش داخل شرکتی به شمار می رود.در این روش،عمدتاً مذاکراتِ فروش از طریق تلفن انجام می گیرد. .(ibid) 
-4 بازاریابی اینترنتی:
جاگدیش شث، یکی از صاحبنظران حوزه بازاریابی، پیش بینی می کند میزان معاملات تجاری صورت گرفته از طریق اینترنت در بازارهای صنعتی، به بیش از 15 میلیارد دلار تا سال 2010 خواهد رسید. در حال حاضر شرکتهایی نظیر «دل» و «سیسکو» از وب سایتهای خود،بعنوان بازوهای قدرتمند فروش در بازارهای B2B استفاده می کنند.بطور کلی در دنیای امروز، اینترنت نقش انکار ناپذیری را در «تولیدات سفارشی انبوه » در بازارهای صنعتی دارا می باشد، بطوریکه مشتریان می توانند با مراجعه به وب سایت های شرکتِ تولید کننده، به طراحی محصولات دلخواه خود بپردازند.( Sheth,& Sharma 2008) بعنوان مثال، ممکن است شرکتی به یک جرثقیل خاص با ابعاد و توانایی حمل بارویژه ای احتیاج داشته باشد،بنابراین براحتی می تواند با مراجعه به وب سایت شرکت تولید کننده جرثقیل مورد نظر خود را طرحی کرده و آنرا سفارش دهد.(Lightfoot & Harris , 2003)
5 -بازاریابی کاتالوگی :
برخی از کانالهای توزیع مستقیم وجود دارد که در آنها هیچ نوع تماس فردی، بین خریدار و فروشنده صنعتی بوجود نمی آید،که بازاریابی کاتالوگی از جمله یِ همین کانالهای توزیع می باشد. ( Hass, 1995) 

عمده کاربرد این نوع کانال، در محصولات استاندارد شده،( از قبیل قطعات نیمه ساخته که از آنها در تولید محصول دیگری استفاده میشود) می باشد. بازاریابی کاتالوگی، نسبتاً ساده ترین نوع کانالهای توزیع می باشد، بطوریکه مشتری محصول مورد نظر را صرفاً از روی کاتالوگ سفارش داده و هیچگونه مذاکره ای بصورت حضوری و فیزیکی بین خریدار و فروشنده صورت نمی گیرد.(Ibid)
طراحی و انتخاب ساختار کانالهای توزیع در بازارهای صنعتی :
انتخاب کانالهای توزیع ِ موثر، بعنوان یکی از مهمترین ابعاد استراتژی بازاریابی صنعتی به شمار می رود. چراکه یافتن واسطه های توانمند و متخصص ِ در امر توزیع صنعتی ، می تواند نقش بسزایی را در صحیح اجرا شدن استراتژی های بازاریابی شرکت در امر توزیع داشته باشد. (Hays, & et al, 1996)
طراحی مناسب کانال توزیع و نتیجه ای که از عملکرد اعضا و شرکای کانال توزیع حاصل می شود ، به عنوان موثرترین عامل در موفقیت استراتژی کانالهای توزیع شرکت محسوب می گردد. ((Rosenbloom , 2006 
کاتلر معتقد است شرکتها باید با دقت و وسواس بسیار زیادی به طراحی کانال و انتخاب اعضای آن بپردازند، چراکه در بازارهای صنعتی، مشتریان روی واسطه های توزیع حساسیت زیادی داشته و اعضای کانال توزیع را به مثابه کل شرکت در نظر می گیرند. ( Kotler , 2003) 
طراحی کانال توزیع: « طراحی کانال توزیع، به آن دسته از تصمیماتی اطلاق می گردد که به منظور توسعه کانالهای توزیع جدید ( که قبلاً وجود نداشته اند) و یا تغییر و اصلاح کانالهای موجود، اتخاذ می گردند. » (Rosenbloom , 1995)
تصمیمات مربوط به طراحی کانالهای توزیع در بازارهای صنعتی، شامل 6- گام اساسی می باشد که در ذیل تشریح گردیده است :
گام اول ) شناسایی و تشخیص نیازها جهت طراحی کانال :
در موقعیتهایی، از جمله موقعیتهای زیر عموماً شرکتها به طراحی کانالهای بازاریابی نیازدارند :
( Rosenbloom , 1995)
*توسعه یک محصول یا خط محصول جدید.
*انتقال یکی از محصولات فعلی شرکت به یک بازار هدف جدید.
*ایجاد تغییرات اساسی در یک یا چند عنصر از عناصر آمیخته بازاریابی شرکت.
*تاسیس یک شرکت جدید از طریق استراتژی های ادغام ویا مالکیت.
*تغییر شیوه ی توزیع واسطه های موجود در کانال توزیع ، و بدنبال آن تغییر در سیاستها و رویه های سیستم توزیع شرکت.
* بوجود آمدن قلمرو جغرافیایی جدید در محدوده بازاریابی شرکت.
*بوجود آمدن تضادها و چالشهای اساسی در سیستم توزیع فعلی شرکت.
* مواجه شدن با تغییرات محیطی ( از جمله : تغییرات تکنولوژیکی ، سیاسی ، اقتصادی ، فرهنگی ، قانونی ، رقابتی و ... )
* بازنگری و ارزیابی سیستم توزیع فعلی.
گام دوم ) تدوین و تنظیم اهداف کانال : 
در این مرحله مدیریت کانال ، بایستی به تعیین و طراحی اهداف جدیدی برای سیستم توزیع شرکت بپردازد.البته بایستی توجه داشت که طراحی و تنظیم این اهداف ممکن است لزوماً بصورت فرموله شده و از قبل تعیین شده منعقد نگردد، یعنی در برخی مواقع مدیران بازاریابی شرکت، با توجه به تغییراتی که بصورت ناگهانی در محیط کسب وکار شرکت بوجود می آید به طراحی اهداف جدیدی در زمینه کانالهای توزیع شرکت می پردازند. (Rosenbloom , 2006)
بطور کلی مدیران کانال های توزیع، در تعیین و تنظیم اهداف جدید، بایستی به موارد زیر توجه زیادی داشته باشند :
* آنها بایستی سعی کنند اهداف جدیدِ تعیین شده ، کاملاً در راستای استراتژیهای آمیخته بازاریابی شرکت باشند ودر جهت نیل به ماموریت سازمان طراحی شوند. 
* مدیریت کانال بایستی پس از طراحی و تدوین اهداف ، بصورت کاملاً صریح و عاری از ابهام، به تشریح اهداف تعیین شده برای اعضای کانال توزیع شرکت بپردازد.
* آنها پس از تعیین اهداف جدید، دائماً بایستی کنترل و نظارت داشته باشند تا شرکت در راه رسیدن به اهدافِ تعیین شده، دچار انحراف نگردد.( Brent & et al ,2000). 
گام سوم ) تعیین وظایف توزیع : 
مدیریت کانال، جهت دستیابی به اهداف تدوین شده در مرحله قبل، بایستی یک سلسله ای از وظایف که به
 وظایف واسطه ای توزیع » معروف هستند را، تعیین نماید. ( Rosenbloom , 2006)
وظایف تعیین شده در این مرحله ، کاملاً «اقتضایی» بوده و وابستگی شدیدی به شرایط شرکت دارد.اما بطور کلی در رابطه با این وظایف می توان، موارد زیر را بر شمرد :
خرید، فروش، ارتباطات، حمل و نقل، کنترل موجودی، تحقیقات بازار، وظایف مالی، خدمات قبل و پس از فروش، و... .( Rosenbloom 1995) 
در بازارهای صنعتی ، آندسته از تولیدکنندگان صنعتی که دارای تعداد خریداران کم ( ولی با حجم خرید بسیار بالا) هستند، بجز وظایف ذکر شده در فوق، یکسری وظایف خاص دیگری را نیز برای مشتریان خود ممکن است انجام دهند، مانند : حفظ و نگهداری مواد ومحصولات مورد نیاز خریداران بصورت آماده و در دسترس- فراهم کردن فضایی جهت ذخیره سازی مواد و محصولات آنها- بسته بندی و حمل محصولات بصورت اختصاصی و بارعایت ضوابط خاص- گزارش دادن میزان موجودی انبار برای خریداران – و ... . ( Gonzalez , & et al, 2002)
گام چهارم) ارزیابی متغیرهای تاثیرگذار بر روی ساختار کانال : 
پس از تعیین وظایف توزیع ، مدیر کانال موظف است متغیرهای تاثیرگذار بر روی ساختار کانال توزیع را شناسایی ، دسته بندی و ارزیابی کند. اگرچه این متغیرها تعدادشان ممکن است به دهها مورد برسد، اما عموماً 5 دسته بندی مهم در این رابطه وجود دارد که در تجزیه و تحلیل ساختارکانالهای توزیع مورد استفاده قرار می گیرد : 1) متغیرهای بازار 2) متغیرهای محصول 3) متغیرهای سازمانی 4) متغیرهای مرتبط با واسطه های کانال توزیع 5) متغیرهای مرتبط بارفتاربازار
(Rosenbloom , 1995)
1) متغیرهای بازار : 
- جغرافیای بازار : هنگامی که فاصله تولید کننده با بازار به لحاظ مسافت خیلی زیاد باشد، استفاده از واسطه ها می تواند هزینه های کمتری را نسبت به بازاریابی بدون واسطه، داشته باشد.
- اندازه بازار : هرچه اندازه بازار بزرگتر باشد، از آنطرف نیاز به استفاده از واسطه ها بیشتر احساس می شود.( Ibid)
- میزان تراکم بازار : هر چه میزان تراکم بازار کمتر باشد نیاز به استفاده از واسطه ها بیشتر احساس می شود، و از طرفی هرچه بازار متراکم تر باشد، باید تا حد ممکن نسبت به حذف واسطه ها اقدام کرد.( Rosenbloom , 2006)
2) متغیرهای محصول :
ابعاد و وزن محصول : محصولات دارای ابعاد بزرگ و سنگین، دارای هزینه های حمل ونقل بسیار بالایی هستند، ازینرو تولید کنندگان برای کاهش هزینه های مربوط به محصولات سنگین ، سعی می کنند این محصولات را در حجم های بسیار بالا و در کمترین نقاط ممکن ارسال نمایند.بنابراین با توجه به این امر بهتر است ساختار کانالهای توزیع مربوط به محصولات سنگین و دارای ابعاد وسیع، کوتاهتر بوده و حتی الامکان از واسطه های کمتری استفاده کرد) ( Rosenbloom,& et al , 2006
فساد پذیری محصول : هرچه محصولات شرکت از فساد پذیری بالاتری برخوردار باشند ، بایستی با سرعت بیشتری نسبت به تحویل آنها اقدام کرد، بنابراین استفاده از کانال توزیع با تعداد واسطه های کم می تواند موثرتر باشد.( (Rosenbloom1995
ارزش هر واحد محصول : بطور کلی هرچه ارزش واحد محصول کمتر باشد بهتر است ساختار کانال توزیع طول بیشتری داشته باشد، چراکه ارزش واحد پایین منجر به حاشیه سود پایینی در قبال هزینه های توزیع می گردد. (Day & Bens , 2005)
- درجه استاندارد سازی : «محصولات سفارشی» بهتر است مستقیما و بصورتِ بدون واسطه از تولید کننده به مصرف کننده منتقل شوند.، اما در سوی مقابل، هرچه بر میزان درجه استانداردسازی محصولات افزوده شود ، به همان نسبت هم به تعداد واسطه ها و طول کانال توزیع افزوده خواهد شد.، بعبارتی هرچه از میزان سفارشی شدن محصولات کاسته شود، طول کانال توزیع افزایش بیشتری می یابد. ( Rosenbloom, 2006 ) 
- میزان جدید بودن محصول : بسیاری از محصولات جدید که در بازارهای صنعتی تولید می شوند در مرحله معرفی محصول ( منظور مرحله اول درچرخه عمرمحصول میباشد) نیاز بسیار زیادی به تبلیغات تهاجمی و جامع،( جهت ایجاد تقاضای اولیه )خواهند داشت. ازینرو استفاده از کانال توزیع طولانی در این مرحله، ممکن است به ضرر شرکت تمام شود،چراکه شرکت بایستی هزینه های بسیار زیادی را صرف آگاهی دادن و متقاعد ساختن کاربران نهایی و واسطه های توزیع( از قبیل، عمده فروشان- خرده فروشان - نمایندگی های غیر انحصاری ) برای خرید محصولات جدید نماید.( Trott , 1998 )
3 متغیرهای سازمانی : 
- اندازه شرکت : شرکتهای بسیار بزرگ ، به لحاظ قدرت مالی و قدرت تخصصی که در کانالهای توزیع خود دارند، از توانایی و انعطاف پذیری بیشتری در انتخاب و طراحی کانال خود نسبت به شرکتهای کوچک و متوسط برخوردارند ، ازینرو این توانایی شرکتهای بزرگ باعث شده براحتی بتوانند هزینه های سنگین بازاریابی مستقیم را متقبل شده و از مزایای آن بهره مند گردند.(Rosenbloom, 2006)
- تخصص مدیریتی : برخی شرکتها به لحاظ نیروهایی که توان مدیریت کانالهای توزیع مستقیم را داشته باشند ، دچار کمبود هستند.ازینرو برای اینگونه شرکتها، استفاده ازواسطه هایی نظیر: عمده فروشان  دلالان – نمایندگی ها – و... بهتر می تواند کارگشا باشد. ( Rosenbloom, 2006 )
- اهداف و استراتژیهای سازمانی : اهداف و استراتژیهای بازاریابی و همچنین اهداف کلان شرکت، می تواند موانع و محدودیتهایی را جهت استفاده از واسطه های توزیع ایجاد نماید.( بعنوان مثال ممکن است هدف و استراتژی شرکتی،حداقل استفاده ازواسطه هاو نیروهای غیرخودی در توزیع محصولات باشد.بنابراین مدیریت کانال سعی می کند از واسطه ها خیلی به ندرت استفاده کند.)(Ibid)
4) متغیرهای مرتبط با واسطه های کانال توزیع :
- قابلیت دسترسی : گاهی اوقات شرکتها تمایل دارند محصولاتشان دارای یک پوشش جغرافیای بسیار گسترده باشد، بطوریکه مصرف کننده به محض اینکه اراده کرد، بتواند محصول مورد نیاز را در اختیار داشته باشد، در چنین حالتی بهتر است شرکت از واسطه های زیادی در کانال توزیع خود استفاده کند.( Kotler , 2003) البته این موضوع در بازارهای صنعتی، عمدتاً در رابطه با محصولات صنعتی استاندارد،روتین و پر مصرف، مثل: انواع آچارها، انواع روغن ها و گریسها ، انواع مته های استاندارد ، انواع پیچ و مهره و مواردی از این قبیل کاربرد دارد،نه محصولات ویژه و تخصصی.)
- هزینه : هزینه های استفاده و یا عدم استفاده از واسطه ها نیز متغیر بسیار مهمی در بکارگیری نوع کانال توزیع است، البته یک نسخه کلی در این زمینه وجود ندارد که بگوییم همیشه استفاده از واسطه ها پر هزینه تر است و یا عدم استفاده از آنها. بطور کلی این امر با توجه به نوع صنعت و نوع محصولات شرکت تعیین می شود، در برخی صنایع و محصولات استفاده از واسطه ها ممکن است خیلی بصرفه باشد و در برخی دیگر عکس آن وجود داشته باشد. بهر حال این وظیفه مدیریت کانال است که هزینه ها را برآورد کرده و تصمیم منطقی را اتخاذ نماید. (Rosenbloom 2006)
5متغیرهای مرتبط با رفتار بازار : 
بطور کلی رفتار بازار به چهار نوع رفتار خرید باز میگردد که در شکلِ 1، به آنها و ساختار کانال متناسب با هریک اشاره شده است.


عادات خرید ساختار کانال
چگونه ؟ 
1-مشتریان صنعتی که معمولاً در حجم بالا خرید می کنند. 
2- مشتریان صنعتی که معمولاً در حجم کم خرید می کنند.
استفاده از کانالهای با طول کوتاه مطلوبتراست.
استفاده از کانالهای طویل مطلوبتر است. 
چه وقت ؟
خریدها بسیار فصلی و نامنظم می باشد.
اضافه کردن واسطه هایی به کانال جهت انجام وظیفه ذخیره سازی.( ازاین طریق می توان از نوسان تولید جلوگیری کرد.
کجا ؟
معمولاً مشتریان صنعتی تمایل دارند عمل خرید را در شرکت خود انجام دهند.
حذف عمده فروشان و خرده فروشان و استفاده حتی الامکان از فروش مستقیم.
چه کسی ؟
در خریدهای صنعتی تعدادافرادزیادی ازدوایرمختلفِ شرکت،با نقشهای گوناگون درفرآیند خرید شرکت می کنند.
با توزیع مستقیم، راحتتر میتوان به کنترل فرآیند خرید احاطه یافت و افراد تاثیرگذار در فرآیند خرید را در شرکت خریدار شناسایی کرد.


شکل1: تشریح رفتار بازار» (Brent & et al,2000 )source:

گام پنجم ) انتخاب بهترین ساختار برای کانال :
روش « قضاوت کیفی » روشی است که جهت انتخاب ساختار کانالهای توزیع می توان ازآن استفاده کرد.روش قضاوت کیفی روشی سختگیرانه بوده و به مجموعه ای از روشها مانند : قضاوتهای مدیریتی- روش تجزیه و تحلیل از طریق داده های اکتشافی – روش محاسبات سر انگشتی و ... ، وابسته است.( Larson, 2006)
در این روش انواع گزینه هایی که برای ساختار کانال وجود دارد توسط مدیران بازاریابی و مدیران کانال بر اساس یکسری از فاکتورها که در تصمیم گیری موثر است، مورد ارزیابی قرار می گیرد. از جمله این فاکتورها می توان عوامل زیر را نام برد : «هزینه ها و منافع بلند مدت»-«هزینه ها و منافع کوتاه مدت»-«عوامل مرتبط با کنترل کانال»-پتانسیل رشد سودآوری و فروش شرکت در بلند مدت» و... .( Dwyer , 2000 
فرض کنید یک تولید کننده صنعتی، در انتخاب ساختار کانال توزیع خود با پنج گزینه زیر روبروست : ( Larson, 2006)
- بازاریابی از طریق توزیع کنندگان فعلی.
- بازاریابی از طریق بکارگیری توزیع کنندگان جدید.
- خرید یک شرکت کوچکتر در صنعت ، جهت استفاده از کانال توزیع و توزیع کنندگان آن شرکت.
- روش استفاده از کانال توزیع اینترنتی.
- روش استفاده از ارسال فیزیکی مستقیم.
حال چنانچه شرکت در نظر داشته باشد برای انتخاب بهترین گزینه ممکن از روش «قضاوت کیفی» استفاده کند، باید بصورت زیر عمل کند:
قبل از هر کاری بایستی ابتدا ، فاکتورهای موثر در تصمیم گیری مشخص شود تا براساس این فاکتورها، بتوانیم برای هر کدام از این پنج گزینه یک وزنی را تعیین کنیم. سپس بعد ازاینکه فاکتورها مشخص گردید، باید یک « وزن» را برای تک تک گزینه ها، با توجه به اهمیتی که هریک از این 5گزینه در فاکتورهای مشخص شده دارند، در نظر گرفت.( دقت شود جمع وزن های هر گزینه نسبت به هر فاکتور باید دقیقاً برابر با عدد یک شود، در واقع جمع سطری وزنها باید برابر با یک شود.) حال پس از اینکه وزن مربوط به هر فاکتور،در هر 5گزینه اعمال شد. برای هر گزینه به جمع کردن وزن ها بصورت ستونی، میپردازیم،هر گزینه ای که نسبت به گزینه های دیگر جمع وزنهایش بیشتر شود،آن گزینه را به عنوان بهترین ساختار کانال انتخاب می کنیم.(دقت شود که جمع ستونی وزن های مربوطه می تواند بیشتر از یک شود.(Ibid)
گام ششم) شناسایی و انتخاب اعضای کانال :
در این گام که آخرین مرحله در فرآیند طراحی کانال، میباشد، پس از اینکه در مرحله قبل، شرکت بهترین ساختار کانال را انتخاب کرد،باید با توجه به نوع ساختار انتخاب شده، به شناسایی و چینش اعضای کانال اقدام نماید.در این قسمت، با توجه به بخش بندی ای که شرکت جهت انتخاب بازار هدف و جایگاه سازی محصول انجام داده، و همچنین با توجه به شرایط محیطی حاکم بر بازار و صنعت، شرکت نسبت به انتخاب واسطه ها و اعضای کانال توزیع اقدام می کند.البته در این راه نظرات و معیارهای مدیریت کانال و مدیرارشد بازاریابی شرکت بسیار تاثیر گذار خواهد بود(Ibid)
بنابراین انتخاب اعضای کانال توزیع وابسته به عوامل زیر است :
- نوع ساختار انتخاب شده برای کانال در مرحله قبل.
- نوع بخش بندی و بازار هدف شرکت.
- شرایط محیطی حاکم بر بازار و صنعت مورد نظر.
- معیارهای در نظر گرفته شده توسط مدیریت کانال و مدیر ارشد بازاریابی ( که این معیارها در راستای اهداف و استراتژیهای بازاریابی شرکت می باشد.)(Ibid)

 نتیجه گیری : 
امروزه یکی از عناصر آمیخته بازاریابی که نقش تعیین کننده ای را در موفقیت تولیدکنندگان، در بازارهای صنعتی داراست، سیستم توزیع شرکت می باشد.در واقع با توجه به پدیده جهانی شدن و رقابتی تر شدن صنایع، نیاز به یک سیستم توزیع یکپارچه و هماهنگ، بیش از گذشته احساس می شود.
امروزه، تولیدکنندگان صنعتی، بایستی همواره متغیرهای تاثیر گذار بر روی ساختار کانال توزیع شرکت را مورد ارزیابی قرار داده، و متناسب با آنها به اصلاح ساختار توزیع فعلی شرکت پرداخته و یا در صورت نیاز اقدام به طراحی یک سیستم توزیع جدید بنمایند.در واقع با توجه به اینکه، نوع ساختارکانالهای توزیع می تواند یک مزیت رقابتی برای شرکتها محسوب شود، مدیران کانالِ توزیع و مدیران بازاریابی باید بگونه ای نسبت به طراحی سیستمهای توزیع جدید اقدام کنند که حتی الامکان، کپی برداری از آنها توسط رقبا غیر ممکن باشد.در این بین ، یکی از موثرترین عواملی که در منحصر به فرد بودن ساختار کانالهای توزیع می تواند نقش داشته باشد، نیروهای واسطه ای و اعضای ِ تشکیل دهنده ساختار کانال توزیع می باشند.، بنابراین مدیران ارشد سازمان باید در راه گزینش و چیدمان اعضای کانال توزیع وسواس و دقت بسیار زیادی را بخرج داده و سعی کنند از خبرگان و متخصصانِ امر، در این راه بهره جویند.

منابع و ماخذ :

Rosenbloom.B,(2006)," Design of industrial marketing chnnels in competative markets" journal of industrial marketing , No 36- p:24-31
Rosenbloom.B.,(1995).,«marketing channels» , journal of marketing
Rosenbloom.B, Mehta.L, Ganitsky. (2006). «The impact of cultural differences in u.s. B2B marketing channels strategic alliances» , journal of industrial marketing management, No 35, p:156-165
Hass Robert.W (1995).,«Industrial marketing management approach», free press Newyork
Sheth,Jagdish,& Sharma.Arun, (2008), « The impact of the product to service shift in industrial markets & evolution of the sales organizations».,journal of industrial marketing management, No 37,p:260-269
Brent.W,.Souder.W.,Berkowitz,(2000) , «New product development in global industrial firms».,journal of industrial marketing management
Bruggen,Van & Rangaswamy.A,(2005).,« Opportunities and Challenges in multichannel marketing».,journal of interactive marketing, No 19 (2)- p:5-11
Day.G.S,& Bens.K.J.(2005), «Capitalizing on the internet opportunity in industrial marketing»., journal of Business & industrial marketing, No 20, p: 160-168
Larson,Alexander,(2006),«Design of channel distributions in industrial marketing: A case study of Alfa Laval» master dissertation, department of business administration , Luela university
Rasmus Frils.O.(1997).,« A portfolio approach to industrial supplier relationships », journal of industrial marketing management,1997
Doyle.Peter.,(2008).,« Industrial marketing management strategies » journal of industrial marketing management, 1998
Lightfoot,W & Harris , J (2003), « The effect of internet in industrial channels : an industry example » journal of industrial management and databases systems.,No 103,p: 78-84
Dwyer,F.R ., (1999)., « Business to business marketing », journal of marketing 1999
Trott,Paul., (1998), « Innovation management and new product development(NPD) » ., finiancial times journal.,Pitman1998
Kotler Philip, (2003)., marketing management., 11th edition, prentice Hall 2003
Hays.H.M.,Jernster,P.V., Aaby N.E.,( 1996) « Business marketing, as a global perspective »., journal of marketing, 1996
Gonzalez,F., Javiar,M .,Banegil,T,M., (2002).,« The effect of new product develpement techniques on its success in Spanish firms. » journal of industrial marketing management,2002


اصول بازاریابی تلفنی
ساعت ٧:٥٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: بازاریابی تلفنی

پرویز درگی: مدرس بازاریابی در دوره کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی

چکیده 
طبق تحقیقات به عمل آمده، با رقابتی تر شدن کسب و کارها، اهمیت ارتباط موثر با مشتریان نیز بیشتر می شود در این فضا از بین شیوه های مختلف ارتباط با مشتری نظیر تبلیغات، روابط عمومی، فروش شخصی، پیشبرد فروش و بازاریابی مستقیم، شیوه های ارتباط دوطرفه نظیر فروش شخصی و بازاریابی مستقیم موثرتر خواهند بود، و علت آن هم تعامل دوطرفه ای است که بین بنگاه اقتصادی و مشتریان صورت می گیرد. در این ارتباط، علاوه بر اینکه بنگاه اقتصادی در شناساندن خویش به مشتری تلاش می کند تا بتواند تقاضای او را به سمت بنگاه سوق دهد، فرصتی فراهم می شود تا صدای مشتری را نیز بشنود که نتایج آن برای رقبا و گسترش کسب و کار حائزاهمیت است به طوری که بنگاه می تواند مشتری را بشناسد و نیاز او را بداند و در راستای کسب رضایت مشتری با نگرش برد دوجانبه حرکت کند. یکی از راههای بازاریابی مستقیم، بــازاریابی تلفنی است که بهره گیری صحیح از تلفن علاوه بر نکات پیش گفته در راستای مدیریت زمان نیز به بازاریابان در دنیای شلوغ و پیچیده امروزی کمک می کند. در این مقاله به بازاریابی تلفنی و مهارتهای لازم برای نیل به موفقیت درمذاکرات تلفنی پرداخته شده است. 

مقدمه
یکی از تاکتیک های مهم متقاعد کردن مشتریان آگاه امروزی که حق انتخاب آنان به علت گسترش رقابت، پیوسته روبه افزایش است، ترویج (PROMOTION) است که خود از پنج ابزار تبلیغات، پیشبرد فروش، روابط عمومی، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم تشکیل می شود. ازطرفی، باتوجه به بالارفتن ارزش وقت و لزوم مدیریت زمان برای نیل به اهداف بنگاههای اقتصادی و همچنین اثربخشی بیشتر شیوه های ارتباطی دوطرفه (نظیر فروش شخصی و بازاریابی مستقیم) در این مقاله، به یکی از کانال های بازاریابی مستقیم یعنی بازاریابی تلفنی پرداخته شده است. 

بازاریابی تلفنی
اگر بدون وقت قبلی به محل استقرار مشتری مراجعه کنید، زمان زیادی را در راه صرف می کنید و امکان دارد طرف در محل حاضر نباشد و یا اینکه ممکن است مدتی را در انتظار باشید ولی بازهم شما را نپذیرد. پس بهتر است ملاقاتهای حضوری حتی الامکان با وقت قبلی باشد. تلفن را دست کم نگیرید. از تلفن استفاده کنید. این وسیله سرعت کار شما را افزایش می دهد و اگر هم مشتری نبود زمان اندکی را از دست داده اید. بدانید که تلفن برای شروع ارتباط بسیار مناسب است (مگر برای مشتریان قدیمی که با تلفن سفارش می دهند.)

برای برقراری ارتباط با افراد مهم یکی از بهترین زمانهای تماس تلفنی، صبح زود است و یکی آخر وقت که منشی ها رفته اند. منشی ها بسیار خوب هستند اما باید پذیرفت که بعضی از مواقع مانع برقراری تماس می شوند. باید تکنیک های بازاریابی تلفنی را یاد بگیرید و از آنها استفاده کنید.
به موارد زیر توجه کنید و آنها را به کار ببرید:
- کار با تلفن باید هدفمند باشد؛
- قبل از گرفتن شماره، خود را کاملاً آماده کنید. این آمادگی شامل سرحال بودن، به کاربردن عبارات کلیــــــدی مثبت نظیر اینکه: الان می خواهم یک بازاریابی تلفنی موفق داشته باشم آراسته بودن، لبخند زدن، فراهم بودن ابزار کار نظیــــر قلم، اطلاعات موردنیاز و... می شود. معطل گذاشتن مشتری برای پیدا کردن خودکار، آمار و... پسندیده نیست. اطمینان داشته باشید تمام ارقام و مدارک به روز است؛
- صبح زود شروع کنید، کسب و کار از ساعت 8 شروع می شود، ضمن اینکه خیلی از مدیران موفق قبل از ساعت 8 صبح در محل کارشان حضور دارند. سحر خیزباش تا کامروا شوی؛

- یک عدد آئینه روی میزتان قرار دهید تا در هنگام مکالمه به آن نگاه کنید و لبخند بزنید. حالت چهره شما در صدایتان منعکس می شود، به یاد داشته باشید که در بازاریابی تلفنی تنها سلاح شما صداست، پس این سلاح را درست به کار گیرید؛

- برای هر یک از مکالمات تلفنی خود از قبل برنامه ریزی کنید، اول تمام مکالمه را در ذهنتان تمرین کنید، مجسم سازید که پیشاپیش در این کار موفق شده اید و حالا فقط می خواهید این موفقیت را تکرار کنید؛
- نام مخاطب را پرسیده و درست تلفظ کنید؛
- در مذاکرات تلفنی مهم، ایستاده صحبت کنید. در این صورت آدرنالین بیشتری از مغز ترشح می شود و تسلط شما را بالا می برد؛
- دست نوشته داشته باشید. متنی را از قبل آماده کنید تا در شروع مذاکرات از آن استفاده کنید. این متن باید شما و شرکت را معرفی کند، مقصود شما را از تلفن زدن بیان کند و مزایای محصول و وجه تمایزتان را نشان دهد. چنان ماهرانه از متن استفاده کنید که طرف مقابل متوجه روخوانی تان نشود؛
- مشتری باید در تن و لحن صدای شما شادابی را احساس کند. معایب تلفن به عنوان یک عامل ارتباطی شامل فقدان ارتباط چشمی و احتمال آماده نبودن طرف مقابل یا منحرف شدن توجه او به دلیل سایر فعالیتها (یا شلوغی جاده در صورتی که طرف در جاده باشد) می شود. لذا تمام این نقایص را باید صدای گرم و جذاب شما جبران کند؛
- با مشتــــری گفتگو کنید نه اینکه به طور یک جانبه مطالبی را به آنها بگویید؛
- برای وقت مشتری ارزش قائل شوید و در صورت عدم تمایل او وقت دیگری را برای مذاکره درخواست کنید؛
- حوصله داشته باشید؛
- در هنگام صحبت با تلفن چای نخورید، سیگار نکشید، روزنامه نخوانید و... و حواس خود را فقط روی گفتگو متمرکز کنید؛
- بی جهت روی بعضی از مواضع پافشاری نکنید؛
- به آداب و اعتقادات طرف مذاکره کننده احترام بگذارید؛ - تلفن را درست نگه دارید تا صدای شما واضح باشد. کلمات را واضح و با تلفظ صحیح به کار ببرید؛
- تصویر درستی از خود ارائه دهید، نه خود را کوچک بشمارید و نه غلوآمیز صحبت کنید؛
- با سرعت مناسب صحبت کنید، به طوری که تاثیر خوبی داشته باشد؛ - اگر در مکالمه های تلفنی طرف مقابل شما فریاد می کشد و سر شما داد می زند، هرگز مقاله به مثل نکنید. بلکه آرام و نرم و با ملایمت صحبت کنید، در این گونه مواقع هم بهتر است بایستید و به مکالمه ادامه بدهید؛ - شاید طرف صحبت شما سوالهای غیرمرتبط و یا حتی خصوصی مطرح کند، خونسرد باشید و عصبانی نشوید، مدیریت ارائه اطلاعات داشته باشید، لازم نیست به همه سوالها پاسخ دهید، گاهی خود را به نشنیدن بزنید و مجدداً موضوع اصلی را پیش بکشید و گاهی هم شوخی کنید و سوالها را با ظرافت رد کنید به هرحال، سعی کنید مؤدبانه برخورد کنید و با سیاست و بازی با لغات مکالمه را به اتمام برسانید. درهمه حال مواظب شخصیت مشتری باشید، یادتان باشد هدف بازاریابی، رسیدن به تعامل است نه مشغول شدن به تقابل، که نتیجه مثبتی برای کسب و کار ندارد؛

- مراقب کلام خود باشید، و در حذف کلمات کلیشه ای و عباراتی که تکیه کلام شما شده اند ولی خیلی پسندیده نیستند تلاش کنید. خانمها از اصطلاحات مردانه و آقایان از اصطلاحات زنانه نباید استفاده کنند؛ - هدف از بازاریابی تلفنی گرفتن وقت از مخاطب برای ملاقات حضوری است، لذا از ارائه اطلاعات زیاد خودداری کنید،‌در ملاقات حضوری شما علاوه بر صدا، ابزارهای دیگری هم برای تاثیرگذاشتن بر مشتری دراختیار دارید نظیر زبان، تاثیرات تیپ ظاهری، نمونه کالا، کاتالوگ، فیلم و... ، لذا هدف اساسی تان گرفتن وقت ملاقات باشد؛

- صدایتان را ضبط کنید و به آن گوش دهید، این کار باعث می شود تا عیوب کارتان را پیدا کنید و با تمرین و مهارت آنها را برطرف سازید؛
- سعی کنید سوالها و اعتراضات مشتریان را پیش بینی کنید و فهرست سوالهای احتمالی خود را کامل کنید. جوابهای آنها را آماده کنید. این کار میزان آمادگی شما را در مذاکرات بعدی افزایش می دهد؛
- حرفه ای عمل کنید، از تلفن به عنوان یک وسیله کاری استفاده کنید، زود بروید سر اصل مطلب و از تعارفات کم کنید. اختلالاتی را که مکالمات تلفنی در کارتان ایجاد می کند را به حداقل برسانید. وسط حرف مشتری ندوید، مهارتهای سخنرانی و گوش کردن را در خودتان بالا ببرید. پرشور باشید، با اعتماد به نفس صحبت کنید، از موضوع اصلی خارج نشوید؛ 

- ویژگی محصولتان را بیان کنید اما این ویژگیها را با منافع و مزایایی که برای مشتری دارد پیوند دهید و تایید دیگران را درجهت بالابردن اطمینان مشتری بیان کنید تا اعتبارتان افزایش یابد؛

- یادداشت برداری کنیــــــد، این کار باعث می شود چیزی را از قلم نیندازید اما مواظب باشید یادداشت برداری به مذاکرات شما لطمه نزند. 
تندنویسی را تمرین کنید و نکات کلیدی را یادداشت کنید؛ - تعداد تلفن زدن هایتان را افزایش دهید، قرار نیست تمام تماسهای شما به قرار ملاقات یا معامله منجر شود اما هر چقدر تعداد تماسهای شما بیشتر باشد و تسلط تان بالاتر برود قطعاً تعـــداد قرارملاقاتها و معاملات هم افزایش می یابد، رابطه مستقیم بین مشتری یابی امروز و منافع فردا وجود دارد؛

- مراحل مشتری یابی از طریق تلفن را فراگیرید. ابتدا توجه طرف مقابل را جلب کنید، سپس خود و شرکت را معرفی کنید، آنگاه از یک عبارت کلیدی مثبت استفاده کنید و با قرار ملاقات گذاشتن مکالمه را به پایان برسانید؛

- به منشی ها خیلی احترام بگذارید، اینها انسانهای مهمی هستند و می توانند دوست شما برای برقراری تماس به مدیرشان باشند یا اینکه مانع شما بشوند. در اولین تماسها با منشی جمله ای که می گویند، امری مؤدبانه و سریع باشد تا او را وادار به حرکت سریع کند. نظیر سلام، آقای محسنی، لطفاً . جمله شروع نباید از ناحیه ضعف و با عبارات دارای بار روانی منفی مثل ببخشید مزاحم شدم یا خسته نباشید همراه باشد، به علاوه اینکه قاطع و با اعتماد به نفس صحبت کنید و من و من نکنید؛

- در کتـــــابهای نویسندگان خارجی تاکید می شود که شما برای مشتری وقت ملاقات تعیین کنید مثلاً بگویید سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر چطور است؟ یا سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر من آنجا خواهم بود ولی این روش در ایران جواب نمـــــی دهد و به مشتری برمی خورد. بهتر است از او بخواهید وقت ملاقات را تعیین کندسپس به تنظیم وقت بپردازید. یادتان باشد که مشتری رئیس است؛

- موفقیت و شکستهایتان را در بازاریابی تلفنی تجزیه و تحلیل کنید و از آنها درس بگیرید، یکی از بهترین معلم ها تجربه است. هر بار که گوشی را برمی دارید باید خود را از نو بسازید اجازه ندهید تکراری بودن امور، شما را خسته کند، بــاید هر روز دوباره درمورد آنچه انجام می دهید فکر کنید؛ خلاق باشید؛

- در پایان هر مذاکره سعی کنید خیلی کوتاه خلاصه مذاکرات را بیان کنید و برای آن از مشتری تاییدیه بگیرید تا مبادا موضوعی برداشت مشترک نشده باشد؛

- سوال کردن در جای درست برای فهمیدن صحیح موضوع، مناسب است و ایرادی ندارد؛

- اطلاعات شما از رقبا میزان حرفه ای بودنتان را نشان می دهد و باعث می شود در مدیریت مکالمات تلفنی قویتر عمل کنید. این اطلاعات مربوط به مواردی ازجمله محصولات آنها، قیمتهایشان، بازار هدفشان، پور سانتاژ بازارشان، تعداد نیروی فروش، میزان تخفیف، استراتژی فروش، دید رقبا نسبت به شما و... می شود؛

- در پایان مذاکرات تلفنی شما بعداز طرف مقابل، گوشی را زمین بگذارید؛
- تاریخ، ساعت، مکان و هدف قرارتان را یادداشت کنید؛
- در کلاسها و سمینارهای آموزشی بازاریابی تلفنی شرکت کنید تا احتمال موفقیت خود را بالا ببرید. مطالعه پیوسته کتابهای مربوطه هم فراموش نشود. درجلب رضایت مشتری از طریق تلفن کاملاً مهارت پیدا کنید. یاد بگیرید مانند یک نوازنده ماهر که با ساز خود هنرنمایی می کند، شما هم با تلفن هنر بازاریابی تلفنی خود را به نمایش گذارید؛

- بی تردید در فرایند هر گفتگو ممکن است ایرادهایی از سوی مشتری مطرح شود. مسلماً هر ایرادی یک مانع است و باید پاسخی برای آن طراحی شود. در چنین موقعیتی بیهوده دلواپس نشوید، سعی کنید دلواپسی های خود را کنترل کنید. در اغلب موارد مشخص شده است که دلایل دلواپسی افراد را می توان به نحو زیر طبقه بندی کرد:

الف) 40 درصد دلواپسی های افراد درمورد مسائلی است که هرگز اتفاق نمی افتند؛
ب) 40 درصد دلواپسی ها درمورد چیزهایی است که نمی توان آنها را تغییر داد؛
ج) 12 درصد دلواپسی ها درارتباط سلامتی است؛
د) 8 درصد دلواپسی ها به طور اصولی صحیح و واقعی اند.
بنابراین، میان دلواپسی ها باید فرق گذاشت و از آنجا که در تماس تلفنی نسبت به تماس حضوری تنها از کانالهای مشخصی برای ارتباط استفاده می کنید، در آن صورت در موقعیتهایی که سرحال نیستید، سریعاً صدای شمــا حالت درونیتان را منعکس کرده و دلواپسی های شما را لو می دهد. بنابراین، زمانی که ایرادی از شما گرفته می شود، دلواپس نشوید و آن را یک حسن نظر تلقی کنید، زیرا درهمین ایرادهاست که مسائل و نیازهای مشتری آشکار می گردد؛
- اقدام کنید، بهترین راه برای غلبه بر شک و ترس حرکت است. اقدامات فوق را رعایت کنید و ابزارتان را آماده سازید، با تمرین، ایرادتان را برطرف کنید، مهارتهایتان را بالا ببرید، از دوستانتان بخواهید شما را راهنمایی کنند، به صدای خود گوش کنید و از همه چیز یاد بگیرید اما با تمام اینها تا اقدام نکنید موفق نمی شوید، با آمادگی، گوشی را بردارید و شروع کنید؛

- فرم مذاکرات تلفنی را تنظیم کرده و تاریخ تماس، ساعت تماس، نام مخاطب، شرکت مخاطب، خلاصه مذاکره و اقدام بعدی که باید صورت گیرد را یادداشت کنید. و در پیگیریها از این فرم استفاده کنید. 

نتیجه گیری
بازاریابی تلفنی یکی از کانال های بازاریابی مستقیم است که در صورت کسب مهارتهای لازم جهت استفاده صحیح از تلفن میزان توفیق فروشندگان در نیل به اهداف فروش بازاریابی را افزایش می دهد. در این مقاله اصول بازاریابی تلفنی جهت استفاده صحیح از زمان و تاثیرگذاری مثبت بر مشتریان موردبررسی قرار گرفته است. 

منابع و مأخذ:
1 - کاتلر، فیلیپ، (1382). مدیریت بازاریابی، ترجمه بهمن فروزنده، تهران، انتشارات آتروپات، چاپ اول.
2 - فورسایت، پاتریک، (1381)، 101 راه برای فروش بیشتر ترجمه علی ضرغام، تهران، انتشارات قدیانی، چاپ سوم.
3 - تریسی، برایان. (1383)،رموز فروش موفق ترجمه اشرف رحمانی و کورش طارمی، تهران، انتشارات راشین، چاپ اول.
4 - شیفمن، استفن. (1382)، فنون بازاریابی تلفنی، ترجمه کامران پروانه، تهران، انتشارات اردیبهشت، چاپ دوم.
5 - فورسایت، پاتریک. (1380)، فروش تلفنی موفق، ترجمه گروه کارشناسان ایران، انتشارات کیفیت و مدیریت، چاپ اول.
6 - آتش پور، حمید. جنتیان، سمیرا. (1382)، روانشناسی رفتار مصرف کننده، تهران انتشارات روزآمد، چاپ اول.
7 - درگی، پرویز. (1383)، جزوه درسی مدیریت فروش در دوره مدیریت بازرگانی سازمان مدیریت صنعتی.
8 - حقگو، علیرضا. (1382)، هفت راز منشی موفق تهران، ناشر مؤلف، چاپ اول.
9 - باترا، پرمودا. (1382)، راههای ساده برای منشی حرفه ای، ترجمه طوبی یکتایی، تهران، انتشارات کتابسرای تندیس، چاپ اول.
10 - میرابراهیمی، سیدمحسن. (1381)، چگونگی منشی موفق باشیم، تهران، ناشر نویسنده، چاپ اول.
11 - حیدری، مسعود. (1383)، جزوه درسی اصول و فنون مذاکره در سازمان مدیریت صنعتی.
12 - DOUGLAS J.DALRYMPLE, WILLIAM L.CRON AND THOMAS E.DECARLO, SALES MANAGEMENT, JOHN WILEY & SONS, INC. U.S.A, 2004. 


طبیعت و کارآفرینی
ساعت ٧:٥٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: کارآفرینی ،مصاحبه ،محیط زیست و تجارت

مصاحبه توسط محمد افشار

www.fareghotahsilan.com

 

محمدعلى اینانلو براى علاقه‌مندان به سینما با نقش بازیگر نقش خلبان در فیلم «ارتفاع پست» شناخته مى‌شود؛ اما نزد مخاطبان تلویزیونى به عنوان چهره‌اى فعال در حوزه طبیعت ایران شناخته شده است.
اینانلو برای دوستداران سفر و طبیعت، نامی آشناست. او در سال ۷۳ برنامه «با طبیعت» را در شبکه 2 روى آنتن داشت و از ۸ سال پیش «ایران جهانى در یک مرز» را در شبکه جهانى جام جم اجرا مى‌کند. سابقا صبح هر یکشنبه در برنامه «مردم ایران سلام» با موضوع طبیعت ایران به خانه‌ها مى‌آمد و یک سالی است که در برنامه روز از نو، برای مخاطبان این برنامه صبحگاهی از جاذبه‌ها و زیبایی‌های بی‌نظیر ایران می‌گوید. در کنار این سردبیری مجلاتى همچون شکار و طبیعت، طبیعت و گردش را نیز بر عهده داشته است. البته کارهایی که اینانلو در زمینه‌های گوناگون انجام داده، آن‌قدر متنوع است که نمی‌توان در این چند سطر به همه آن‌ها پرداخت.

محمد علی اینانلو، تحصیلات ادبیات دارد و از ۲۶ فروردین امسال وارد ۶1 سالگى شده است. یکی از تازه‌ترین کارهایش در زمینه ساخت فیلم، مستند‌های گردش و کرمان است. سینمایى که به نظر مى‌رسد در ایران نمود بارز و کاملى ندارد و کمتر به آن توجه می‌شود.
نام محمدعلی اینانلو این روزها به واسطه اجراهای تلویزیونی در برنامه‌های صبحگاهی و تلویزیون‌های برون‌مرزی بیش از پیش برای ایرانیان و دوستداران طبیعت آشناست؛ اما جالب‌تر می‌شود اگر از زبان خودتان درباره آنچه انجام داده‌اید و می‌دهید و اینکه چطور وارد این عرصه شدید، بیشتر بشنویم.
من از ایل شاهسون هستم و در ایل به دنیا آمده‌ام. حدود 7 سالگی به همراه خانواده به تهران نقل مکان کردم. در همین شهر درس خواندم و در سال 1349 که دانشجوی دانشکده ادبیات بودم، به عنوان کار دانشجویی به رادیو معرفی شدم و چند سالی در آنجا فعالیت کردم. در سال 1353 امتحان ورودی تلویزیونی را دادم و در نهایت کارمند رسمی تلویزیون شدم. سال 1358 با مدیرعامل وقت تلویزیون اختلاف پیدا کردم و از آنجا اخراج شدم.

فعالیت در زمینه طبیعت‌گردی را چگونه آغاز کردید؟
طبیعتا چون من و خانواده‌ام اصالتا ایلیاتی هستیم، طبیعت و طبیعت‌گردی از ابتدا همیشه با ما بوده و هست؛ اما من طبیعت‌گردی را تبدیل به یک حرفه کرده‌ام. از زمانی که به تلویزیون آمدم، به عنوان مفسر ورزشی آمدم. برنامه‌ای داشتیم با عنوان ورزش از نگاه دو که پربیننده‌ترین برنامه تلویزیونی بود. پس از انقلاب وارد کار فیلم‌سازی طبیعت شدم.

برخلاف دیگران شما فعالیت خود را در یک زمینه خاص متمرکز نکرده‌اید. اگر بخواهید بگویید شغلتان چیست، از کدام یک از این فعالیت‌ها به عنوان حرفه خود یاد می‌کنید؟
من هنوز واقعا نمی‌دانم که چه کاره‌ام، شما خودتان پیدا کنید که من چه شغلی دارم؟ اگر بخواهم تک‌تک این فعالیت‌ها را به شمار بیاورم، باید بگویم بیش از 40 سال است که روزنامه‌نگارم و در پنج مجله فعالیت داشتم، مفسر ورزشی بوده‌ام، در رادیو اجرای برنامه‌های صبح و برنامه‌های زنده را بر عهده داشته‌ام، برای رادیو نویسندگی می‌کردم، سال‌ها شرکت تبلیغاتی داشتم و در این عرصه با بسیاری از طراحان گرافیک از جمله قباد شیوا و مرحوم مرتضی ممیز همکاری داشتم. اگر همه این‌ها را با دقت بررسی کنم، می‌توانم بگویم در جامعه ورزش من را به عنوان یک ورزشکار و مفسر ورزشی می‌شناسند، در میان مستندسازان من را یک مستندساز می‌دانند، از نظر روزنامه‌نگاران هم یک روزنامه‌نگارم، در گروه مجریان تلویزیون من را همکار خود می‌دانند و گویندگان نیز من را به‌عنوان یک گوینده پذیرفته‌اند. این است که دقیقا نمی‌توانم حرفه مشخصی برای خود در نظر بگیرم.

اولین بار که وارد بازار کار شدید، چند سال داشتید و انتظارتان از حرفه‌ای که برگزیده بودید چه بود و الان چقدر تفاوت کرده است؟
خانواده ما از خانواده‌های زمین‌دار بود که یک دوره‌ای املاکشان توسط حکومت شاه مصادره شده بود. بنابراین ما مجبور شدیم برای گذران زندگی کار کنیم. من که تا آن زمان نمی‌دانستم کار کردن یعنی چه، نخستین بار در 15 سالگی با نقاشی روی کاشی شروع به کار کردم و از این راه هزینه تحصیلم تامین می‌شد. در کل کار همیشه در کنار من بوده و به جرئت می‌توانم بگویم نزدیک به نیم قرن است که دارم کار می‌کنم. در واقع زندگی‌ام، کار من است و کارم زندگی‌ام.

تعریف شما از سفر و طبیعت‌گردی چیست و از کاری که انجام می‌دهید، چه انتظاری دارید؟
من در واقع طبیعت‌گردی نمی‌کنم، با طبیعت و در آن کار می‌کنم. درباره آن آموزش هم دیده‌ام. همچنین خودم در حال حاضر مسائل مربوط به آن را آموزش می‌دهم. انتظار من از کاری که انجام می‌دهم این است که در مرحله سوم از آن درآمدی داشته باشم، در مرحله دوم آثار ارزشمندی از خود به یادگار بگذارم و در مرحله اول بتوانم در حفظ طبیعت ایران تاثیر بسزایی داشته باشم.

خوب به نظر خودتان تا چه اندازه به این اهداف دست پیدا کرده‌اید؟
خوشبختانه بسیار موفق بوده‌ام و این را از بازخوردهایی که از مردم می‌گیرم، متوجه می‌شوم.

زمانی که وارد این حرفه شدید، خانواده تا چه اندازه مشوق یا مخالف شما بودند؟
درباره من نمی‌توان مانند دیگران قضاوت کرد؛ چون از پانزده سالگی جدا و تنها زندگی کرده‌ام و خانواده تنها در این اندازه که نتیجه کار مرا ببینند در زندگی حرفه‌ای من دخیل بوده‌اند. من همواره خودم کار کرده‌ام و خودم تصمیم گرفته‌ام. اگر با مشکلی هم روبه‌رو می‌شدم، با تلاش فراوان آن مانع را از سر راه بر می‌داشتم و به کارم ادامه می‌دادم.

در برخی مشاغل، شرایطی حاکم است که افراد ناچارند بیشتر وقت خود را برای انجام کار بگذارند و همین مسئله گاهی تاثیراتی در زندگی خانوادگی دارد. این مسئله برای شما و خانواده چگونه بود؟
در حال حاضر مدت‌هاست که تنها زندگی می‌کنم و همان موقع که با خانواده زندگی می‌کردم، همسر و فرزندانم با من موافق بودند و سفرها را با هم می‌رفتیم. پسر بزرگم آرش که در عمان کار می‌کند، از کودکی همراه من بود و با من کار می‌کرد. پسر کوچکم البرز نیز تا زمانی که در ایران بود، با من همکاری می‌کرد و هم اکنون در خارج از کشور در حال تحصیل است. من زمانی که زندگی خانوادگی داشتم، خیلی دچار مشکل نبودم.

تا چه اندازه ارتباط با حوزه آموزش را مفید و ضروری می‌دانید؟
تا حالا شده به جایی سفر کنید و وقتی از آنجا بازگشتید، کسی به شما بگوید که آیا در این سفر فلان جا را هم دیده‌ای و شما ناگهان متوجه شوید که از نزدیکی آن محل رد شده‌اید. ضمن اینکه امکان رفتن دوباره به آن محل هم تا مدت‌ها میسر نباشد. این کمترین اندازه مطالعه کردن است که اگر کسی به قصد جایی به سفر می‌رود، دست کم آگاهی‌هایی را درباره آنجا داشته باشد. بنابراین باید مطالعه را عمیق‌تر کرد تا سوژه‌ها و بازدید از مکان‌های گوناگون برای افراد جالب باشد. بنابراین آموزش حتما برای کسانی که به سفر می‌روند و به مسافرت علاقه‌مندند، بسیار ضروری و دارای اهمیت است.

در این صورت داشتن تحصیلات دانشگاهی تا چه اندازه مهم و در کیفیت کار افراد موثر است؟
من هرگز مخالف تحصیلات دانشگاهی نبوده‌ام و نیستم؛ اما اختلاف نظر من با دانشگاه‌ها این است که نباید دانشجویان را سر کلاس‌های دانشگاه‌ها زندانی کرد. به ویژه باید دانشجویانی را که در رشته‌های مرتبط با طبیعت درس می‌خوانند، به انجام پاره‌ای از فعالیت‌های عملی وادار کنند. بنابراین تجربه و دانش آکادمیک را هر دو با هم قبول دارم و در صورت با هم بودنشان نتیجه مثبتی از آن‌ها به دست آید.

در سال‌های اخیر، موسسات بسیاری در زمینه آموزش سفر و جهانگردی فعالیت می‌کنند و حتی برای آن رشته‌های دانشگاهی هم وجود دارد. وضعیت آموزش این رشته‌ها را در ایران چگونه می‌بینید؟
در حال حاضر من با یاری چند تن از همکارانم موسسه‌ای را اداره می‌کنم که جوانان تحصیلکرده به اینجا می‌آیند، دوره‌های کوتاه‌مدت می‌گذرانند و با طبیعت از نظر عملی آشنا می‌شوند. زمانی که خواستم موسسه طبیعت‌گردی را بنیان‌گذاری کنم، برای مجوز آن به معاونت وزارت ارشاد مراجعه کردم. متاسفانه در آن زمان هیچ گونه آگاهی درباره ماهیت حقیقی تاسیس چنین موسسه‌ای نداشتند. توریسم از نظر آنان به معنای شب‌گردی و نهایتا توریسم فرهنگی بود. من رشته اکوتوریسم را به آن‌ها پیشنهاد دادم که در همه دنیا شناخته شده است و چارت دروس مرتبط با آن را ارائه دادم. از همان موقع هم نخستین کسانی که در این موسسه آموزش دیده‌اند، با من همکاری دارند و بعدها چندین موسسه دیگر هم به پیروی از ما تاسیس شد. البته از نظر من دوره‌هایی که در موسسات آموزش سفر و جهانگردی گذاشته می‌شوند، اگرچه خوبند، کافی نیستند. چون هر چند موسساتی مانند آنچه ما تاسیس کرده‌ایم، بسیارند و عنوان تخصصی هم دارند، اما من آموزش‌هایی که در عرض چند ماه ارائه می‌شود را چندان هم تخصصی نمی‌دانم. این آموزش‌ها را می‌توان آموزشی کاملا پایه‌ای دانست. کسانی که در این موسسات آموزش می‌بینند، با وجود اینکه چند سالی هم در دانشگاه در رشته‌های مرتبط تحصیل کرده‌اند، ابتدایی‌ترین دانستنی‌های طبیعت را آموخته‌اند. من انتظار دارم سازمان میراث و گردشگری ضمن اینکه از این موسسات حمایت بیشتری بکند، کم‌کم آن‌ها را به سمت تخصصی شدن سوق دهد. این تخصصی ‌شدن از نگاه من دو جنبه امکان‌پذیر دارد که اولا از نظر جغرافیایی افراد متخصص شوند. بدین معنا که کسی بتواند ادعا کند کارشناس طبیعت‌گردی استان اردبیل یا جزیره قشم است. دیگری از نظر موضوعی بتواند مدعی شود که کارشناس راهنمایی طبیعت‌گردی پستانداران فلان منطقه از ایران است و… . دوم اینکه از نظر جغرافیایی کارشناس برای بخش شمالی فلان استان داشته باشیم یا کسی باشد که گیاهان را به خوبی بشناسد. در این صورت است که وقتی گردشگران به همراه چنین افرادی به سفر می‌روند، حتما به دانش آنان افزوده خواهد شد.

رشته‌ای به نام محیط زیست در دانشگاه‌ها وجود دارد و بسیاری از دانشجویان این رشته، تنها به صرف پذیرفته شدن در دانشگاه و گرفتن مدرک دانشگاهی در این رشته مشغول به تحصیلند. به نظر شما بهتر است چه کسانی وارد این رشته شوند؟
این رشته از معدود رشته‌هایی است که کسی با هر انگیزه‌ای که وارد آن می‌شود، حال مدیر باشد یا محیط‌بان و دانشجو، باید به این کار و رشته بسیار علاقه‌مند باشد. چه در غیر این صورت جز اتلاف وقت برایش سودی نخواهد داشت.

به غیر از طبیعت‌گردی و توریسم فرهنگی، چه تقسیم‌بندی‌هایی برای گونه‌های مختلف توریسم صورت گرفته است؟
درباره انواع توریسم تقسیم‌بندی‌های متفاوتی صورت گرفته است و آنچه در سال‌های گذشته وجود داشت، بیشتر توریسم شبانه بود. پس از آن توریسم فرهنگی و تاریخی باب شد و در این نوع توریسم، افراد به دیدن بناهای تاریخی و انسان‌ها و نحوه زندگی آن‌ها می‌روند. اکوتوریسم هم که از دیرباز وجود داشت، در ده سال اخیر رشد چشمگیری داشته است. به طوری که سازمان ملل سال 2002 را سال اکوتوریسم نام‌گذاری کرد.

سفر و طبیعت همواره برای شما دارای جذابیت خاصی بوده است. چه چیز این جذابیت را برای شما بیشتر می‌کند؟
هر بار که به طبیعت می‌روم، حتی اگر بارها به همان نقطه خاص رفته باشم باز اتفاق تازه‌ای در آن می‌افتد. طبیعت در واقع پدیده‌ای غیرقابل پیش‌بینی است و همین ویژگی است که آن را برایم همواره جذاب‌تر می‌کند. این جذابیت تا آنجاست که فرد بازدید از آثار باستانی را برای یک بار کافی می‌داند؛ اما در طبیعت صرف نظر از محیطی که می‌بینید، اتفاقاتی در آن می‌افتد که هر بار تازگی خود را دارد و غیرقابل پیش‌بینی است.

ویژگی منحصر به فرد حرفه شما چیست که آن را از سایر رشته‌های مرتبط متمایز می‌کند؟
ویژگی منحصر به‌فرد حرفه ما این است که تماما با طبیعت سر و کار داریم و آموزش مستقیم و رو در رو با طبیعت از نظر من، دلنشین‌ترین آموزشی است که هر کس می‌تواند ببیند.

اگر بخواهید این حرفه را آسیب‌شناسی کنید، چه مواردی را از همه مهم‌تر می‌دانید؟
همکاری نکردن موسسات و مسئولان دولتی به طور عام را مهم‌ترین مسئله می‌دانم. آن‌ها متاسفانه حرفه ما را به خوبی نمی‌شناسند. از این گذشته، بیشتر مواقع سنگ‌اندازی هم می‌کنند و جلوی کار ما را می‌گیرند. البته درصد کمی از این همکاری نکردن‌ها از روی بی‌علاقگی و بدجنسی است و درصد بالای آن از روی نداشتن شناخت کافی از کاری است که ما انجام می‌دهیم. برای نمونه، این افراد نمی‌دانند اهمیت تصویربرداری از پلنگی که در منطقه‌ای بچه‌دار شده و من باید به سرعت خود را به او برسانم، تا چه اندازه است. مسائل مالی و نداشتن پشتوانه نیروی انسانی برای این کار هم یکی از آسیب‌هایی است که شاید بتوان آن را از همه مهم‌تر دانست. چون برای نیروی انسانی کار بسیار سنگین و دشوار است که در هر نوع آب و هوا و شرایطی به مناطق مختلف با کمترین امکانات سفر کند.

این همکاری نکردن‌ها به چه صورت است؟
برای نمونه، ممنوع بودن عکاسی و فیلم‌برداری در بسیاری از مناطقی که ما می‌خواهیم در آنجا کار کنیم، حال اینکه در همه جای دنیا عکاسی و فیلم‌برداری را با این شدت ممنوع نکرده‌اند. یادم است که یک‌بار در بازار سبزی‌فروش‌های ارومیه از طرز چیدمان سبزی‌ها، گوجه و خیار مشغول فیلم‌برداری بودم که ناگهان پلیسی از من مجوز خواست. گفتم مجوز گوجه می‌خواهد یا خیار؟ افسر گفت جناب سروان گفته‌اند بدون مجوز فیلم‌برداری نکنید. برای برخی مکان‌ها موافقت‌نامه‌هایی نیاز داریم که مسئولان مربوط آن‌ها را امضا نمی‌کنند. من برای فیلمی که مربوط به خود میراث فرهنگی است، نیاز دارم از درفشی که در جیرفت از زمان شهداد به دست آمده فیلم‌برداری کنم؛ اما به من این اجازه را نمی‌دهند. همکاری نکردن‌ها به این مسائل ختم نمی‌شود. ما سر تک‌تک مجوزها، قراردادها و… با سازمان‌ها و نهادها مشکل داریم و ناهماهنگی بخش‌های گوناگون این سازمان‌ها هم به این مشکلات دامن می‌زند.

به نظر می‌آید فعالیت‌های شما باید درآمد خوبی داشته باشد.کلا مسائل مالی برای شما تا چه اندازه اهمیت دارد؟
این کار در کل درآمد آن‌چنانی ندارد و شاید گاهی آنچه از این کار به دست می‌آید، تنها پاسخ‌گوی هزینه‌ها باشد. در واقع این کار در ایران اصلا توجیه اقتصادی ندارد. برای نمونه در سال گذشته 19 میلیون تومان در زمینه آموزش ضرر کردیم؛ اما باز به خاطر علاقه‌ای که داریم، به این کار ادامه می‌دهیم. چون هنوز هم هستند کسانی که برای دیدن دوره‌های طبیعت‌گردی به سراغمان می‌آیند و در این کلاس‌ها نام‌نویسی می‌کنند. چون انجام باکیفیت یک‌سری کارها بسیار برای ما هزینه‌بر است. پول در کاری مانند کار ما بسیار اهمیت دارد. تهیه لوازم مورد نیاز از ماشین گرفته تا دوربین‌ها و اقسام لنزها به علاوه گروهی که همکاری می‌کنند و باید دستمزدی بگیرند و همه این‌ها نیاز به پول دارد. بنابراین بزرگ‌ترین مشکل ما در مستندسازی و در آموزش، کمبود بودجه و مسائل اقتصادی است. کار ما بسیار پرهزینه است. تصورش را بکنید من هر بار که با هدف رفتن به طبیعت راه می‌افتم، روزانه در حدود یک میلیون تومان هزینه دارم. البته این مقدار در برابر مستندسازی‌های بزرگ دنیا، کم‌ترین میزان هزینه است؛ اما تامین همین مقدار هم برای ما دشوار است.

آیا تاکنون به سبب مشکلاتی که در کار به وجود آمده و شما را دل‌زده کرده، تصمیم به ترک کارتان گرفته‌اید؟
شاید بارها این اتفاق برایم افتاده باشد، اما باز هم به آن رو آوردم.

با توجه به اینکه در طول سال‌های زندگی باورها و انتظارات آدمی به دلایل گوناگون دگرگون می‌شود، آیا امروز که در این نقطه ایستاده‌اید، نگاه شما به این حرفه تفاوت کرده است؟
نگاه من البته تغییر چندانی نکرده و تنها پخته‌تر شده است. نگاهی که من در سال‌های پیش درباره پدیده‌های گوناگون در طبیعت داشته‌ام را همچنان دارم.

به نظر شما کسانی که تازه می‌خواهند وارد این کار شوند، بهتر است از کجا شروع کنند؟
بهتر است ابتدا با طبیعت آشنا شوند و طبیعت را از نزدیک لمس کنند و در کنار آن با گذراندن دوره‌هایی در این زمینه، از نظر علمی هم آگاهی‌هایی پیدا کنند.

مهم‌ترین دغدغه‌های شما در این حرفه چیست؟
تمام شدن عمر و تمام نشدن کار. امیدوارم دانشجویانی که در آستانه فارغ‌التحصیلی قرار دارند، پیش از اینکه از دانشگاه و رشته خودشان فارغ‌التحصیل باشند، از درس‌های طبیعت فارغ‌التحصیل باشند و از آنچه در طبیعت است، بسیار بیاموزند.


شمای کلی طرح کسب و کار
ساعت ٧:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: طرح تجاری

دنبال کردن یک نمای کلی از طرح یک کسب و کار به عنوان یک راهنما به کار گرفته می شود. شما می توانید آن را بصورت یک الگو برای کار خود قرار دهید. تفکیک یک برنامه به چندین جزء می تواند به شما در ایجاد یک برنامه قابل اجرا کمک کند
مقدمه
مقدمه یک کسب و کار شامل بیان کردن و توصیف کردن جزئیات یک کسب وکار و اهداف آن می باشد
بررسی مالکیت کسب و کار و ساختار قانونی آن
لیست مهارتها و تجربه هائی که شما را وارد یک کسب و کار می کند
بررسی مزیت ها و برتریهائی که کسب وکارشما نسبت به سایر رقبای شما دارد
بازاریابی
بررسی تولیدات و خدماتی که ارائه می شود
شناسائی نیاز مشتری برای ارائه خدمات شما
توضیح اینکه چگونه محصولات شما تبلیغ می شوند و فروخته می شوند
توضیح استراتژی نرخ گذاری
مدیریت مالی 
توضیح مقدارسرمایه اولیه هر یک از شرکاء
ایجاد بودجه ماهیانه برلی یکسال اول
انتظار سود حاصل از سرمایه گذاری و گردش وجوه ماهیانه برای یکسال اول
پیش بینی برنامه صورت حساب درآمد و ترازنامه مالی برای دو سال
بررسی سود و زیان حاصله
شرح ترازنامه شخصی و روش جبران خدمت کردن
مطرح کردن اینکه چه کسی حساب سما را بررسی می کند و چگونه آنرا نگهداری می کند
عملکرد(بهره برداری)
توضیح اینکه چگونه یک کسب و کار بر اساس اطلاعات روز اداره می شود
توضیح اجاره و نحوه عملکرد شخصی
مطرح کردن بیمه، توافقنامه استیجاری و نتیجه مربوط به کسب و کار شما
مبلغ وسایل و لوازم مورد نیازبرای فراهم کردن محصولات و خدمات شما
میزان تولید و ارائه خدمات
حتی موفقیت در یک کسب و کار به نام آن نیز وابسته است
حال باید نحوه بازار یابی را نیز بدانیم
چرا تحقیقات بازاریابی ضروری است؟
کار اصلی مدیران بازاریابی تعریف نیازهای مصرف‌کنندگان به منظور تدوین و اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بازاریابی با هدف تامین نیازهای مشتریان است. در این خصوص دستیابی مدیران به اطلاعات مربوط به مشتریان، رقبا و دیگر نیروهای موجود در بازار امری ضروری است
تبلیغات هرگونه ارایه و پیشبرد غیرشخصی ایده، کالا یا خدمات توسط یک تبلیغ‌کننده است که اهدافی همچون ایجاد آگاهی،‌ ترغیب، یادآوری و تقویت کردن را دنبال می‌کند و پیشبرد فروش مجموعه‌ای از ابزارهای محرک گوناگون است که اهداف آن ارایه انگیزه خرید و در کوتاه‌مدت خرید سریع‌تر یا بیشتر کالا یا خدمات است
بررسی تبلیغات در مواردی مانند کسب اطلاعات مربوط به مخاطبان رسانه‌ها، تعیین میزان موفقیت برنامه‌های تبلیغاتی، ارایه پیام‌های جذاب‌تر، برنامه‌ریزی تبلیغات به‌طور اثربخش و انتخاب رسانه‌ها و روش‌های موثرتر تبلیغات، مدیران را یاری می‌کند


طراحی آمیزه بازاریابی
ساعت ٧:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: آمیخته بازاریابی

پرویز درگی: مدرس بازاریابی در دوره کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی

چکیده 
در این مقاله به تعریف و اهمیت آمیزه بازاریابی به عنوان ابزار مؤثر بنگاه اقتصادی در تحت تاثیر قرار دادن مشتریان، و توفیق در کسب و کار پرداخته شده است ، جایگاه آمیزه بازاریابی در نظام بازاریابی شرکت مورد بررسی قرار گرفته است ، به بعضی از نظرات استادان و متخصصان بازاریابی در مورد آن و همچنین به انتقادات مهم به آمیزه بازاریابی سنتی (4P) مطرح می گردد. و با تاکید قرار دادن نگرش استراتژیک در فضای کسب وکار رقابتی و ارائه مثالهایی از لزوم تفاوت در آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی ، الگویی برای چگونگی طراحی آمیزه بازاریابی ارائه می شود.

مقدمه
پس از تدوین دیدگاه و استراتژی بازاریابی می بایست تاکتیک های بازاریابی بنگاه اقتصادی مشخص شود. [1]
علاوه بر عوامل فرهنگی ، اجتماعی ، گروهی ، عوامل روانی فردی و موقعیتی همه خریداران تحت تاثیر عناصر گوناگون آمیخته بازاریابی اند و تصمیم گیری آنها وابسته به نوع محصول و ویژگی های آن ، شیوه های قیمت گذاری و روشهای پرداخت ، امکانات و تسهیلات توزیع و روشهای ترغیبی و ترفیعی شرکتهاست . [2]
آمیزه بازاریابی مجموعه ای از ابزارهای قابل کنترل بازاریابی است که شرکت آنها را در هم می آمیزد تا پاسخگوی بازار هدف باشد. آمیزه بازاریابی در بر گیرنده همه کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد تا بر میزان تقاضا ( برای محصولاتش) اثر بگذارد [1] آیا آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی شبیه هم هستند و امروزه می توان ادعا کرد که منظور از آمیزه بازاریابی 5P . 4Pیا13P و... است ؟

آمیزه بازاریابی
منظور از آمیزه بازاریابی یا ترکیب بازار، این است که باید مشخص کرد چگونه باید این عوامل را در هم آمیخت .
معمولاً این عوامل را به چهار گونه اصلی طبقه بندی می کنند که عبارتند از محصول ، توزیع ، قیمت و ترویج.[3]
استراتژی بازاریابی یعنی تنظیم و اجرای آمیزه بازاریابی .ابزار کار و تاکتیک ها در بازاریابی ، آمیزه بازاریابی است.[4]
آمیزه بازاریابی ، آمیخته بازاریابی ، ترکیب بازاریابی ، ابزارهای بازاریابی و تاکتیک های بازاریابی، همگی واژه هایی هستند که برای ترجمهMarketing Mix به کار رفته اند . منظور از آمیزه، آمیخته یا ترکیب این است که بین این اجزاء می بایست یک نگرش سیستمی و هماهنگ برقرار باشد تا بتوانند در تاثیر گذاری و متقاعدسازی مشتریان مؤثر باشند. به عبارتی، محصول مناسب با قیمت مناسب از نظر مشتریان با توزیع مناسب و به کارگیری شیوه های ارتباطی مناسب همگی با هم عمل می کنند و اگر هر یک از این اجزا ناهماهنگ با سایرین باشد نتیجه آن کاهش اثر بخشی و کارایی مجموعه بوده و شرکت را از دستیابی به اهداف باز می‌دارند. اما منظور از تاکتیک یا ابزار آن است که وسیله و ابزار شرکتها برای جنگیدن در بازار و توفیق بیشتر نسبت به رقبا همین عوامل هستند.‌[5] 
- جروم مک کارتی در اوایل دهه1960 آمیزه بازاریابی را با چهار متغیر شناخته شده به عنوان چهار p طبقه‌بندی کرد که عبارت بودند از محصول (Product) ، قیمت (Price) ، توزیع (مکان)Place و ترویج Promotion که هر یک از این ابزارهای بازاریابی دارای زیر مجموعه هایی هستند .
- وقتی از محصول صحبت می کنیم یعنی ترکیبی از کالاها و خدمات که شرکت به بازار مورد نظر ارائه می‌کند این زیر مجموعه ها عبارتند از : گوناگونی محصول ، کیفیت طراحی، ویژگیها، نام و نشان تجاری ، بسته‌بندی ، اندازه ، خدمات، تضمین ها ، پشتیبانی ، برگشت و ...
- وقتی از قیمت صحبت می کنیم یعنی مقدار پولی که مشتری باید برای یک محصول بپردازد ، زیر مجموعه‌های آن عبارتند از ، فهرست قیمتها، تخفیف ، مساعدتهای ویژه ، دورة پرداخت ، شرایط اعتباری و...
- وقتی از توزیع صحبت می کنیم یعنی فعالیتهایی که شرکت انجام می دهد تا محصول را در دسترس مصرف‌کنندگان مورد نظر قرار دهد ، زیر مجموعه های آن عبارتند از کانال های توزیع ( عمده فروش ، بنکدار ، خرده‌فروشی‌، نمایندگی، شعبه ها) ، میزان پوشش ، ترکیب و جور بودن محصول ، میزان موجودی ، ترابری ، تدارکات و ...
- وقتی از ترویج صحبت می کنیم یعنی فعالیتهایی که شرکت انجام می دهد تا بتواند در مورد ارزش و مطلوبیت محصول اطلاعات خوبی به خریداران بدهد ، به طوری که آنان از بین محصولات موجود در صنعت ، محصول ارائه شده بنگاه ما را بخرند ، زیر مجموعه های آن عبارتند از تبلیغات ، روابط عمومی ، پیشبرد فروش ، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم . 
- البته طی سالیان مختلف پس از ارائه نظر مک کارتی ، استادان و صاحب نظران بازاریابی نظرات مختلفی در مورد آمیزه بازاریابی ارائه کردند .
که عده ای 8P' 6P ' 5P و حتی 13P و ... را به عنوان آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی معرفی کرده اند . این افراد عقیده دارند که آمیخته چهار عامل بازار ، پاره ای از فعالیتهای را از نظر دور داشته است . 
«کاتلر» می گوید اینکه شمار و عاملهای مشخص آمیزه بازاریابی ، چهار ، شش و یا 10 تا انگاشته شوند ، چندان مهم نیست. نکته مهم وجود چارچوبی است که بازاریابی بتواند فعالیتها و راهبرد خود را برگرد آن سامان دهد .
- به عقیده فیلیپ کاتلر نیاز به افزودن دو عامل (P ) دیگر به آمیزه بازاریابی وجود دارد که می‌توان به آنها سیاست (Politics) و باور همگانی (آراء عمومی) Public Opinion عنوان کرد . [6]
به این دو عامل بخصوص در بازار ایران بسیار حائز اهمیت هستند . چون بخش عمده اقتصاد ایران را اقتصاد دولتی تشکیل می‌دهد و هر قدر میزان دخالت دولت در حوزه اقتصاد بیشتر باشد اقتصاد آن کشور به سمت اقتصاد بسته یا اقتصاد باید ها و نبایدها حرکت می‌کند ، در صورتی که هر قدر فضای اقتصادی رقابتی و باز باشد اقتصاد هست ها و نیست ها شکل خواهد گرفت و این دلایل لزوم توجه بنگاه های اقتصادی به عامل سیاست را نشان می دهند . 
از طرفی با توجه به فرهنگ ارتباطی گسترده بین مردم و سهولت باز کردن باب گفت گو با یکدیگر که نمونه های آن را در صف نانوایی و اتوبوس و ... مشاهده می‌کنیم فضا برای انتقال اخبار ، شایعات ، نظرات و دیدگاه ها مهیا شده و سرعت پخش آنها در جامعه ایران بسیار بالاست ، لذا در محیط کسب و کار ایران عامل باور همگانی نیز حائز اهمیت است .
- اما انتقاد مهمی که به آمیزه بازاریابی گرفته می شود این است که 4p's تنها از دیدگاه فروشندگان فرآورده ها (بنگاه های اقتصادی ) است و شاید دیدگاه خریداران در مورد آنچه به آنها عرضه و پیشنهاد می‌شود، متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد. بنابراین، بهتر است که عنوانها را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کنیم و به آن 4C's گفته می شود که عبارتند از :
الف - ارزشهای مشتری پسند Customer Value
ب - هزینه مشتریCost to the Customer
ج - آسودگی در خرید Convenience
د - ارتباطات Communication
مدیریت بازار و بازاریان بهتر است که ابتدا به دیدگاه های مشتریان( 4c’s ) بیندیشند وسپس دیدگاه خود (4p’s ) را تنظیم کنند.[4] 
به عبارتی براساس ارزش مد نظر مشتری از محصول، شرکتها محصول خود را طراحی و تولید کنند، با توجه به شناخت از قدرت خرید مشتری و ارزشی که مشتریان برای محصول در مقایسه با محصولات رقبا قائل هستند محصول را تولید و قیمت گذاری کنند . (در قیمت گذاری محصولات دیگر روش سنتی محاسبه قیمت تمام شده به اضافه سود مد نظر شرکت کاربرد ندارد، این روش متناسب بازارهای انحصاری بود، در بازارهای رقابتی علاوه بر محاسبه قیمت تولید و توزیع ، لازم است در قیمت گذاری به قیمت محصولات رقبا و همچنین ارزش مد نظرمشتری برای محصول توجه داشت ). براساس میزان آسودگی در خرید، که مشتری تمایل دارد شیوه های توزیع، تعیین و اجرا شوند. برای مثال، افراد پر مشغله و با در آمد بالا تمایل دارند کالاهای مصرفی آنها در منزل تحویل شود ولی افراد کم درآمد به جهت کاهش هزینه ها تمایل دارند خودشان به محل عرضه (بازارگاه) مراجعه کنند. 
و درنهایت بر مبنای نوع ارتباطات مدنظر مشتریان ابزارهای مختلف ترویج شامل تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش‌، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم‌، سیاست‌گذاری و اجرا می شوند.
- یک نکته اساسی و مهم در بازاریابی این است که بدانیم در چه مواقعی به صورت کلی و در چه مواقعی به صورت خاص و درباره یک محصول خاص صحبت کنیم و بین این دو تفکیک قائل شویم . البته برای ریسک کمتر بهتر است خود را با محصول ربط دهیم، یعنی اینکه چه محصول بخصوصی در چه بازار بخصوصی ارائه شود. [4] که به این نوع از استراتژی پوشش بازار، بازاریابی متمایز می‌گویند و منظور از آن این است که اگر شرکت مثلاً در سه بازار هدف فعالیت می کند بهتر است متناسب با شناخت از ویژگیهای هر بازار ، آمیزه های بازاریابی متفاوتی برای هر یک از آنها طراحی و اجرا کند . البته بعضی از شرکتها توان ارائه آمیزه های بازاریابی چندگانه را ندارند. در این صورت، توصیه می شود به یک بخش از بازار اکتفا کرده و در آن بخش متخصص شوند و نوع بازاریابی متمرکز را انتخاب کنند.
ولی به هر حال تقریباً اکثر صاحب نظران بازاریابی با استراتژی بازاریابی یکنواخت که طی آن شرکت برای کلیه بخشهای بازار فارغ از تفاوتهای آنها فقط یکنوع آمیزه بازاریابی طراحی می کنند موافق نیستند.
- بازاریابی یک طرز تفکر است و نگرشی است که در شرکت حاکم می شود ، بازاریابی استراتژیک شبیه کار ژنرال است که صحنه را می‌بیند و زیر نظر دارد و تصمیم می گیرد. لذا بین استراتژی بازار و تاکتیک های بازار تفاوت وجود دارد. برای همین است که قسمت بازاریابی با قسمت فروش در عین ارتباط تنگاتنگ جدا از هم هستند و قسمت فروش بعنوان یکی از اجزاء مدیریت یا معاونت بازاریابی شرکت فعالیت می کند. وظیفه اصلی مسئول بازاریابی شرکت مدیریت تغییر است، امروزه بازارها خیلی سریع دستخوش تغییر می شوند. به همین جهت مباحث استراتژی و نگرش استراتژیک در نظام بازاریابی بنگاه‌های اقتصادی جایگاه ویژه ای دارند، حتی امروزه در کنار برنامه ریزی استراتژیک، از تفکر استراتژیک استفاده می شود و با بهره گیری از آن و شناخت دقیق و توجه دائم به سه عامل مشتریان، رقبا و فرصتها، راهکارهای استراتژیک برای پیروزی در صحنه رقابت طراحی می شوند.‌‌‌‌‌‌‌‌‌ [7] لذا می بینیم که دیگر نمی توان برای تمام بنگاه های اقتصادی یک نسخه واحد پیچید و ادعا کرد که آمیزه بازاریابی شامل 4P ،5P ، 6P ،10P و... است.
آمیزه بازاریابی بنگاه های اقتصادی مختلف متناسب با شرایط بازار، صنعت و... متفاوت است، دیگر دوران شاه کلیدها به سرآمده است، باید دسته کلیدها را کامل کرد و متناسب با هر قفل با بهره گیری از دانش، تجربه، اطلاعات و شم، کلید مناسب آن را انتخاب کرد و به کار گرفت.
در دنیای امروز چه بسا یک جزء از زیر مجموعه های 4P آنقدر مهم باشد که خود به عنوان یک عامل مستقل و مهم مطرح گردد، به مثالهای زیر توجه کنید [4]:
- یک شرکت تولیدکننده لوازم آرایش، آمیزه بازاریابی خود را چنین می‌شمارد.
- محصول، - بسته‌بندی، - قیمت، - ترویج، - فروش شخصی، - روابط عمومی و عمومی‌سازی، - توزیع فیزیکی، - تبلیغات، - نمایندگی‌ها. 
- یک شرکت تولیدکننده لوازم خانگی آمیزه بازاریابی خود را این چنین می‌پندارد:
- محصول، - قیمت، - ترویج، - توزیع، -خدمات.
-یک شرکت قطعه سازی در صنعت اتومبیل آمیزه بازاریابی خود را چنین معرفی می کند:
- محصول، - کیفیت، - قیمت، - توزیع بهنگام، - فروش

- آمیزه بازاریابی بنگاه اقتصادی شما چیست؟
برای طراحی آمیزه بازاریابی بنگاه اقتصادی به توصیه های زیر توجه کنید:
1- با تحقیقات بازاریابی، عوامل مدنظر مشتریان (4C'S) را در بازار هدف از طرق مشاهده، اطلاعات ثانویه و اطلاعات اولیه مورد شناسایی قرار دهید؛
2- با تحقیقات بازاریابی اطلاعات مربوط به رقبا و محصولات آنها را گردآوری و پردازش کنید؛
3- با به کارگیری مبانی تقسیم بندی صحیح، بازار را به بخشهای همگن تقسیم کنید؛
4- بر مبنای جذابیت هر بخش از بازار، نقاط قوت شرکت نسبت به رقبا در بخشهای مختلف و در نظر گرفتن عامل ریسک، بازار یا بازارهای هدف خود را مشخص سازید؛
5- عوامل زیر مجموعه (4P'S) را متناسب با شناخت از بازار و دیدگاه های مشتریان کامل کنید؛
6- به دو عامل سیاست و باور همگانی (بخصوص در بازار ایران) توجه کنید. پس به 6p's بیندیشید؛
7- به هر یک از عوامل زیر مجموعه (6P's) با بهره گیری از نظرات خبرگان صنعت و مشاوران بازاریابی و با تکیه بر تحقیقات به عمل آمده بین صفر تا چهار امتیاز بدهید:
- منظور از عدد صفر یعنی اینکه این عامل نامرتبط است؛
- منظور از عدد یک یعنی اینکه این عامل غیرمهم است؛
- منظور از عدد دو یعنی اینکه این عامل قابل توجه است؛
- منظور از عدد سه یعنی اینکه این عامل مهم است؛
- منظور از عدد چهار یعنی اینکه این عامل ضروری است.
8- به عوامل ضروری و مهم توجه ویژه کنید اینها آمیزه بازاریابی بنگاه شما را نشان می‌دهند. سعی کنید در آنها متمایز از رقبا باشید. تا میدان به رقبا واگذار نگردد.
- به عوامل قابل توجه هم گوشه چشمی داشته باشید و در بهبود آنها بکوشید. به طوری که از رقبا عقب نمانید. رقبا پیوسته انتظارات مشتریان را بالا می برند.
9- با سازماندهی مناسب منابع، آمیزه بازاریابی را در بخش های تعیین شده بازار اجرا کنید.
10- در تمام مراحل کنترل و اصلاح باید رعایت شود. فراموش نشود که آمیزه های بازاریابی نیز مثل تمام عوامل دیگر در اثر مرور زمان می بایست تغییر کنند و متناسب با شرایط، انعطاف پذیری لازم را داشته باشند.

مشخصات یک آمیزه بازاریابی مؤثر
-منطبق با نیازهای مشتری باشد؛
-بتواند برای ما یک مزیت رقابتی ایجاد کند؛
-ترکیب آن خوب باشد؛
-منعکس کننده صحیح منابع موجود در شرکت باشد (جزء مقدورات ما باشد.)

تجزیه و تحلیل آمیزه بازاریابی
-باید بررسی کنیم آیا اقدامات روی هر یک از عوامل آمیزه بازاریابی روی فروش تاثیرمی‌گذارد یا خیر؟
-در بعضی از مواقع تاثیر بعضی از عوامل کم یا زیاد می شود، بررسی کنید در چنین حالتی تصمیم صحیح چیست.
-آمیزه بازاریابی برای ما یک چارچوب ایجاد می کند که بدانیم چگونه از منابع استفاده مطلوب تری ببریم.
-آمیزه بازاریابی می تواند در تقسیم وظایف و مسئولیتها در داخل بنگاه کمک کند.
-آمیزه بازاریابی می تواند وسیله ای برای کشش پذیری باشد.
-همچنین آمیزه بازاریابی می تواند به برقراری و توسعه ارتباطات در داخل بنگاه هم کمک کند.
-بهتر است برای آمیزه بازاریابی و اجزای زیرمجموعه آنها برای هر سال یک رکورد نگه داریم که چقدر خرج کرده ایم. این اطلاعات برای تصمیمات بعدی کاربرد دارند.
-تجارب شرکتها برای آینده راهگشاست. پس این تجارب را مستند کنید نه اینکه فقط در ذهن افراد باشد که با رفتن آنها تجارب هم بروند و مجبور باشیم از اول شروع کنیم.

نتیجه گیری
برای دستیابی به مشتریان به نحو بهتر و مؤثرتر از رقبا می بایست ابزارها و تاکتیک‌های مناسب داشت، چون بازارها متفاوت هستند و تفاوتهای بسیار زیادی با یکدیگر دارند. دیگر نمی توان برای تمام بنگاه های اقتصادی نسخه واحد پیچید، دوران شاه کلید به سرآمده است، برای توفیق در هر بازار متناسب با نوع صنعت و توان و قابلیتهای بنگاه اقتصادی می بایست آمیزه بازاریابی یا تاکتیک های خاص آن را طراحی و اجرا کرد.

منابع و ماخذ
1. کاتلر، فیلیپ. « اصول بازاریابی» مترجم، پارسائیان، علی (1380)، چاپ اول، تهران، انتشارات جهان نو.
2. روستا. احمد، ونوس. داور، ابراهیمی. عبدالحمید، «مدیریت بازاریابی»،(1378) ، چاپ چهارم، تهران، انتشارات سمت.
3. چاک. وای. گی، «جهانگردی در چشم اندازی جامع». مترجمان، پارسائیان. علی، اعرابی. سیدمحمد، (1377)، چاپ اول. تهران. انتشارت دفتر پژوهشهای فرهنگی.
4. فرهنگ. منوچهر، «مدیریت استراتژیک بازاریابی»(1383)،تهران، جزوه درسی در مقطع کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی.
5. درگی. پرویز،«بازاریابی» (4831)،تهران، جزوه درسی در مقطع کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی.
6. کاتلر. فیلیپ، «کاتلر در مدیریت بازار» مترجم. رضایی نژاد. عبدالرضا،(1379)، چاپ اول، تهران، انتشارات نشرفرا.
7. درگی. پرویز، «مدیریت فروش و فروش حضوری با نگرش بازار ایران». (1384)، چاپ اول، تهران، انتشارات تورنگ.


طرح و برنامه تبلیغات
ساعت ٧:٢٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٦   کلمات کلیدی: برنامه ریزی تبلیغات ،تبلیغات

ماهنامه تدبیر / بخش کلینیک بازاریابی و تبلیغات / امیر بختایی و شادی گلچین فر

 

مقدمه

یکی از ابزارهای مهم ارتباطی در کسب و کار، تبلیغات است. موفقیت یا عدم موفقیت بسیاری از سازمانها و شرکتها نیز در گرو فعالیتهای تبلیغاتی آنها است. بطور ساده تبلیغ، راهی برای رساندن پیام به مخاطبان مورد نظر تعریف شده است. اما سوالی که مطرح می‌شود این است که چگونه باید تبلیغ کنیم تا به نتیجه مورد نظر دست پیدا کنیم؟

برای اینکه تبلیغ از کارایی و اثربخشی لازم برخوردار باشد لازم است که فعالیتهای تبلیغاتی بر اساس یک برنامه تبلیغاتی مناسب انجام پذیرند. برنامه تبلیغات به ما کمک می‌کند تا با پیمودن مسیری درست به نتیجه قابل قبول دست یابیم. در این شماره مراحل نوشتن یک برنامه تبلیغاتی به طور اجمالی مورد بررسی قرار می‌گیرد.

 

تعریف برنامه تبلیغات

برنامه تبلیغات، پیام مناسب را از طریق یک رسانه مناسب به مخاطب مناسب، ارائه می‌کند. برنامه تبلیغاتی یک شرکت نشات گرفته از برنامه کلی شرکت و برنامه بازاریابی آن خواهد بود.

 

رئوس مطالبی که در یک برنامه تبلیغاتی می‌بایست وجود داشته باشد:

 

تحلیل موقعیت: در این بخش تحلیل صنعت، بازار و رقبا صورت می‌گیرد. تحلیل موقعیت در برنامه تبلیغات عموماً از برنامه بازاریابی شرکت نشأت می‌گیرد. (در شماره دوم کلینیک موضوع برنامه بازاریابی مورد بحث قرار گرفت)

هدف تبلیغاتی: بطور کلی هدف از انجام تبلیغات، ارائه اطلاعات، ترغیب افراد یا یادآوری است. در تبلیغات با هدف ارائه اطلاعات، سازمان و محصولاتش معرفی می‌شوند. در تبلیغات با هدف ترغیب، بر مشخصات ویژه کالا یا خدمت عرضه کننده تاکید می‌شود تا در مشتریان نسبت به محصولات شرکت نسبت به رقبا ایجاد ترجیح نماید. در تبلیغات با هدف یادآوری، بر ویژگی‌های محصول مجدداً تاکید شده و معمولاً از این نوع  تبلیغ در مراحل پایانی عمر محصول استفاده می‌شود. بطور کلی می‌توان گفت هر محصولی در چرخه عمر خود، نیازمند اهداف تبلیغاتی متفاوتی است
بودجه : بودجه تبلیغات، تمامی فعالیتهای تبلیغاتی را تحت تاثیر خود قرار می‌دهد تا آنجا که در مقایاس وسیعتر می‌توان گفت بودجه بر فعالیتهای ارتباطی بازاریابی نیز تاثیرات بسزایی دارد. روش های مختلفی برای تعیین بودجه تبلیغاتی وجود دارد. در زیر به برخی از این روشها اشاره شده است:

1. روش تاریخی: در این روش بودجه تبلیغات هر سال را می توان با توجه به احتساب درصدی افزایش برای تورم یا دیگر عوامل بازار بر پایه بودجه سال قبل تنظیم کرد.

2. روش وظیفه-هدف:  در این روش با توجه به مجموعه هدف هایی که برای هر فعالیت تدوین شده است، هزینه تحقق هر هدف تعیین می شود. به عنوان نمونه تعیین می‌شود برای آنکه 50 درصد مردم از وجود محصول در بازار آگاه شوند، چقدر هزینه لازم خواهد بود؟ به چند نفر مصرف کننده باید دست یافت و هر کدام چند بار باید در معرض آگهی قرار بگیرند؟ و سطوح و مخارج ضروری برای استفاده از رسانه‌ها چقدر باید باشد؟

3. روش درصدی از فروش: در این روش همانگونه که از نامش پیدا است، بودجه تبلیغات درصدی از میزان فروش خواهد بود.

4. روش رقابتی: در این روش بودجه‌بندی غالباً وضعیت رقابتی و بودجه‌های رقبا بعنوان معیار تعیین بودجه تعیین می‌شود.

 

استراتژی: پس از تعیین اهداف و بودجه مورد نیاز، باید در خصوص محتوا و پیام تبلیغ تصمیم‌گیری نمود. در این بخش با توجه به اهداف و بودجه تعیین شده، استراتژی‌های تبلیغاتی تدوین می‌شود. به بیان دیگر، روش حصول اهداف تعیین شده در مراحل قبلی با توجه به بودجه مشخص شده در این بخش آورده می شود. تدوین محتوا و پیام تبلیغاتی وظیفه متخصصان تبلیغات است، اما مدیر تبلیغات و مدیر بازاریابی باید توانایی داشته باشند تا فرایند آن را درک کرده و اطمینان حاصل کنند که کار به نحو احسن انجام گرفته است.

 

 اجرا: ازجمله اقداماتی که در این مرحله انجام می‌شود برنامه‌ریزی رسانه و نهایتاً ساخت تبلیغ است. در برنامه‌ریزی رسانه، ترکیب رسانه‌های مورد استفاده و دلایل انتخاب آنها و نیز زمان‌بندی استفاده از  این رسانه‌‌ها ارائه می‌شود. رسانه‌های مختلف به دلیل تاثیرات متفاوتی که بر مخاطب می‌گذارند، واکنشهای متفاوتی را نیز منجر می‌شوند. لذا با توجه به مزایا و کارکردهای هر رسانه و با درنظر گرفتن بودجه در دسترس و اهداف تبلیغاتی، نسبت به انتخاب رسانه و یا ترکیبی از رسانه‌های مناسب اقدام می‌شود. رادیو، تلویزیون، روزنامه‌ها و مجلات، اینترنت و ... برخی از رسانه‌های مورد استفاده در این مرحله می‌باشند.

 

 ارزیابی: در این مرحله با توجه به اهداف تبلیغاتی تعیین شده، نسبت به سنجش میزان اثربخشی تبلیغات اقدام می‌شود. برنامه تبلیغاتی باید مرتباً آثار ارتباطی و نتایج فروش تبلیغات انجام شده را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند آیا اساساً تبلیغ توانسته است با مخاطب ارتباط برقرار کند؟

برای ارزیابی آثار تبلیغ لازم است به مجموعه‌ای از عوامل رفتاری، روان‌شناختی، ارتباطی و فروش توجه شود. بطور کلی آزمونهای ارزیابی آثار ارتباطی تبلیغات، به دو دسته پیش‌آزمون و پس‌آزمون تقسیم می‌شوند.

روش انجام این ارزیابی بستگی به نوع رسانه مورد استفاده و ویژگیهای مخاطبان دارد. شاخص‌های ارزیابی نیز با توجه به هدف تبلیغات انتخاب می‌شوند.

 


ماهیگیر و بازرگان
ساعت ٩:٠٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: داستان های دنیای تجارت

پارسا حسینی

 

یک نفر یک داستان کوتاه برایم تعریف کرد. شاید شما هم شنیده باشید. به هرحال داستان این است:

روزی ماهیگیرپیری در کنار رودی نشسته بود و به ماهیگیری مشغول بود. مرد بازرگانی او را دید. جلو رفت و به او گفت: ای پیرمرد آیا می دانی که اگر بتوانی دو برابر بیشتر از مقداری که هر روز صید می کنی، ماهیگیری کنی، پس از مدتی با فروش مازاد آن می توانی یک قایق ماهیگیری بخری و میزان صیدت را چند برابر کنی و بعد از فروش مازاد صیدت چند قایق دیگر بخری و میزان صیدت را چندین برابر کنی و سپس می توانی یک شرکت شیلات راه بیندازی و سهامش را به فروش برسانی و یک آدم ثروتمند بشوی؟! پیرمرد ماهیگیر رو به مرد بازرگان می کند و می گوید: پس از اینکه ثروتمند شدم، چه می شود؟ و مرد بازارگان می گوید: می توانی دوران بازنشستگی خود را در کنار نوه ای که دوستش داری به ماهیگیری بپردازی و بی هیچ دغدغه ای خوشبخت و خوشحال باشی. و پیرمرد می گوید: یعنی مثل همین حالا باشم؟!  

این داستانی بود که یکی از دوستانم با ذوق و شوق فراوان برایم تعریف کرد و بعد با سکوت به چشمانم نگریست تا تأیید و تشویق مرا هم بشنود. ولی ... ولی ... من... نتوانستم او را خوشحال کنم. چون من نمی توانم این داستان را قبول کنم. در این داستان چیزی مثل یک حقۀ ظریف نهفته است.

به نظر من این داستان می خواهد یک جور قناعت مرتاض گونه را القاء کند. درست مثل این طرز تفکر که "به هرچیزی که داری قانع باش". ظاهر این داستان این است که خوشبختی چیزی است که ما آن را داریم و بعد خودمان آن را از دست خودمان می گیریم و گم اش می کنیم و بعد تا آخر عمر جان می کنیم که آن را به دست بیاوریم و بعد می فهمیم که ای دل غافل این همان چیزی است که داشتیم اش!

ولی یک جور سکون و انزوا و گوشه گیری در این تیپ داستان ها نهفته است که به خوبی درک نمی شود. به نظر من زندگی با همین هیجان ها و جنگیدن ها و تلاش کردن ها و سخت کار کردن ها و حس کمال خواهی ها و رقابت ها و شکست ها و غم ها و شادی ها و ... زندگی است. مسلماً "سنگ جلوی پای کسی می افتد که در حرکت است" و باید بدانیم که "آب هم اگر یکجا بماند می گندد" چه برسد به ما آدمها که برای گندیده شدن بستر خوبی داریم حداقل در قیاس با آب. به هرحال من از شخصیت این بازرگان بیشتر خوشم آمد تا آن ماهیگیر. البته به دوستم چیزی نگفتم که فکر نکند می خواهم ادای آدم های همیشه متفاوت را دربیاورم!

به نظر شما چرا بیشتر ما آدمهای امروزی از چنین داستانهایی کیفور (به قول بچه های امروزی، کف بر) می شویم؟    


گسترش کارآفرینی خانوادگی
ساعت ٩:٠٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: کارآفرینی خانگی ،کارآفرینی

سرمایه،محمد علی آذری نیا

در هزاره جدید کار و زندگی به همدیگر وابسته شده به طوری که جداکردن آنها گاه ممکن نیست زیرا فرد کارش را در خانه انجام می دهد. علاوه بر آن دیگر نیاز به حضور فیزیکی در محل کار به آن صورت قبلی مطرح نبوده بلکه به جای آن مباحثی همچون کسب و کار الکترونیکی، کسب و کار خانگی و نظایر آن مورد توجه قرار گرفته است 
با توجه به بالارفتن سطح تحصیلات قشر جوان، بیشتر زوج های تحصیل کرده ترجیح می دهند کارشان یکسان باشد. در این مقاله به موضوع «مشترکاً کار و زندگی را اداره کردن» پرداخته شده است. آمار نشان می دهد تعداد زوج های کارآفرین در ایالات متحده آمریکا رو به افزایش است
تخمین زده می شود صاحبان نزدیک به یک میلیون کسب و کار زن و شوهری هستند که با هم شریکند. زوج های کارآفرین با یک نوع چالش مواجه هستند به طوری که همزمان اهداف زندگی کاری و خانوادگی با تناقض و مشکل مواجه می شود. صاحبان کسب و کارهای خانوادگی این گونه توصیف می شوند؛ تصمیم گیرنده یک نفر است در حالی که هر دو سختکوش و پرکار بوده و آینده نگر هستند
داشتن ازدواج موفقیت آمیز مستلزم گذراندن اوقات بیشتر باهم، حمایت از یکدیگر در تمام لحظات زندگی و تمرکز لحظات بیشتر زندگی جهت پیوند و ارتباط بیشتر است. کارآفرینی مشترک به صورت یک مساله کلی و عمومی در حال افزایش است. باوجود این، پرداختن به آن در حوزه عمل بسیار مشکل است 
تفکر و شناختی که امروزه درباره کارآفرینی مشترک وجود دارد بیشتر از روی حکایت ها و داستان هایی که در این زمینه بوده، باقی مانده است. فقط مقدار ناچیزی از مطالعات دانشگاهی به پیچیدگی هایی که در اداره کسب و کار و روابط شخصی و خانوادگی وجود داشته و زن و شوهر با موفقیت هر دو مورد را اداره کرده اند، پرداخته است 
مارشاک اشاره می کند درباره این جمعیت (زوج های کارآفرین) تحقیق جامع و مناسبی انجام نشده است. وی دلایل این موضوع را وجود افسانه در فرهنگ که «حوزه و قلمرو کار و زندگی خانوادگی باید جدا باشد» می داند. در نشریات بازرگانی نسبت به این موضوع تا حدی توجه بیشتری شده و معمولاً از دیدگاه تجویزی بررسی شده است. طبق مصاحبه های انجام شده و نمونه های در دسترس، ده ها مقاله، قدم ها و مهارت های مورد نیاز برای ادغام زندگی زناشویی با کسب و کار را گزارش کرده است 
معمولاً نویسندگان این نوع مقالات به متغیر وابسته (عملکرد سازمانی در این نمونه) اشاره کرده اند و به ندرت رفتار زوج های کارآفرین موفق را با زوج های کارآفرین ناموفق مقایسه کرده اند البته در این زمینه استثناهایی هم وجود دارد که در زیر اشاره خواهد شد 
در اینجا خلاصه ای از تحقیقاتی ارائه می شود که درباره زوج های کارآفرین وجود دارد. در این تحقیقات نشان داده می شود کارآفرینی مشترک چگونه کیفیت زندگی زناشویی را بالا برده و رضایت از آن را به دنبال دارد 
در این مقاله به نقاط مشترک و سازگار زوج های کارآفرین و عدم توافق ها و ناسازگاری های بین آنها اشاره شده است و در این قسمت عوامل تعیین کننده موفقیت زوج های کارآفرین نیز بررسی می شود. منظور نویسندگان در قالب فرضیاتی مطرح شده است که دو پیامد مهم متغیرهای مورد مطالعه پژوهش هستند؛ کیفیت زندگی زناشویی و عملکرد کسب و کار. همان طوری که می دانیم این دو موضوع کاملاً و متقابلاً بر هم تاثیر می گذارند. کارکردن با همدیگر به زوج ها این امکان را می دهد که ویژگی های شخصیتی متفاوت همدیگر را بپوشانند و مکمل یکدیگر باشند 
ممکن است یکی از طرفین گشاده رو و ریسک پذیر باشد در حالی که دیگری در کسب و کار محافظه کارانه عمل کند. در این صورت بین این دو نفر رابطه ای خاص شکل می گیرد که برای شان مهم نیست حتی اگر 24 ساعت با همدیگر باشند. در حالی که بیشتر زوج ها 70 درصد از این ساعت را از همدیگر جدا هستند. موفقیت بسیاری از زوج های کارآفرین ناشی از تحمل بیشتر و تکمیل نقاط ضعف یکدیگر باتوجه به شناختی که از هم دارند میسر می شود. ممکن است یکی از زوج ها بسیار خوشبین بوده و روابط عمومی بسیار قوی داشته باشد و دیگری ممکن است نسبتاً بدبین بوده اما از مهارت های فنی بالایی برخوردار باشد، به همین دلیل می توان گفت عامل و کلید اصلی موفقیت آنان تفاوت هایی است که در ویژگی های شخصیتی و توانایی های شان وجود دارد و مهم تر از آن، قبول و تحمل این تفاوت ها است. برای هیچ کدام از زوج ها هیچ شریکی غیراز آنها نمی تواند امور و مسائل شان را آن گونه که هست درک کند چون کار و زندگی شان مشترک است. تدوین و رعایت مقررات اساسی برای سلامت روانی کارکنان در جایی که شرکت متعلق به زوج هاست بسیار ضروری و مهم است چرا که کارکردن برای شرکت هایی که صاحبان آنها زن و شوهر هستند ممکن است برای کارکنان گیج کننده باشد، به خصوص این امر در مواردی صادق است که کارکنان ندانند رئیس اصلی شرکت کدام یک است
یکی از سخت ترین و دشوارترین بخش ها در راه اندازی و اداره کسب و کار با همسر خود کنار گذاشتن روابط شخصی و خانوادگی در محیط کار است. در گذشته فرض براین بود که هر شخصی باید شخصیت چندگانه ای داشته باشد و در محل کارش خیلی حرفه ای عمل کرده و هنگامی که به خانه بر می گردد صمیمی برخورد کند. اما امروزه این نوع نقش بازی کردن کنار گذاشته شده و زوج ها ممکن است در محل کارشان از غذایی که در خانه خواهند خورد، صحبت کنند یا در تعطیلات و آخر هفته کارهای مربوط به کسب و کارشان را ادامه دهند 
بنابراین می توان گفت این مساله ضرورتاً کار اشتباهی نیست که زوج ها تمام وقت (در محل کار و خانه) درباره کسب و کارشان صحبت کنند چرا که بعضی زوج ها از این طریق هم روابط زناشویی و هم امور مربوط به کسب و کارشان را ارتقا می بخشند یعنی راه اندازی کسب و کار باعث تقویت ارتباط بین آنها می شود و این مساله مانند مشارکت در یک سرگرمی و تفریح است
البته در بعضی موارد این خطر هم وجود دارد اگر زوج ها تمام وقت شان را به صحبت و امور مربوط به کسب و کار مشترک شان اختصاص دهند عشق و علاقه به زندگی در آنان به سردی گراید بالاخره می توان گفت زوج هایی که با همدیگر کار می کنند هیچ راز وسری ندارند که از همدیگر بپوشانند. در حالی که وقتی کار و زندگی خانوادگی خیلی از هم فاصله داشته باشد هر یک از زوج ها نمی دانند که دیگری اکثر وقت خود را چه کار می کند. - پیشنهادهایی برای زوج های کارآفرین تعدادی از صاحب نظران اشاره کرده اند زوج ها باید بین زندگی کسب و کار و زندگی خانوادگی مرز مشخص و روشنی قائل شوند. بدون شک مسائل و موضوع های هر دو حوزه در یکدیگر دخالت و سرایت پیدا می کنند اما همسران باید تلاش کنند هر دو حیطه را از همدیگر جدا نگه دارند. اگر اتاق نشیمن خانه یک شعبه دیگری از دفتر شرکت باشد در آن صورت زندگی خانوادگی بسیار آزاردهنده خواهد بود. در مقابل اگر مسائل کم ارزش و عادی زندگی، پیوسته در اداره و محل کار بین زوج ها به میان آورده شود، کارکنان و مشتریان پریشان و ناراحت شده یا ممکن است احترام و شان مالک (رئیس اداره) در نظرشان کم شود 
این توصیف معقول به نظر می رسد اما ممکن است در عمل غیرواقعی باشد. تصور کنید زوجی روز تعطیل روی مساله خاصی در خانه شدیداً با هم مشاجره و دعوا کرده اند و نتوانسته اند تا روز بعد آن را حل کنند اما در محل کار باید سعی کنند به طور عادی با همدیگر برخورد کنند اما آیا ممکن است هیچ تنش و عصبانیتی بین آنها به وجود نیاید؟ مطمئناً این مسائل از روابط زندگی زناشویی به محیط کسب وکار سرایت می کند. زوج های کارآفرین به زوج هایی گفته می شود که همزمان و با هم مدیریت امور زندگی و کسب و کار را برعهده می گیرند. - نکاتی کاربردی در اینجا به نکات و توصیه هایی اشاره می شود که در بقای کسب و کار و تداوم زندگی زناشویی مفید به نظر می رسند: قبل از اینکه به صورت مشترک به کسب و کار بپردازید از خودتان بپرسید آیا ارزش هایتان مشترک است یا نه؟ درباره کارهایی که باید انجام دهید، مشخص کنید که آن کار را چه کسی و چگونه باید انجام بدهد؟ وقتی را نیز به خانواده خود اختصاص دهید. همان طوری که زمانی را به قراردادها و ملاقات مربوط به کسب و کارتان اختصاص می دهید برای زمانی که به امور زندگی و خانوادگی اختصاص می دهید، ارزش قائل شوید. درباره پول به صورت شفاف و واقع گرایانه گفت وگو کنید. در محل کارتان همچون زن و شوهر رفتار نکنید، نگذارید کارکنان تان زندگی شخصی و خانوادگی شما را در محل کارتان مشاهده کنند. 
ارتباطات و گفت وگو بین زوج ها کلیدی و حیاتی است. اجازه ندهید مشکلات (حتی ریز و جزئی) روی هم انباشته شوند. سعی کنید درباره کوچک ترین مسائل نیز با همدیگر صحبت کرده و نظر طرف مقابل را جویا شوید و آن را حل کنید چرا که معمولاً منشاء مشکلات عمده مسائل کوچک هستند. - جمع بندی مفهوم راه اندازی کسب و کار توسط زوج ها در سال های اخیر بیشتر مطرح شده است. بنابراین این گروه در اداره کردن همزمان زندگی خانوادگی و کسب و کارشان احتمالاً با چالش هایی مواجه خواهند شد. بنابراین به نظر می رسد این گروه از صاحبان کسب و کار قبل از راه اندازی کسب و کارشان بهتر است وظایف و مسوولیت های هریک را در هر دو حوزه خانواده و کسب و کار کاملاًبرای هم مشخص کنند 
مهم تر اینکه موفقیت زوج کارآفرین هم در زندگی و هم در کسب و کار به میزان تحمل همدیگر و داشتن خلاقیت در زندگی زناشویی و پرهیز از روش های تکراری در تعاملات با هم وابسته است. نکته قابل توجه این است که شناخت زوج های کارآفرین از همدیگر در مقایسه با سایر زوج ها خیلی بیشتر است و می شود گفت که اینگونه افراد هیچ گونه موضوع سری و پنهانی در برابر یکدیگر ندارند


گاو بنفش
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: کتاب های بازاریابی ،آمیخته بازاریابی

تلخیص: بهرام غفوری


ست گادین - انتشارات فرا - ترجمه سید بهشاد باسینی

مقدمه
P های بازاریابی  5 تااست اما هر کس p مخصوص به خود رادارد که شامل موارد زیر است:  محصول، قیمت، جایگاه یابی، روابط عمومی، بسته بندی، پیشی گرفتن، بازاریابی اجازه ای. این کتاب در مورد p جدید است.p جدید همان گاو بنفش است . گاو بنفش چشم گیر است وارزش دارد که در مورد آن حرف زده شود.

بازاریابی چشم گیر: هنری است که از طریق آن بتوانیم چیزهایی را در ارتباط با محصولات وخدمات شایسته توجه سازیم.
واحد بازاریابی:
یک کالا یا خدمت را در اختیار می گیرد وپول صرف می کند تا مزایای آن را به اطلاع مخاطبین هدف برساند. این روش دیگر کارآیی ندارد.  به اعتقاد نویسنده ما دیگر نمی توانیم به صورتی مستقیم با انبوه مردم روبرو شویم.این کتاب در مورد این است که چرا باید گاو بنفش را در هر چه که می سازیم به کار گیریم. چرا تلویزیون ورسانه های دیگر کلید موفقیت نمیباشند.و چرا بازاریابی به صورت کامل دگرگون شده است.

آیا متوجه انقلاب شده اید؟
تام پیترز اولین تلنگر در مورد بازاریابی را با کتاب به دنبال موفقیت زد در این کتاب او شرح می دهد که چرا محصولات آینده دار آنهایی هستند که بوسیله افراد مشتاق ساخته می شوند. او این حقیقت را بیان میکند که نگهداری مشتری قدیمی ارزان تر از یافتن مشتری جدید است.
جنامور نیز در کتاب گذر از شکاف شرح میدهد که چگونه محصولات وایده های جدید در میان مردم پخش می شوند.
بیشتر شرکتها در رابطه با روشهای نوینی که در بازاریابی مطرح میشوند به عنوان مدهای چاره ساز برخورد می کند .مدهایی که ارزش یک نگاه مختصر را دارند ، اما ارزش در نظر گرفتن به عنوان استراتژی اصلی شرکت را ندارند.

چرا شما به گاو بنفش نیاز دارید؟
حقایق تلخ بازاریابی قدیمی عبارتند از :
1. عدم نیاز مردم به کالای شما و نداشتن تمکن مالی وزمان
2. عدم وجود وقت برای شنیدن صحبت ها ودرک سخنان و تبلیغات موجود.
در قرن بیستم امکان انتخاب برای مشتریان  بسیار زیادتر شده ، اما زمان بسیار کوتاهتری نیز برای انتخاب دارند. قوانین قبلی موثر نیستند و به نظر می رسد که باید تغییر نمایند.

مرگ صنعت تلویزیون:
صنعت تلویزیون یک راه برای تبلیغات بازاریابی بوده . در این سیستم یک حفره بزرگ بازار که به آن پرداخته نشده بود را می یافتند ، یک کارخانه بنا کرده وبا تبلیغات تلویزیونی فراوان به سود خوبی دست می یافتند.
عصر صنعت تلویزیون    عصر پس از صنعت تلویزیون
محصولات متوسطه    محصولات چشم گیر
تبلیغات برای همه    تبلیغات برای تطبیق پذیران اولیه
ترس از شکست    ترس از ترس
چرخه های دراز مدت     چرخه های کوتاه مدت
تغییرات اندک     تغییرات وسیع

چه چیز موثر است؟
یکی از راههای رسیدن به یک تئوری بزرگ این است که ببینیم در ئنیای واقعی چه روشهایی موثر است. و این روش ها به چه موفقیتهایی منجر می شوند. تنها آگاهی کافی نیست .
موضع قدیم بازاریاب ها این بود که به سرعت از قدرت تبلیغات تلویزیونی دفاع کنند. مشتاق بودند تا داستانهای موفقیت آمیز سالهای قبل را یادآوری نمایند.  و به تفصیل و با خرسندی از اینکه چرا تنها تلویزیون می تواند آگاهی لازم را برای یک محصول جدید ویا حفظ یک محصول قدیمی ایجاد نماید، سخن بگویند.
خواستن توانستن است:
هدف من در کتاب گاو بنفش این است که این مسئله را آشکار کنم که افزایش تمایل به انجام کارهای شگفت انگیز، باعث ایمنی بیشتر میشود نه خطرات بیشتر. روشهای قدیمی جز شکست نتیجه ای ندارند، خلق روشهای چشم گیر که ارزش صحبت دارند ضروری است.
به جای تلاش در استفاده از تکنولوژی جدید به منظور تولید محصولاتی بهتر و مطابق با استانداردهای رفتاری خریداران، تلاش کنید تا آنها را به تغییر در رفتار دعوت کنید و محصول را به نحو چشم گیری کارا تر سازید.

آغاز کار:
هیچ کسی مشتاقانه خود را با محصول شما وفق نمی دهد.اکثریت عمده مصرف کنندگان راضی هستند ، انتخاب خود را نموده وبه چیزهایی که دارند دل بسته اند.
آنها به دنبال کالاهای جایگزینی نیستند. شما این قدرت را ندارید که آنها را به این پذیرش مجبور کنید. تنها شانس شما این است که محصول خود را به کسانی بفروشیدکه به تغییر علاقه مندند وکالاهای جدید را دوست دارند. شما باید محصولی طراحی کنید که آنقدر چشم گیر باشد که تطبیق پذیران اولیه را جذب نماید و باید به قدر کافی منعطف و جذاب باشد. ایده های خریدی که منتشر می شوند برنده اند.
یک نام تجاری ویا یک محصول جدید،چیزی بیش از یک ایده خرید نیست.احتمال موفقیت ایده های خریدی که منتشر می شوند بیش از ایده هایی است که پخش نمیشوند. ایده های خریدی که انتشار می یابند را ایده های ویروسی می نامیم. عطسه کنندگان عامل اصلی انتشار یک ایده ویروسی هستند. این افراد کسانی هستند که مزیت هایی را که در محصول یا خدمت جدیدی می بینند برای همکاران، دوستان و آشنایان خود بازگو می کنند. هر بازاری عطسه کنندگان معدودی دارد. آنها اغلب ونه همیشه از دسته تطبیق پذیران اولیه هستند. یافتن وایجاد انگیزه در این افراد، گامی حیاتی  در پخش یک ایده ویروسی است.



سوء تفاهم بزرگ
مشکلی که وجود دارد این است که در بسیاری از موارد بسیاری از بازاریاب ها دچار برداشت اشتباهی میشوند.بعضی از بازاریاب ها که این کتاب را خوانده بودند این نتیجه را گرفتند که این راه کارها به ندرت موثر واقع می شوند .
اما در همان لحظه نادان هایی بودند که ملیاردها دلار صرف تبلیغات می کردند . هردو گروه اشتباه می کردند .گاو بنفش ارزان نیست بلکه موثر است . لازم است درک کنیم که سزمایه گذاری روی گاو بنفش خردمندانه تر از خرید یک آگهی در سوپر جم است.

تقلب :
بعضی از شرکتها برای رسیدن به موفقیت از روشهای قدیمی و تبلیغ مدار استفاده نمی کنند. مثل آمازون دات کام تقلب میکند زیرا حمل رایگان و قدرت ارائه انتخاب وسیع مزیت ناعادلانه ای را نسبت به دیگر فروشگاههای محلی به آن ها بخشیده است. همینطور گوگل و وندی و.... در نظر رقبای فریب خورده این شرکتها متقلب هستند زیرا طبق قانون های سنتی وپذیرفته شده عمل نمی کنند.

همه مشتریان یکسان نیستند
مشتریان خود را متمایز سازید . گروهی را پیدا کنید که بیشترین سود را برای شما دارد. گروهی که بیشترین احتمال عطسه کردن را داشته باشد.  بیاموزید که چگونه میتوان این گروهها را توسعه داد . آنها را در معرض تبلیغات قرار دهید وتشویق نمایید. ما بقی را رها کنید. آگهی ها نباید برای عموم مردم تهیه وتولید شوند. آگهی ها باید مشتریانی که برگزیده اند را هدف قرار دهند.

مشکل گاو بنفش
اگر گاو بنفش بودن روش موثری برای درخشش در میان عموم مردم این اندازه ساده بوده، چرا هر کسی آن را انجام نمی دهد؟ چرا اینقدر سخت است که گاو بنفش شویم؟
گاو بنفش نادر است زیرا مردم ترسو هستند. اگر شما چشم گیر باشید ممکن است عده ای شما را نپذیرند.بهترین چیزی که ترسوها آرزوی آن را دارند این است که پنهان بمانند.انتقاد به سمت کسانی می رود که در جستجوی برتری است. کار بی خطر یعنی سازگار شدن .
در یک بازار شلوغ شبیه به دیگران بودن به معنی شکست است . اما برجسته ونمایان بودن متفاوت است .خبر خوب این است که فکر غالب مردم کار شما را راحت تر کرده است. به دلیل وحشت از گاو بنفش شدن ، شما می توانید با کوشش کمتری به تمایز دست یابید .محصولات جدید وموفق آنهایی هستند که برجسته ونمایانند.
شما نمی دانید که آیا تضمینی برای موفقیت گاو بنفش وجود دارد یا نه . شما نمی دانید که آیا محصول شما به اندازه کافی چشم گیر خواهد بود یا خیر . نکته همین است. این که گاوبنفش موثر واقع میشود یا نه ، مسئله بسیار غیر قابل پیش بینی است.کسالت آور بودن همیشه به شکست منجر می شود و پر خطرترین استراتژی است.
مردان باهوش کسب وکار این را درک میکنند وسعی می کنند که ریسکهای موجود را حداقل نمایند. آنها می دانند که گاو بنفش همیشه موثر نیست  اما این را پذیرفته اند که تنها راه ممکن همین است.

از رهبرپیروی کنید
چرا پرندگان منظم پرواز میکنند؟ زیرا پرندگانی که رهبر را دنبال می کنند آسان تر پرواز می کنند. رهبر مقاومت هوا را می شکند ، لذا پرندگان عقبی می توانند موثرتر پرواز نمایند.
مشکلی که در ارتباط با افرادی که از مشاغل چشم گیر پرهیز میکنند این است که آنها هرگز کارشان را تا رسیدن به سمت یک رهبر ادامه نمی دهند. آن ها تصمیم می گیرند که برای یک شرکت بزرگ کار کنند. به عمد نقش های نا شناخته ای را به عهده بگیرند ودر عقب بمانند تا از ریسک وانتقاد رهایی یابند. اگر آنها اشتباه کنند وپرنده نا مناسبی را دنبال کنند شکست میخورند..

طرح ریزی ، سود وگاو بنفش
بازاریابی انبوه نیازمند محصولات انبوه است و محصولات انبوه در جستجوی بازاریابی انبوه . انبوه بازاریابان از ارزیابی نتیجه کار نفرت دارند : 
بدون شک بازاریابان میدانند که ارزیابی کلید موفقیت است . ارزیابی مشخص میکند که چه چیز موثر است و چه کاری را باید بیشتر انجام داد . انبوه بازاریابان همیشه در مقابل ارزیابی نتیجه کار مقاومت کرده اند. ارزیابی به معنای پذیرش اشتباه واصلاح کار است . تبلیغات در رسانه های انبوه چه تلویزیون باشد وچه چاپی ، از احساس پرواز میگوید نه از رفع اشتباهات. یکی از دلایلی که باعث شد دوران تبلیغات در اینترنت بسیار سریع به خاموشی بگراید ، این بود که بازار یابها را وادار به ارزیابی و پذیرش نادرست بودن کار می کرد.

در دنیای گاوها چه کسی برنده است؟
تقریباً مشخص است که بازندگان چه کسانی هستند . نامهای تجاری بزرگ با کارخانه هایی بزرگ واهداف فصلی . سازمان هایی با پتانسیل کاری زیاد وقدرت کم برای مانور در برابر خطرهای تحمیلی ، شرکتهایی که به دوران صنعت تلویزیون خو گرفته اند.
اما برندگان شرکتهایی متوسط وکوچکی هستند که به دنبال افزایش سهم بازار هستند . شرکت هایی که چیزی برای باختن ندارند.

مزیتهای گاو بنفش بودن
هر قدر دنیا آشفته تر میشود مردم بیشتر به دنبال امنیت می روند. آنها میخواهند تا حد امکان خطراتی را که در کسب وکارشان وجود دارد از میان بردارند. هرقدر عده کمتری برای ساختن یک گاو بنفش تلاش کنند ، پاداش چشم گیر بودن افزایش می یابد. در واقع عده ای که سعی دارند با تلاش خود سایر افراد را تحت تاثیر قرار دهند،به نتایج خوبی میرسند.
هر اندازه چشم گیر بودن قدرت فوقالعاده خود را در بازار به نمایش بگذارد ، پاداش کسانی که به دنبال گاو بنفش هستند زیادتر میشود.زمانی که شما قصد ایجاد چیز کاملاً چشم گیری را دارید ، چالش کار این است که این دو فعالیت را هم زمان انجام دهید. برای هر برنامه ارزشمندی گاو را بدوشید . تشخیص دهید که چگونه میتوان از مزیتهای گاو بنفش در مسیر توسعه نهایت بهره برداری را کرد. فضایی ایجاد کنید که بتوانید در آن گاو بنفش جدیدی را به موقع خلق نمایید و آن را زمانی که مزیتهای گاو اولی در حال افول است جایگزین سازید.

جائی بنشین، فقط برخی از کارها را انجام نده
اگر کاری نکنید حداقل برای مشتریان موجود با ارسال ایمیلهای تبلیغاتی فراوان  مشکلی بوجود نمی آورید. 
وقتی کاری نکنید، عطسه کنندکان محصولات شما می توانند مزیت های همان کالای خوبی که در آغاز باعث شناخته شدن شما شده را جار بزنند. فعالیتهای جدید با همان پیام ها و محصولات سطح متوسط فقط کار انتشار ایده را برای معدود طرفدارانی که از قبل دارید سخت تر می کند.
کاری نکردن به خوبی کاری بزرگ کردن نیست ، اما بی دلیل مشغول کردن قسمت بازاریابی بدتر از کاری نکردن است

فرآیند و برنامه
تاکتیک ها ویا برنامه های خاصی نیستند کهمحصولات گاو بنفش را بوجود می آورند. گاوبنفش در فرایندی ساخته می شود که در آن سازمان ها آگاهانه به کشف مرزهایی می پردازند که محصولات را چشم گیر میکند.

مشکلات مربوط به سازش
اگر هدف بازاریابی ایجاد یک گاوبنفش است و ماهیت این گاو به صورتی است که در برخی ویژگیها باید فوق العاده باشد سازش میتواند صرفاً شانس موفقیت شما را کاهش دهد. در واقع سازش کمرنگ کردن مرزهای تمایز برای بدست آوردن رضایت دیگر اعضای شورا است.

چرخه جادویی گاو بنفش
4 مرحله این چرخه به شرح زیر است:
1. از افرادی که برای نخستین بار ملاقات می کنید اجازه بگیرید . اجازه نه برای ارسال ایمیل ویا فروش باقی مانده موجودی ویا کاهش حاشیه سود. اجازه برای اینکه خبر گاوبنفش بعدی را به آنها بدهید.
2. با کمک عطسه کنندگان موجود در گروه مخاطبین ، تلاش کنید تا پخش ایده خرید محصول خود را ساده تر نمایید . وسایل لازم وداستانهای لازمی که آنها برای انتشار ایده خرید نیاز دارند را در اختیار آنها بگذارید.
3. وقتی از مرز چشم گیر بودن گذر کردید و به یک کسب وکار سود آور رسیدید  بگذارید گروه دیگری از سازمان شیر گاو را بدوشد.خدمات خود را گسترش دهید، محصولات خود را با ارائه خدمات همراه کنید و گذارید ثمرات آن به بار نشیند. اما فکر نکنید که کار شما به اتمام رسیده است.هر محصولی به یک سراشیبی  غیر قابل اجتناب می رسد .
4. دوباره دست به ابتکار بزنید . دوباره تکرار کنید. با یک حس انتقام تولیدگاوبنفش دیگری را آغاز کنید.دوباره و دوباره و دوباره شکست بخورید . فرض کنید آنچه بار آخر چشم گیر بود ، این بار چشم گیر نخواهد بود.

بازاریاب امروزی بودن به چه معنا است
اگر گاو بنفش یکی از p های بازاریابی باشد ، تاثیرات عمیقی در سازمان بوجود می آورد. گاوبنفش تعریف بازاریابی را تغییر می دهد. بازاریابی عبارت است ازابداع، تلاش برای طراحی، مهارت تولید، هنر قیمت گذاری وشیوه های فروش محصول.

چگونه یک شرکت گاو بنفش می تواند توسط کسی جز یک بازاریاب اداره شود؟
شرکتهایی که گاو بنفش تولید می کنند توسط بازاریاب ها اداره میشوند. اگر شرکتی در حال شکست است ایراد از بالاترین سطح مدیریت آن است. به احتمال زیاد مشکل این است که آنها شرکتی را اداره می کنند، نه بازاریابی محصولی را .

دیگر بازاریاب نه ، ما طراح هستیم
اگر دوران "بازاریابی پس از طراحی " یا دوران " بازاریابی پس از تولید" به اتمام رسیده است چه جای آن را گرفته؟ طراحی . طراحی باز مداری که توسط آن شرکت بتواند به این موفقیت برسد که بازاریابی محصول را در خود محصول بگنجاند. این کار ماهیت نامطمئنی دارد ، اما حقیقت آن واضح است. امروزه فردی که در موفقیت یک محصول می تواند تاثیر بسزایی داشته باشد از زمانی که بذر اولیه پروژه آن کاشته می شود باید حضور موثری داشته باشد .


آیا برای چشم گیر بودن لازم است با جسارت باشید؟
جسور بودن همیشه چشم گیر نیست وجسارت همواره لازم نیست. گاهی اوقات جسارت باعث آزار دیگران می شود. می توانید به صورت موقت با استفاده از رفتارهای جسورانه توجه افرادی را که نمی خواهند توجه کنند جلب نمایید. اما بدانید که این یک استراتژی بلند مدت نیست جسارت به تنهایی موثر نیست زیرا عطسه کنندگانی که با شرکت در تعاملند ذهنیت مثبتی از شرکت پیدا نمی کنند.

چه زمانی گاو بنفش به دنبال کار می گردد؟
احتمال زیاد آخرین باری که شغل خود را عوض کرده اید از یک رزومه استفاده کردید. افراد چشم گیر اغلب رزومه ای ندارند. در عوض آنها به عطسه کنندگانی تکیه می کنند که در زمان لازم به سدعت آنها را پیشنهاد می دهند.
رمز کار در چگونگی جستجوی کار نیست . رمز کار در این است که زمانی که این افراد به دنبال یافتن کار نیستند چه کارهایی انجام می دهند.این گاوهای بنفش کارهایی جسورانه انجام می دهند. آنها روی پروژه های پر سروصدا کا ر می کنند. این افراد ریسک میکنند که اغلب خطر شکستهای بزرگ را نیز دارد . این شکست به ندرت به بن بست می رسد. مهمتر اینکه چنین کارهایی در حقیقت ریسک نیستند ، آن ها فقط شانس خود را برای گرفتن پروژه های بهتر افزایش می دهند. اگر شما به فکر تبدیل شدن به یک گاو بنفش هستید ، زمان انجام آن وقتی است که در پی یافتن یک شغل جدید نیستید.

آیا هدف ایجاد هیجان است؟
اضافه کردن هیجان وجذابیت به کارهایی که انجام می دهیم برای بسیاری از ما ایده قابل قبولی است. افرادی که میگویند چگونه می توانیم مساله ای را برای یک مخاطب خارجی جذاب کنیم یا ما نمی توانیم از عهده جلسات اخمقانه وشکست محصولات برآییم . باشنیدن داستانهای بازاریابهای خلاق دچار انگیزش نمی شوند. انسانهای شکاک فکر می کنند که همه هیجانات نوعی دلخوشی است . آنها خریدار این قضایا نیستند .آنها فقط می خواهند کاری را انجام  دهند که فکر می کنند موثر است.  شماغ برای ساختن گاو بنفش نیاز به هیجان و خلاقیت زیاد ندارید. چیزی که لازم دارید درک این است که انتخاب دیگری نداریدبه جز توسعه کسب وکار و یا آغاز یک محصول جدید با تفکر گاو بنفش. 

منابع :
1-    نام کتاب : گاو بنفش
2-    نویسنده : ست گادین
3-    مترجم: سید بهشاد باسینی
4-    ویراستار علمی : دکتر فریبا لطیفی
5-    شابک : 0-76-7092-964-978


گفت‌وگو با محمود احمدپور داریانی؛ خالق بی‌چون و چرای کتاب‌های کارآفرینی
ساعت ۸:٥٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: مصاحبه ،کتاب های کارآفرینی ،کارآفرینی ،استاد احمد پور داریانی

مصاحبه توسط محمد افشار

 

کارآفرینان جزئی‌نگرند و مدیران کلی‌نگر

علی‌محمد کردناییچ: «محمود احمدپور داریانی‌ام. تحصیلاتم را با مهندسی مکانیک در منچستر انگلستان شروع کردم که به خاطر شروع جنگ تحمیلی ادامه تحصیل نداده و به کشور بازگشتم. بعد از قبول قطع‌نامه، در دانشگاه امیرکبیر، و در رشته کارشناسی‌ارشد مهندسی صنایع تحصیل کردم و بعد تحصیلاتم را در دانشگاه تربیت مدرس در سطح دکترای مدیریت به پایان رساندم. موضوع پایان‌نامه دکترای من در خصوص کارآفرینی بوده است و اکنون نیز به عنوان عضو هیئت علمی دانشگاه امیرکبیر فعالیت می‌کنم. از نظر شغلی عضو هیئت مدیره چند شرکت بزرگم». این جمله شاید بهترین معرفی برای خالق کتاب‌های کارآفرینی باشد؛‌کسی که در کنار نوشتن، کارآفرین موفقی هم بوده است. احمدپور معتقد است اصولا کارآفرینی مقوله‌ای است که در آن توسعه مطرح است. بحث کارآفرینی در بستر توسعه اقتصادی، اجتماعی و نظامی ملت‌ها معنا و مفهوم پیدا می‌کند. به همین جهت کارآفرینی را موتور توسعه اقتصادی می‌نامند. پس کارآفرین لوکوموتیوران توسعه است و وقتی این لوکوموتیو به حرکت درمی‌آید در یک واگن آن اشتغال و در واگن بعدی ثروت، در واگن سومی رقابت، در واگن چهارمی تکنولوژی و همچنین در واگن‌های بعدی سرمایه‌گذار و غیره ایجاد می‌شود؛ پس نقش کارآفرین یک نقش کاملا کلیدی است.

لطفا تعریفی بدیع از کارآفرینی بفرمائید؟
تعریف جامع کارآفرینی را می‌توان بدین‌گونه ارائه داد: کارآفرین به فردی اطلاق می‌شود که فکر و ایده جدیدی دارد و از طریق ایجاد کسب و کار توام با ریسک‌های مالی و آبرویی اقدام به تاسیس یک کسب و کار می‌کند و محصول و خدمتش را به بازار ارائه می‌دهد. در این تعریف سه نکته اساسی نهفته است؛
در درجه اول فرد کارآفرین حتما باید نوگرا باشد و قدرت خلاقه خوب و فکر و ایده جدید داشته باشد. در درجه دوم فرد کارآفرین فرایند کسب و کار را همراه ریسک مالی و آبرویی پیموده باشد و در مرحله آخر، نتیجه کار فرد کارآفرین حتما باید به بازار ارائه شود.

 تعریفی داریم بدین مضمون که کارآفرینی یعنی نهادن نان حلال در سفره دیگران، نظر شما در مورد این تعریف چیست؟
توجه داشته باشید که نتیجه کارآفرینی می‌تواند نهادن نان حلال در سفره دیگران باشد، ولی کارآفرینی 2 پیام استراتژیکی دارد: اول ایجاد اشتغال و دوم ایجاد رفاه. پس نتیجه کارآفرینی ارتقای قدرت خرید است و نهایتا به تعریف نهادن نان حلال در سفره دیگران می‌رسیم.

 کارآفرینان با رقبای خود چگونه رفتار می‌کنند؟
عده‌ای کارآفرینی کردند و بازار را به دیگران ندادند و عده‌ای هم کارآفرینی کردند و نتوانستند بازار را حفظ کنند. به هر صورت پیشتاز و نوآور بودن یعنی ماندگار بودن و این تلاش‌ها رقابت را تعریف می‌کند. در ایران هنوز در رابطه با رفتار کارآفرینان نسبت به رقبا تحقیقی صورت نپذیرفته است ولی علی‌الاصول خصلت‌ها و ویژگی‌های کارآفرینان ایرانی با خارجی‌ها تفاوت چندانی ندارد. برای دستیابی به پاسخ این سوال شما، یک فرصت مطالعاتی طولانی 20 ساله ضروری است.

 آیا شما مدلی برای کارآفرینی دارید؟
بله. چنانچه به تز دکترای من مراجعه کنید، برای اولین بار مدل سیستمی برای کارآفرینی را در دنیا پیدا کرده‌ام که در این مدل، یک مدل 2 منظوره برای کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی تدوین شده است.

 لطفا کمی بیشتر توضیح دهید.
در این الگو به متغیرهای فردی، سازمانی و محیطی تاثیرگذار بر کارآفرینی پرداخته شده است. این متغیرها را می‌توان این‌گونه بسط داد که ویژگی‌های شخصیتی کارآفرین، متغیرهای سازمانی، متغیرهای محیطی و مجموعه‌های دولت وارد سیستم می‌شود و به محض جرقه ایده و فرصت ایجاد شده و پس از عبور از فرایند مفصلی، فعالیت کارآفرینان به سه عامل ختم می‌شود: اولا فعالیت کارآفرین منجر به رشد می‌شود ثانیا نتیجه کارش به محصول فرصت برمی‌گردد. در صورت سوم نتیجه فعالیت کارآفرینان به توسعه منجر می‌شود.

 مدیریت بومی بخشی از کارآفرینی است. به طور کلی شما چه روش، تجربه یا تفکر جدیدی در زمینه مدیریت بومی داشته‌اید.
از آنجایی که من در 24 سال گذشته معمولا مدیر سازمان‌های بزرگ بودم تجربیات خیلی مفصلی دارم، که می‌توانم آن‌ها را در سطوح مدیریت تولید، مدیریت عملیات، مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کلان‌سازمان‌ها و مدیریت سیاست‌گذاری، تقسیم‌بندی کنم. به طور کلی یکی از تجاربی که من داشتم و سخت‌ترین کاری که در مدیریت تست و تجربه کردم انتخاب مدیران بود؛ چگونه انتخاب موفقی داشته باشیم. اصلی‌ترین کار همیشه این بود که چگونه همکار خوب انتخاب کنیم و به نظر من مهم‌ترین مسئله در مدیریت سطوح کلان و در همه جا این است که تیم همراه خود را چگونه انتخاب کنیم.
من زمانی که مدیرعامل سازمان صنایع و معادن بنیاد شدم، گفتند: دکتر احمدپور می‌خواهد همه را بیرون کند، اما هیچ وقت این کار را نکردم چون من به کار اعتقاد ندارم، من همیشه تنها وارد یک سازمان شدم و تنها بیرون آمدم و جالب است که نتیجه آن این بوده که هر جا در بیست سال گذشته مدیر بودم همیشه یکی از معاونان و قائم‌مقام‌ها بعد از من رئیس شدند، معنایش این است که سازمان‌ها را طوری سازمان‌دهی کرده‌ایم که وابسته به فرد نباشند. نکته دوم این است که وقتی یک مدیر وارد یک سازمان می‌شود تمام ذهنیت‌هایی که در آغاز برایش شکل می‌گیرد بسیار مهم است. معمولا باید وضع موجود را بررسی کند. اولین تصمیم استراتژیک خود بنده هم همین بوده که وضع موجود هر سازمانی را که می‌رفتم را محاسبه و مستند می‌کردم، سه تا شش ماه هیچ اقدام اساسی انجام نمی‌دادم تا وضع موجود شناخته شود. وقتی وارد سازمان می‌شوید به لحاظ تعاملات و ارتباطات تازه می‌فهمید چه خبر است، لذا یکی از تجربه‌های جالب مدیریتی‌ام که بررسی وضع موجود سازمان صنایع و معادن بنیاد مستضعفان بود جزوه‌ای شد به نام گزارش «وضع موجود صنعت» و در روزنامه‌های کشور هم چاپ شد که شاید 50 الی 60 مولفه از مشکلات صنعت را در آن جمع‌آوری کردم. بسیاری از مدیران را دیده‌ام که وقتی وارد یک سازمان می‌شوند بدون شناخت وضع موجود تغییرات را انجام می‌دهند. 
اما یک تجربه از جنگ بگویم، در جنگ مدیریت لجستیک به عهده من بود و تامین تجهیزات و مهمات و...، از نظر پشتیبانی، خدمات و سرویس و... سخت‌ترین مدیریت بود و ما یاد گرفته بودیم با همه چیز از نزدیک ارتباط برقرار کنیم. ما با تمامی لایه‌ها از فرماندهی تا بچه‌های معمولی ارتباط برقرار کرده بودیم و مشکلات آن‌ها را بررسی می‌کردیم و این تلاش ما جواب داد. 
یکی از نکات مهمی که برای ایجاد یک دیدگاه مشترک مدیریت رهبری سازمان‌ها باید ایجاد کند، شناخت وضع موجود است. ما در هر کارخانه‌ای که می‌رفتیم با کارکنان ارتباط برقرار می‌کردیم و به زبان آن‌ها صحبت می‌کردیم و آن‌ها می‌گفتند که مشکلاتمان چیست؟ مسائلمان چیست. با مدیران میانی به عنوان مرزهای سازمان و بعد با هیئت مدیره‌ها جلسه می‌گذاشتیم. به عبارتی این سنت را که با یک لایه خاص (هیئت مدیره) باید ارتباط برقرار کنیم شکستم و با تمام لایه‌ها ارتباط برقرار کردم. 
متاسفانه در مدیریت کشور مخصوصا سازمان‌های دولتی مدیران انگیزش لازم برای بالا بردن کارایی و بهره‌وری را ندارند. دلیلش چیست؟ دلیلش این است که سر یک پست با رابطه یا حالا با شایستگی و به هر دلیلی آمده بودند و تیمی را می‌آوردند و به عبارتی دوغ و دوشاب یکی بود. برای همین است که کیفیت و نوآوری پایین است. ما آمدیم بر اساس همان اصل شایسته‌سالاری، توان‌های داخل سازمان را بررسی کردیم، گفتیم هیچ‌کس را عوض نمی‌کنیم مگر اینکه شایستگی نداشته باشد. وقتی یک شناخت در مورد وضع موجود پیدا کردیم عده‌ای را تغییر دادیم و عده‌ای دیگر را تثبیت کردیم. 
صحبت بعدی این بود که ما می‌خواهیم رشد و نوآوری را در سازمان‌ها ایجاد کنیم. خوب طرف می‌گوید، چه من کار کنم و چه کار نکنم این حقوق را می‌گیرم. ما تحت عنوان سیستم‌های پاداشی یک سیستم قرارداد ویژه را به وجود آوردیم. گفتم 50 درصد حقوق و دستمزد را همین‌گونه که هستید می‌دهم و 50 درصد در نتیجه قرارداد ویژه که با هم داریم، است. ما به مدیران گفتیم با شما قرارداد می‌نویسیم. اگر پیشرفت کیفیت داشتید، اگر پیشرفت تولید و... داشتید طبق یک قرارداد برایتان هدف قرار می‌دهیم. کسانی که به این هدف رسیدند میزان دریافتشان بالا رفت. نکته اینجاست که واقعا تفاوت یک مدیر با یک کارمند در چیست؟ اگر قرار باشد با پرستیژ و ماشین و موبایل و این‌ها باشد که می‌شود کارمند عالی‌رتبه. تفاوت مدیر در تغییر و تحول سازمانی است. این روحیه است که می‌آید بین مدیر و یک شخص دیگر تفاوت به وجود می‌آورد. پس با این طرح مدیران هم سود جستند، چون فهمیدند اگر وقت بیشتر بگذارند ارزش‌هایشان محفوظ می‌شود. چون در کارخانه‌ها عاملی به نام بهره‌وری است که هر چه تولید بالا برود سود هم بیشتر می‌شود، در نتیجه کارکنان هم سود می‌برند.
از دیگر کارهایی که کردیم بحث آموزش بود. تغییر در یک سازمان از رئیس شروع می‌شود، ولی همراهی 2 گروه را لازم دارد، یکی همراهی کارکنان است و دیگری همراهی مدیران. ما همراهی کارکنان را با سخنرانی انجام می‌دادیم. ولی شکستن چارچوب‌های ذهنی قبلی مدیران به آموزش آن‌ها نیاز داشت. از همان الگوی دانش، نگرش و بینش استفاده کردیم و آموزش گذاشتیم. اردوهای 2 - سه روزه بیرون از شهر طراحی کردیم که به اسم اردوهای علمی به کیش و رامسر و غیره می‌رفتیم. فوتبال با هم بازی می‌کردیم و خلاصه تفریح می‌کردیم و سه روز با هم مشترک زندگی می‌کردیم. یک استاد دانشگاه نیز برده بودیم. بر اساس تحلیلی که از نیازسنجی آموزش مشخص کرده بودیم که مدیران چه نیازهای آموزشی دارند. یک الگوی 20 محوره آموزشی داشتیم و محور اصلی آن‌ها این بود که از درون‌گرایی به سمت بازارگرایی میل کنند. بعد از شناخت وضع موجود صنعت و نیازهای آموزشی وارد بحث تغییر و تحول سازمانی شدم. سازمان‌ها تمرکزگرایی را اصل قرار داده بودند، «تمرکز در سیاست‌گذاری» بسیار متمرکز بود، به طوری که در سازمان‌های قبلی بیشتر یک نفر فکر می‌کرد و بقیه اجرا می‌کردند.

 الگوی شما در رسیدن به اهدافتان چه بود؟
اولین الگو، الگوی میکروب مثبت بود. میکروب مثبت یعنی اینکه شما می‌آیید در جامعه یک تغییری می‌دهید و الگوی موفقیت را اشاعه می‌دهید. اولین تغییر من در زمزم بود. همه می‌گفتند احمدپور فقط زمزم را اصلاح می‌کند. بر اساس زمزم که تغییر و اصلاح در آن انجام می‌شد، به شرکت‌های دیگر پرداختیم.
در صنایع غذایی هم موفق بودیم، در صنایع شکر توانستیم رشد را بالا ببریم و بسته‌بندی آن را بهینه کردیم. همیشه وقتی سوار هواپیما می‌شدم برای من عقده بود که چرا روی بسته‌بندی‌های شکر ساخت هلند را می‌نویسند. اولین کاری که انجام دادم این بود که در صنایع غذایی بحث بسته‌بندی را درست کردم. من دیدم که این الگوی زمزم را می‌شود توسعه داد، پس وارد صنعت قند شدیم، یک‌سری کارخانه جدید قند خریدیم و آنجا هم موفق بودیم و بعد وارد صنایع بستنی شدیم. لبنیات ما داشت از بین می‌رفت ما فقط 30 درصد سهام داشتیم. چون در آن زمان میهن به بازار آمده بود ما داشتیم به شدت ضربه می‌خوردیم. آنجا هم با تغییرات مدیریتی که ایجاد کردیم رشد و نوآوری داشتیم و نگذاشتیم این شرکت را از بین برود.
شرکتی که صادرات نداشت 15 میلیون دلار صادرات پیدا کرد. اما در صنایع نساجی پنبه‌ای موفق نبودیم. من متوجه شدم که این الگوی تغییر در همه جا یک‌جور جواب نمی‌دهد. این امر چند دلیل داشت: آدم‌ها با هم فرق داشتند؛ ماهیت صنایع با هم فرق می‌کرد. فرصت‌ها و ساختارها و تکنولوژی‌ها و بازارها با هم فرق می‌کرد. یعنی الگوی تغییری که در صنایع غذایی استفاده می‌کردیم نه فقط به لحاظ شایستگی‌های ما بلکه به خاطر فرصت عالی بود که در بازار وجود داشت. کسی به فکر این تغییر نیفتاده بود.
در صنایع شیمیایی شامپوی فیروز را متحول کردیم. اولین شامپوی عروسکی را ما در ایران متولد کردیم. شرکت فیروز خیلی شرکت خوبی بود و نوآوری‌هایش زیاد بود ولی در بازار ماندگاری نداشت. همه حرف من روی بازار بود. همه حرف مدیران این بود که به بازار توجه کنند. یکی از شعارهای ما این بود همیشه در بازار باید بهترین و اولین باشیم. همچنین سازمان صنایع و معادن را سازمان ایده‌های جدید و خلاق نامیدیم.
در نساجی پنبه‌ای اصلا نتوانستیم این تحول را ایجادکنیم. این امر به چند دلیل بود: مدیران قوی در بعضی از جاها پیدا نکردم؛  بازار پارچه بسیار پیچیده‌تر از بازار نوشابه بود و رقابت‌ها در بازار آن‌ها بسیار چالشی‌تر است؛ به لحاظ ساختار سنتی صنعت نساجی که بسیار پیرو بازار بود قدرت بازاریابی و فروش نداشتیم. ما طراحی نداشتیم. بازار بود که قیمت نخ و پارچه و همه چیز ما را تعیین می‌کرد.
نکته دیگر که ما نتوانستیم این بود که خیلی از جاها دوست داشتیم 2 تا کار را انجام دهیم و نتوانستیم، یک شرکت سرمایه‌گذری درست کنیم برای خرید و فروش سهام و مسئله دیگر توسعه‌ها بود. در برنامه‌هایی که من بررسی کردم مدیرانی که قبلا به جای من بودند ماشاالله هر شب یک کلنگ برای توسعه زده بودند برنامه‌ای که من در آنجا ارائه دادم شامل 80 طرح بود. سوال این بود که چطور این‌ها را اولویت‌بندی کنیم.
25 طرح از آن‌ها را انتخاب کردیم و بقیه را با توجه به پول ناکافی بلااستفاده اعلام کردیم و آن طرحی را که زودبازده‌تر است و بازدهی بیشتر دارد را انتخاب کردیم.
برای اولین بار نمایشگاهی تحت عنوان نمایشگاه ذی‌نفعان ایجاد کردیم. یعنی مدل ارزیابی مدیران را بر اساس ارزیابی ذی‌نفعان گذاشتیم. یعنی همه ذی‌نفعان سازمان صنایع را تحت یک سمیناری با هم جمع کردیم و جالب این است که مدیران خود یک نمایشگاه را برگزار کردند. در آن نمایشگاه داخلی روزها مدیران را جمع و صحبت می‌کردیم و شب‌ها خانواده‌های آنان را دور هم جمع می‌کردیم. الان اگر با خانواده‌ها صحبت کنیم می‌گویند یادش بخیر، شب‌ها برای تفریح و روزها هم که برای کار بود. در آنجا نفعش در آن بود که نگاه‌ها درون‌گرا بود و می‌گفتند که برای ارزیابی، نظر احمدپور کافیست. ولی، آنجا گفتم که نه، برای ارزیابی کار شما علاوه بر نظر من نظر مشتریان، فروشندگان و محیط زیست و... هم مد نظر است.
 
 آیا نقش‌های مدیریتی مرسوم پاسخ‌گوی تمامی ابعاد ایفای نقش مدیران جامعه ایرانی است؟
ببینید مدیران ما بیشتر اداره‌کننده‌اند، نقش مشاور و کارآفرین کم است. ما مدیران تحول‌گرا و مدیران کارآفرین کم داریم. فضای تمرکزگرا، کارمند، بار می‌آورد، من در یکی از یادداشت‌هایم نوشتم «نه تنها ماشین‌آلات زنگ زده‌اند بلکه آدم‌ها از آن‌ها زنگ‌زده‌ترند، نه تنها ماشین‌آلات کهنه و فرسوده‌اند بلکه آدم‌ها از آن‌ها کهنه و فرسوده‌ترند»
این جمله را خودم گفته بودم که «بسیجیان قدرت زدن به سیستم را دارند» یعنی شهامت تغییر و تحول سازمانی را دارند. گفتم که قدرت زدن به سیستم را نداریم. یعنی قدرت تغییر و تحول را نداریم. یعنی به نوعی مدیران ما قدرت ارتباط برقرار کردن با محیط خارج را نداشتند و نمی‌توانستند که نیازهای بیرون را به داخل منتقل کنند این امر به این دلیل بود که مدیران میانی و مدیران صف ثابت بودند و مدیران عالی (مدیران عامل) عوض می‌شدند.

 تغییرات به نظر شما در مدیریت ایران مفید بوده یا مضر؟
تا حالا که مضر بوده، چون این تغییرات منطقی نبوده. من اعتقاد ندارم که یک مدیر باید عین 20 سال را کار بکند. من اعتقاد دارم (این یک تجربه بومی است) که یک مدیر باید بین 4، 6 و 8 سال کار کند و سپس باید مدیر را عوض کنیم.


 اهداف سازمان‌های ایرانی را چگونه اولویت‌بندی می‌کنید؟
به نظر من اولین اصل برای سازمان‌های ما این است که جهانی فکر کنند. از آن درون‌گرایی بیرون بیایند. فهم خودشان را در جهان ببینند. مشکل اساسی ما حضور در صحنه‌های رقابتی است. اکثر مدیران ما نه زبان بلدند، نه مذاکره بلدند و نه... اصلی‌ترین مسئله این است که مدیران ما به ارتباطات بین‌الملل راه یابند تا خودشان را در بازار پیدا کنند. من همیشه گفتم مخصوصا در تحقیقاتم در بحث کارآفرینی که کشوری موفق است که اقتصاد موفقی داشته باشد. 
حالا سوال این است که چرا ایران، یک شرکت در سطح 500 شرکت برتر دنیا نداشته است. همیشه کشورهای امریکایی، اروپایی، انگلیسی، ژاپنی و هلندی و... اولند و مالزی، اندونزی و ترکیه و... چرا نباید نام ایران در میان آن‌ها باشد. دلیلش این است: درون‌گرایی، پول خرج نکردن، کم‌کاری و همه این‌ها محورهایی بوده که موثر است. اما اصلی‌ترین مشکل ما فقدان نوآوری، کیفیت و بهره‌وری است. اولین کاری که ما می‌کنیم باید وضع یک شرکت ایرانی را با دنیا مقایسه کنیم. از مقایسه شرکت‌های ایرانی با خود رقیب‌های ایرانی بپرهیزیم. باید گفت در یک نگاه جهانی ما جایگاهمان کجاست و کجا قرار داریم


کوری بنری - پدیده‌ای عجیب در بازاریابی اینترنتی
ساعت ۸:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: تجارت الکترونیک ،تبلیغات خلاق

مدیر سبز - ژان بقوسیان

در اولین روزهای پیدایش اینترنت، بنرها بر بازاریابی آن‌‌لاین حکمرانی می‌کردند. اما وقتی کاربران اینترنت بیشتر و بیشتر با بنرها آشنا شدند، نرخ کلیک‌ها به شدت کاهش یافت و این رسانه، ضربه بزرگی متحمل شد.

این پدیده بسیار فراگیر بود. در حقیقت، واژه "کوری بنر" (دیده نشدن بنرها) برای توضیح آن ابداع شد.

 

این مطالعات نشان می دهند که "کوری بنر" یک پدیده واقعی است . در عکس بالا قسمت‌هایی که کاربران بسیار به آنها نگاه کرده‌اند با رنگ قرمز نشان داده شده است. رنگ زرد نگاه‌های کمتر و رنگ آبی نگاه‌های بسیار کم را نشان می‌دهد. هیچ کس به قسمت‌های خاکستری نگاه نکرده است. بعد از انجام مطالعه چارچوب های سبز به بالای تصاویر اضافه شده‌اند تا محل آگهی‌ها را مشخص کنند. به کمبود آشکار نقاط قرمز و زرد در بنرها توجه کنید (که با چارچوب های  سبز مشخص شده اند).

در تصویر زیر می بینید که در حالی‌که دو آگهی غیر‌رایگان بالای نتایج طبیعی توجهاتی را به خود جلب کرده‌اند، اما بازدید کنندگان به آگهی‌های سمت راست هیچ توجهی نکرده‌اند. اغلب توجهات معطوف به دو نتیجه طبیعی اول و میزان توجه به رتبه‌های رایگان 3 تا 8 به اندازه توجه به نتایج غیر رایگان اول بوده است.

 

 

این مطالعات نشان می دهند که "کوری بنر" یک پدیده واقعی است . قسمت هایی که کاربران بسیار به آنها نگاه کرده اند با رنگ قرمز نشان داده شده است. رنگ زرد نگاه های کمتر و رنگ آبی نگاه های بسیار کم را نشان می دهد. هیچ کس به قسمت های خاکستری نگاه نکرده است. بعد از انجام مطالعه، چارچوب های سبز به بالای تصاویر اضافه شده اند تا محل آگهی ها را مشخص کنند. یادآور می شوم که تقریبا هیچ کس به آگهی های سمت راست توجهی نکرده است و دو آگهی اول در مقایسه با اولین نتایج رایگان، توجهات کمتری را به خود جلب کرده اند.

تعداد کاربرانی که تمرکز خود را از "تبلیغات کلیکی" به جستجوی طبیعی معطوف می‌کنند، روز به روز افزایش می یابد.

به عبارت دیگر... 

انتقال کلیک آغاز شده است...

حالا که این موضوع را می‌دانید، چه تدبیری درباره آن می‌اندیشید؟

اگر برند شما نام جدیدی در بازاریابی آن‌لاین است و معتقدید "پرداخت به ازاء هر کلیک" و "گوگل ادووردز" راه حل آن هستند، دوباره فکر کنید! سیستم تبلیغات گوگل بسیار قوی و تاثیرگذار است، ولی...

رقابت، شدیدتر از همیشه است، هزینه‌ها بسیار بالا می باشد، "معیار کیفیت" گوگل بسیار غیرمنطقی است و هر سال حجم ترافیک در دسترس کمتر می شود.

و حتی اگر یک بازاریاب معمولی یا متخصص هستید،  باید بدانید اکنون زمانی است که باید به فکر گزینه‌های بهتر باشید زیرا ترافیک از نتایج غیر رایگان به نتایج طبیعی انتقال می‌یابد.

به مطلب زیر دقت کنید...

اگر اولین نتیجه غیر رایگان گوگل با کلید واژه‌های مورد نظر خود را در اختیار دارید، با این موارد مواجه خواهید شد:

ترافیک نتیجه رایگان دهم،   300  درصد بیشتر از  ترافیکی است که بطور رایگان کسب می‌کنید

ترافیک نتایج 4 تا 9 کمتر هستند ولی حداقل آن است که کاملا مجانی هستند

ترافیک نتیجه 3، 1000 درصد بیشتر از ترافیک شماست

ترافیک نتیجه 2، 2000 درصد بیشتر از ترافیک شما است و

میانگین ترافیک اولین نتیجه رایگان (و آنها هنوز هیچ اهمیتی به آن نمی‌دهند

بنابراین، دو گزینه دارید:

گزینه 1
هیچ کاری نکنید و بپذیرید اخذ رتبه خوب در گوگل یک روند بسیار دشوار است که تنها "متخصصان مجرب" توانایی انجام آن را دارند. این باوری است که متخصصان بهینه‌سازی سایت به شما تلقین می‌کنند.

گزینه 2
مالکیت ترافیک خود را بدست گیرید و  همه کلیک‌هایی که رقبای شما از آنها غافل شده‌اند را از آن خود کنید. امیدوارم گزینه 2 را انتخاب کنید ، یعنی به اهمیت بهینه‌سازی سایت برای موتورهای جستجو یا همان سئو پی ببرید و با استفاده از روش‌های سئو سایت خود را صفحه اول گوگل برسانید. اگر موفق شوید روزانه افراد قابل توجهی شما را پیدا خواهند کرد، با کسب و کارتان آشنا می‌شوند و از همه مهمتر از شما خرید می‌کنند!


مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
ساعت ۸:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: مدیریت ارتباط با مشتری ،crm

شیما دهباشی
شرکت رادکام


تعریف مشتری :
با اینکه به نظر میاد که تعریف مشتری خیلی ساده است ولی عملا اینطور نیست . بعضی مواقع گفته می شه که مشتری کسی است که در ازای سرویس و کالایی که از شما دریافت می کنه، هزینه پرداخت می کنه . تعریف دیگری هم داریم که می گه مشتری فرد یا گروهی که شما با اون value رد وبدل می کنید . تعریف عجیبیه .چون طبق این تعریف حتی Supplier های شما هم مشتری شما به حساب می آیند در حالیکه طبق تعریف اول شما مشتری Supplier هستید!

CRM
اما CRM که خودش بر حسب افراد مختلف تعاریف متفاوتی داره :
تعریف اول (Conway):
 مساله از اینجا شروع می شه که هر مشتری مطمئنا در سرویس و یا کالایی که ما عرضه کردیم ، چیزی دیده که به سراغ ما میاد . هربرخوردی هم که ما با این مشتری داشته باشیم برای اون یک تجربه تلقی می شه . این تجربه اگرخوب باشه ، باعث می شه که مشتری برگرده در غیر اینصورت مشتری ما رو اخراج می کنه ! این یک واقعیته اگر مشتری سرمایه اش رو جای دیگه صرف کنه این ماییم که اخراج شدیم . به قول مدیر Wal-Mart مشتری تنها کسی است که می تونه همه رو اخراج کنه : از مدیر عامل گرفته تا بقیه کارمندا ! اما مساله مهم در اینجا اینه که یک سازمان در پروسه داخلی اش و همینطور در تعامل خارجی اش باید یک استراتژی یکسان برای برخورد با مشتری داشته باشه تا مشتری تجربه هرچه بهتری از شرکت ما داشته باشه . با هرچه بیشتر شدن مشتری ها – مثلا به واسطه اینترنت – دیگه این امکان بوجود نمی آید که مدیران ارشد با تک تک مشتریای مهمشون روابط خوبی برقرار کنند . از طرف دیگه کارمندها هم قادر نیستند چنین رابطه ای رو با مشتری ها ایجاد کنند و وضعیت زمانی بدتر می شه که ما بدونیم که فرضا ۱۰۰ کارمند متفاوت با رفتارهای متفاوت ، تحصیلات متفاوت ، دانش متفاوت داریم و هرکدوم برخورد خاص خودشون رو با مشتری خواهند داشت .اما بدتر از همه اینها اینه که خیلی کارمندان دید کلی از استراتژی شرکت ندارند و در ضمن آموزشهای لازم جهت برخورد مناسب با مشتری برای رسیدن به اهداف شرکت رو هم ندیدند!! مدیریت این مسائل و کنترل اونها برای ایجاد تجربه خوب برای مشتری می شه CRM .حالا اگر همه چیز خوب پیش بره چی می شه ؟ طبیعیه که ما مشتری هایی خواهیم داشت که به سیستم وفادارند . در نظر داشته باشیم که مشتری وفادار تنها بخشی از بازار که رقبا نمی تونند چشم بهش داشته باشند !!
نکته ۱ : برای اینکه به یک مشتری وفادار چیزی بفروشیم لازم نیست هزینه بازاریابی و… بپردازیم!
نکته ۲ : یک مشتری با تجربه بد می تونه ۸ تا مشتری رو از ما بگیره!( البته با وجود اینترنت این تعداد خیلی بیشتره )
 اما حالا مساله رو از جهت دیگه نگاه می کنیم .
۱- ما می دونیم که تکنولوژی های جدید همه چیز رو تحت تاثیر قرار می دهند . از جمله روشهای تجارت رو . مثلا در گذشته بالانس اطلاعاتی بین شرکتها و مشتری برقرار نبود – Information asymmetric- و هر چی که می گفتند مشتری ها قبول می کردند . اما الان اینطور نیست . این بالانس اطلاعاتی نه تنها در مورد شرکت مورد نظر برای مشتری حاصل شده ، بلکه مشتری این توانایی رو داره که از شرکتهای مشابه که نیازهاش رو برآورده می کنند اطلاعات داشته باشه به عبارت دیگه در حال حاضر قدرت از دست شرکتها به دست مشتری رفته . مشتری می تونه در یک لحظه تمام قیمتها، کیفیتها و… کالا/سرویس مورد نظرش رو ببینه و تصمیم بگیزه . همین باعث می شه که مشتری انتظار بیشتری داشته باشه و صبر کمتر! دیگه قیمت کمتر یا اینکه شرکتی در همون محدوده جغرافیایی قرار داره باعث برتری اش به دیگر رقبا نمی شه . شاید قدیمها مشتری به خاطر این برتری ها هر ضعفی در CRM رو قبول می کرد و می گفت عوضش قیمت خوبی داره ولی دیگه از این خبر ها نیست ! به عبارت دیگه اگر شرکت می خواد که زنده بمونه باید نکات برتری اش رو از دیدگاههای سنتی حارج کنه و به دیدگاههای جدید روی بیاره که برتری اش رو تضمین کنه .
۲- همین تکنولوژی باعث شده که نقطه ارتباط با مشتری دور و دورتر بشه. یک زمانی حتما باید با مشتری دست می دادی تا کاری انجام بشه و یا چیزی خریداری بشه . بعد که تلفن به میان اومد دیگه با یک تلفن هم می شد کارها رو حل کرد اما با وجود اینترنت چی ؟ چطور می شه اصلا ارتباطی برقرار کرد ؟ چه برسه به اینکه این ارتباط پایدار هم بخواد باشه!
به هر صورت ، چیزهایی هست که باید به یاد داشته باشیم .
• حتی اگر بخوایم به CRM صرفا به صورت نرم افزار نگاه کنیم – که کاملا غلطه – نباید فراموش کنیم که CRM به همه سازمان تعلق داره نه فقط بخش بازاریابی . هرکسی که به نوعی با تجربه ای که مشتری از شرکت داره ، سر و کار داره باید با CRM دزگیر باشه! – قسمتهای مالی ، حسابداری ، تولید ، فروش و…. –
• نباید فراموش کنیم که دنیا داره ازProduct-based به سمت Service-Based می ره .هرچقدر هم کالای خوبی داشته باشی اگر نتونی حمل ونقل مناسب و پشتیبانی مناسبی ارائه بدی کسی به سراغت نمیاد!
و در انتها ویژگی CRM خوب اینه که :
۱- به مردم کمک می کنه که سریع تصمیم بگیرن . اونها رو درگیر بخشهای دیگه سازمان نمی کنه ! به اونها قدرت تحلیل و تخمین زدن سرویس رو می ده !
۲- به مشتری هایی که ارزش برای سیستم دارند ، بها می ده . مهم نیست که حالا استراتژی شرکت اینه که مشتریان مهم اما ناراضی رو راضی کنه یا سود ناشی از مشتریان راضی رو افزایش بده .
۳- برای همه قابل دسترسه : چه برای مشتری ها و چه برای کارمندا ن

خوب تا اینجا یکی از تعاریفی که برای CRM وجود داره رو گفتیم که به نظر میاد کامل ترینش هم بود.حالا ادامه می دیم :

هدف از CRM
تعریف CRM هرچیزی که باشه ، هدف از اون چیزی نیست جز افزایش رضایت مشتری و partner ها ،افزایش سود و درآمد ، بالا بردن بازدهی با استفاده از ارتباطات قوی در سطح سازمانی .
در حقیقت امروزه مشتری از شرکت added-value می خواد و این مساله نکته رقابت شرکتهاست ، بنابراین یکی از اهدف CRM ارائه این added-value می باشد .

تقسیم بندی CRM
CRM به ۳ نوع اصلی تقسیم می شه :
Operational، Analytical, Collaborative
Operational : شامل بخشی از Application هایی می شه که برای CRM لارمه .به عبارتی شرکت رو برای مسوولیتهاش در قبال مشتری آماده می کنه. اینطور به نظر می رسه که سیستم های داخلی شرکت در این بخش قرار می گیرند . مثلا فرض کنید تمام بخشهایی مثل خدمات، سفارش ، صورت حساب و… تمامی اینها در این بخش فرار می گیرند. اما مساله ای که در این بخش مهمه اینه که سیستم های این بخش باید بتونند یا سیتمها ی فعلی سیستم یکی بشند. یادمون باشه که شکست ۶۶% تا ۷۵% CRM برمی گرده به عدم یکی شدن این سیتمها !
Analytical : این بخش شاید مهمترین نوع از CRM باشه . به این صورت که شامل داده هایی می شه که برنامه ها هنگام کار با مشتری بهش احتیاج دارند . به عبارت بهتر این داده های خام در اختیار برنامه های CRM قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده ها ، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود.
اما اگر بخوایم یک تعریف کامل بدیم : بدست آوردن ، ذخیره ، پردازش ،تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری .
شرکتهای زیادی هستند که این داده ها رو جمع آوری می کنند و بعد با استفاده از الگوریتمهایی مختلف سعی می کنند که این داده ها تحلیل و تفسیر می کنند. البته باید توجه داشت نقطه برد این شرکتها هنرشون در ارائه اطلاعات شخصی شده است ((personalized
Collaborative: در این قسمت ، ما به نقطه ارتباط با مشتری می رسیم .حالا کانال این ارتباط هرجی می خواد باشه: پست الکترونیک ، فکس ، تلفن ، وب سایت و… Application هایی که در این نوع باهاشون سز و کار داریم شامل: PRM (Partner Relationship Management000)
اما باید قبول کنیم بدون Analytical عملا دو نوع دیگه یا وجود ندارند یا ناقص هستند.
حالا ببینیم component های CRM چی هستند ؟
۱- CRM Engine : به طور مختصر می شه همون دادهایی که در data warehouse وجود داره . کاملاواضح است که این داده ها چه می کنند و ما چه استفاده از انها می کنیم . یکی از استفاده های این داده ها tailoring است که مثلا در وب سایتها از سوی مدیران برای کاربران مورد استفاده قرار می گیره – tailoring همون personalization است اما با این تفاوت که مورد اول زمانی است که بر حسب اطلاعاتی که در یک وب سایت می خونید و یا مواردی که جستجو می کنید به شما مطالبی پیشنهاد می شه – مثل آمازون – و مورد دوم هم که در myyahoo,mymsn می بینیم.
۲-Front-Office Solution : هر application ای که با CDW – Customer data Warehouse در ارتباط باشه و کار مشتری ساده کنه و به اون در زمینه سفارش دادن ، پشتیبانی و برقراری ارتباط سرویس بده . البته application های دیگه ای هم وجود دارند که کمی خاص هستند .این نرم افزار ها عملا خدمات self-service به کاربر ما می دن. چه چیزی بهتر این می تونه باشه که مشتری ما هر زمان که بخواد به اطلاعات مورد نیازش دسترسی داشته باشه ؟ بدون اینکه محتاج به یکی از کار مندان شرکت باشه ؟یا برای مشتری چه چیزی بهتر از این می تونه باشه که سایتی مثل آمازون کتابهای مناسب رو بهش معرفی کنه ؟
۳-Enterprise Application integration (EAI) . شاید یکی از مهمترین component ها همین بخش باشه . بخشی که ما بین front-office CRM به back-office قرار می گیره . یا سیستم CRM تازه نصب شده را به سیستم قدیمی متصل می کنه و…
این بخش می تونه به صورت کد باشه یا یک connector باشه یا bridge . در اکثر مواقع به این بخش می گن : middleware : بخشی که سیستمی جداکانه رو به یک سیستم دایمی سازمان متصل می کنه بدون توجه به اینکه این سیستمها دارای چه ساختاری هستند . البته می شه راجع به این قضیه هم فکر کرد : حالا که اینترنت هست پس باید بتونیم از استانداردهایی استفاده کنیم که اجازه بده از طریق اینترنت این اتصال صورت بگیره – استانداردی مثل XML -
حالا دو مبحث مهم دیگه :
۱- چرخه حیات مشتری – Customer Life Cycle : نکته اصلی که در اینجا مطرح می شه جمله معروفیه که پیش از این هم گفتم : سودی که یک شرکت از مشتری قدیمی اش داره خیلی بیشتر از چیزی است که از مشتری های جدیدش بدست می آورد – در این بخش استراتژی شرکت رو نباید فراموش کرد .
۲- Customer Interaction: یک واقعیت رو نمی شه نادیده گرفت ، اینکه تکنولوژی به ما امکاناتی رو داده که انجام اونها از دست انسان حارج بود . در این مورد بازهم به سراغ amazon.com می ریم . آیا واقعا امکان پذیر بود که یک انسان بخواد به تک تک کاربران آمازون کتابی پیشنهاد بده ؟ اگر از یک فردی که کار اون صرفا معرفی کتابهایی است که با ناشر اون ها قرار داد داره و به ازای هر فروش کمیسیون دریافت می کنه ، بخواید که یک کتاب معرفی کنه ، به حرفش اعتماد می کنید ؟ مطمئنا نه . ولی در آمازون زمانی که کتابی به شما پیشنهادی می شه اکثرا از این پیشنهاد بی توجه نمی گذرید. – به یاد داشته باشیم که تحقیق ها نشان می دهند که در آمریکا همه حداقل یک کتاب از آمازون خریداری کرده اند اما از barnesandnoble.com نه . واقعا چرا ؟


کارآفرینی که دشت آدم‌خوار را به پسته‌زار تبدیل کرد
ساعت ۸:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: فرصت سازی ،کارآفرینان ،کارآفرینی

محمد افشار - روزنامه تفاهم

 

محمود بارانی یک کارآفرین بخش کشاورزی با ابتکار خود، دشت آدم خوار واقع در زرندیه ساوه را از زمین بایر به باغ بارور تولید پسته صادراتی ارگانیک تبدیل کرد.به گزارش فارس ، محمود بارانی باغدار پیشرو تولید کننده پسته ارگانیک (تولید بدون کود و سم شیمیایی ) در منطقه زرندیه ساوه معروف به دشت آدم‌خوار، که از سال 63 در این دشت بایر اقدام به ایجاد باغ پسته کرده و هم اکنون منطقه زرندیه به یک قطب تولید پسته ارگانیک تبدیل شده است. وی که خود را اصالتا اهل رفسنجان معرفی ‌کرد، گفت: در تهران زندگی می‌کردم که در سال 62 یکی از دوستان پیشنهاد داد، زمینی را در زرندیه ساوه تهیه کرده و می‌خواهد از مشاوره من به عنوان فرد با تجربه در تولید پسته استفاده کند که ابتدا 100 هکتار زمین و یک حلقه چاه از او خریدم و شروع به کار اساسی تسطیح زمین و هموار کردن آن کردم و سپس ردیف‌های درخت به صورت شمال و جنوب در فاصله هر ردیف 6 متر فاصله هر درخت 2 متر اقدام به احداث باغ کردم که برای هر هکتار 35 تا 40 میلیون تومان هزینه و 10 سال زمان مورد نیاز است تا باغ پسته به بازدهی اقتصادی برسد. 

بارانی افزود: برای هر دو و نیم تا 3 هکتار باغ پسته یک لیتر در ثانیه آب مورد نیاز است و همچنین بافت خاک باید رسی باشد. وی افزود: تا سال 74 هیچ کس کار من را در منطقه زرندیه تایید نمی‌کرد و می‌گفتند زمین این منطقه استعداد ندارد و افراد محلی خرافاتی داشتند که می‌گفتند، هیچ درختی سبز نمی‌شود و اینجا منطقه نفرین شده است اما به یاری خداوند درختان پسته سبز شدند و بعد از سال سوم یا چهارم پیوند زده شدند. 
وی افزود: در حال حاضر با پیش رو بودن بنده در منطقه زرندیه سایر کشاورزان تشویق شدند و 5 هزار و 300 هکتار پسته کاری در منطقه ایجاد شده و تولید 5 تن پسته خشک در هکتار به دست می‌آید، در حالی که میانگین تولید دشت 2.5 تن در هکتار است. بارانی تاکید کرد: سال گذشته با وجود خشکسالی سال‌های قبل و زیان ناشی از آن 600 تن پسته صادر کردم و در مجموع حدود 800 تن پسته از این باغ تولید شد. 
این کشاورز در مورد افلاتوکسین پسته گفت که پایین تر از استاندارد اتحادیه اروپا است و آب شور منطقه زرندیه کمک می‌کند تا آفات پسته از بین برود. وی از کشاورزان و مدیران خواست به جای به کار بردن واریته‌های مختلف پسته که باعث ایجاد آفات می‌شوند از رقم فندوقی پسته استفاده کنند که کمترین آفات در آن اثر دارد. وی افزود: 10 تا 20 هکتار زمین پسته کاری با 10 سال زمان حداقل 400 تا 500 میلیون تومان سرمایه می‌خواهد و تجربه این کار بسیار موثر است و اگر یک سال به دلیل خشکسالی و یا سرما زدگی محصول از بین رفت، نباید باغ رها شود، بلکه هزینه باغ حتما باید پرداخت شده و رسیدگی به آن تعطیل نشود. 
بارانی افزود: استاندارد پسته این است که هر 30 تا 32 عدد یک اونس وزن داشته و کیلویی 8 دلار به فروش برسد. وی افزود: پسته ارگانیک کیلویی 15 تا 20 دلار به صورت عمده فروشی و 31 دلار به صورت خرده فروشی در بازارهای اروپا فروخته می‌شود. این کشاورز نمونه گفت: پسته شامل 3 ثلث است که هزینه جاری مدیریت و بخش سود را تشکیل می‌دهد و اگر یک سال در گرما زدگی یا سرما زدگی درگیر باغ شود، نباید از ثلث هزینه آن کاسته شود و رسیدگی به باغ انجام شده تا سال بعد محصول بدهد. وی در مورد به کار گیری مهندسان کشاورزی گفت: متاسفانه برخی مهندسان کشاورزی فقط درس‌های نظری خوانده و فرق بین درخت پسته و یا انجیر را نمی‌دانند و حاضرند با ماهی 250 هزار تومان مشغول کار شوند، اما پشت میز باشند، ولی من به عنوان یک کشاورز دنبال راننده حرفه‌ای برای 36 دستگاه تراکتور با حقوق ماهیانه 500 هزار تومان می‌گردم و کسی پیدا نمی‌شود. وی افزود: برای 700 هکتار باغ سالی 4 میلیون تومان هزینه می‌شود که سال گذشته 5 میلیون درآمد داشته که یک میلیارد تومان آن سود بوده است. بارانی افزود: برای هر هکتار 40 تا 60 تن کود حیوانی به وسیله کانال کود به درخت داده می‌شود. این کشاورز پیشرو با بیان اینکه نیاز باغ پسته کود پتاس است اما عمده کودهای وارداتی فسفر است و استفاده از کود ازت در پسته جواب نمی‌دهد، در مورد مراحل اخذ مجوز ارگانیک پسته زرندیه گفت: این مجوز از شرکت bcs آلمان بعد از 2.5 سال رد یابی آثار سم و کود بر روی محصول اخذ شده و محصول تولیدی به شکل ارگانیک به اروپا صادر می‌شود. 
وی تاکید کرد: حتی یک درصد از تسهیلات بانکی استفاده نکرده و گرچه از 2 سال قبل درخواست تسهیلات آبیاری تحت فشار و قطره‌ای داشته اما مراحل اداری بسیار پیچیده و مجوزهای عجیب و غریب برای وام لازم است که از گرفتن وام صرفه نظر کردم. وی در مورد بیمه محصول گفت: چون شرکت بیمه کشاورزی به صورت دولتی است به همه باغ‌ها به یک چشم نگاه می‌کند در حالی که هر باغ و هر درخت حق بیمه خاص خود را دارد. بارانی افزود: وجود موش در باغ پسته امری بسیار عادی است که متاسفانه عامه کشاورزان از سم‌های قوی استفاده می‌کنند که به زیان محصول است اما من با پرورش 30 تا 40 گربه در باغ بدون استفاده از سم در فصل لازم گربه‌ها را به جان موش‌های می‌اندازم و به وسیله شکار گربه موش‌ها از بین می‌روند. 
وی تاکید کرد: 5 هزار سال سابقه پسته کاری در ایران وجود دارد، در حالی که مصرف کود 70 سال و مصرف سم 50 سال قدمت دارد و باید از آن جلوگیری کرد. 
وی افزود: فرمول مصرف کود 4-6-8 یعنی 4 درصد ازت ، 6 درصد فسفات و 8 درصد پتاس فرمول مجاز اتحادیه اروپا برای پسته است. وی تاکید کرد: استفاده از کود و سم باغ های پسته را زود پیر می‌کند در حالی که باغ‌های 250 ساله ارگانیک سرحال هستند اما برخی باغ‌های 30 تا 40 ساله به واسطه مصرف کود و سم مریض شده‌اند. بارانی تاکید کرد: اگر آفات 10 تا 15 درصد نیز خسارات زد نباید سم استفاده شود، زیرا خود سم مقاومت درخت را نیز کاهش می‌دهد. محمود بارانی در باغ خود ابتکار جالبی به خرج داده که با ایجاد یک سایه انداز و پر کردن پوشال در سطح و دیواره‌های آن یک کولر طبیعی بزرگی به انداز یک اتاق بزرگ درست کرده و گرمای کویر را به خنکای دلپذیری تبدیل کرده است. این کشاورز تاکید کرد تجربه ایجاد باغ و نگهداری حرفه‌ای از باغ پسته در فکر و ذهن و اندیشه کشاورزان امثال من است که متاسفانه در هیج جا ثبت و ضبط نشده و حتی مهندسان کشاورزی رشته باغبانی آن را نمی‌خوانند و نمی دانند و بهتر است این تجربه‌ها منتقل شود. بارانی در مورد نقش کویر در شیرینی شدن پسته گفت: تنش اختلاف دما بین شب و روز که باید حداقل 20 درجه باشد باعث شیرین شدن پسته می‌شود که در آمریکا چون این امکان طبیعی نیست به صورت مصنوعی با پاشیدن روغن گورک این تنش را ایجاد می‌کنند اما پاسخ نداده است. وی افزود: درجه حرارت در روزهای زرندیه ساوه تا 40 درجه و در شب 17 تا 24 درجه است که این اختلاف بیش از 20 درجه‌ای باعث شیرین شدن پسته و کیفیت آن می‌شود. بارانی در مورد دستمزد کارگر گفت: برای جمع کردن پسته هر کیلو 50 تومان دستمزد می‌پردازیم که اگر 100 کیلو در روز جمع کند 5 هزار تومان، 400 کیلو 20 هزار تومان و برخی کارگران 800 تا 900 کیلو پسته در روز جمع آوری کردند که حدود 40 تا 45 هزار تومان دستمزد دریافت کرده‌اند. وی افزود: چون منطقه زرندیه بکر است و موارد قرنطیه را رعایت کرده‌ایم شکر خدا آفت وارد این منطقه نشده است. وی در مورد آفات حشره سن و زنجره گفت: این آفات بر روی رقم اکبری و احمد آقایی قرار می‌گیرد اما بر روی پسته فندوقی اثر ندارد. برای مقابله با حشره سن به جای استفاده از سم، این حشرات توسط کارگران و با دست از باغ جمع آوری می‌شود. خسرو قهرمانی معاون فنی مدیریت جهاد کشاورزی شهرستان زرندیه با بیان اینکه این شهر حتی برای همسایگان ناشناخته مانده است گفت: از سال 85 از بخش ساوه به عنوان شهرستان تبدیل شده که 420 هزار هکتار مساحت دارد. وی افزود: در استان مرکزی 9 هزار و 500 هکتار باغ پسته وجود دارد که 7 هزار و 80 هکتار در زرندیه وجود دارد. همچنین 478 هکتار باغ سیب رقم گلاب کهنز و 2 هزار و 100 هکتار بادام و انگور کندری در این شهرستان وجود دارد. وی افزود: 450 هکتار باغ گردو و 6 هزار و 100 هکتار کشت گندم آبی و 15 هزار هکتار گندم دیم و 6 هزار و 100 هکتار جوی آبی و 300 هکتار جوی دیم و 60 هکتار حبوبات دیم مانند نخود و لوبیا کشت می‌شود. قهرمانی تاکید کرد: یک کشاورز نمونه 11 تن در هکتار جو آبی و 3 تن و 532 کیلو گندم دیم و 4 تن و 458 کیلوم کلزا از یک هکتار برداشت کرده است. وی افزود: رقم جو محلی به نام فصیح با عملکرد 11 تن و 330 کیلو در هکتار در این منطقه برداشت می‌شود.


عوامل موفقیت یا شکست محصولات جدید
ساعت ۸:٥۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: محصول جدید ،شکست محصولات ،محصولات موفق

استاد احمد روستا

یکی از مهمترین تصمیم گیری های شرکتها وسازمانهای گوناگون،تصمیم گیری در مورد معرفی کالاها یا خدمات جدید است. آگاهی از علل وعوامل موفقیت یا شکست محصولات جدید می تواند راهنمای ارزنده ای برای تصمیم گیری درست در این زمینه باشد.

بنابر مطالعات گوناگونی که در کشورهای مختلف انجام شده است ونیز تحقیقاتی که در صنایع مختلف کشورمان توسط نگارنده به عمل آمده است، بسیاری از محصولات جدید شکست می خورند  وهزینه های زیادی برای شرکتها بوجود می آورند.

مطالعات وتحقیقات به عمل آمده نشان می دهند که :

-       30 تا 40 درصد محصولات جدید صنعتی شکست می خورند.

-       40 تا 70 درصد محصولات مصرفی موفق نمی شوند.

-       فقط 10 درصد از محصولات جدید پس از سه سال هنوز در بازار حضور دارند.

-       از هر 7 ایده جدید فقط یک ایده به تولید می رسد.

-       97 درصد ایده های جدید به مرحله معرفی به بازار نمی رسند وفقط 3 درصد از آنها موفق به ورود به بازار می شوند.

-       یک سوم سود شرکتها از محصولات جدید است.

-       از هر 100 پروژه توسعه محصول جدید، تعداد 63 پروژه از بین می روند.

-       از 37 پروژه باقی مانده فقط 25 پروژه از لحاظ بازرگانی موفق می شوند و12 پروژه موفق نمی شوند.

 

 

 

 

 

مهمترین عوامل شکست محصولات جدید

1-   عوامل مربوط به مراحل توسعه محصول جدید

  • چشمگیر وتازه نبودن ایده اولیه
  • مرتبط نبودن ایده اولیه با نوع فعالیت ویا محصولات شرکت
  • ضعیف بودن مطالعات وتحقیقات بازاریابی بویژه در زمینه پیش بینی اندازه بازار وتقاضا
  • عدم امکان سنجی اقتصادی مناسب و پیش بینی نکردن بعضی از هزینه ها ویا بزرگنمائی بعضی از منافع
  • متفاوت بودن نمونه اولیه با تولیدات نهائی
  • اصرار یا عجله وشتاب برای ورود به بازار پیش از بازاریابی آزمایشی وآگاه نشدن از ضعفها ونارسائیها
  • کم توجهی به بعضی از اصلاحات وتغییرات پیش از ورود به بازار
  • آماده نبودن ویا کامل نبودن عوامل تولید برای تولید انبوه
  • بازاریابی ضعیف یا نادرست

2-   عوامل مدیریتی درون سازمانی

  • تضاد ونگرش وبرخوردهای صاحبان یا مدیران ارشد نسبت به محصولات جدید
  • عدم حمایت و پشتیبانی لازم وکافی بویژه توسط مدیریت ارشد شرکت
  • عدم مطالعه وبررسی علل وعوامل موفقیت وشکست محصولات جدید شرکت در گذشته یا محصولات جدید مربوط به سایر شرکتهای ایرانی وخارجی
  • مشکل مربوط به محدود بودن بودجه ویا عدم تأمین به موقع آن
  • نادیده گرفتن شرایط وآمادگی نداشتن شرکت برای معرفی محصول جدید
  • اصرار وعلاقه شدید بعضی از شرکاء یا مدیران ارشد برای معرفی سریع ایده ای که به آن علاقه دارند بدون درنظرگرفتن شرایطط بازار
  • بی توجهی به تکنیکها،ابزارها وشیوه های نوین بازاریابی، بازارشناسی وبازارشناسی
  • هیجان زدگی ،عجله وشتاب برای ورود به بازار وزمان بندی نادرست ونامناسب
  • طراحی غلط محصول
  • قیمت گذاری اشتباه
  • نظام توزیع نادرست
  • تبلیغات ضعیف یا محدود
  • بزرگنمائی واقعیت ها

3-   عوامل محیطی

  • تغییر وتحولات مربوط به شرایط بازار وصنعت
  • تصمیم گیری ها ویا قوانین ومقررات دولتی
  • نحولات تکنولوژی ومعرفی محصولات بهتر یا جایگزین
  • شرایط اقتصادی جامعه
  • تغییر رفتارها ومعیارهای خرید

 

علل وعوامل شکست محصولات جدید در بنگاه های کوچک

 

مهمترین علل وعوامل شکست محصولات جدید در شرکتها وبنگاههای کوچک عبارتند از:

  • عادی بودن وتکراری بودن محصول جدید
  • بی اطلاعی یا کم اطلاعی از بازار
  • بی برنامه بودن برای معرفی محصول جدید
  • رقابت با محصولات سایر شرکتها
  • ضعف بازاریابی
  • حاشیه سود کم
  • محدود بودن اندازه بازار
  • محدود بودن ظرفیت تولید

عوامل موفقیت محصولات جدید

 

بنابر تحقیقات انجام شده، مهمترین عوامل موفقیت محصولات جدید به شرح زیر می باشند:

  • متمایز بودن و چشمگیر بودن محصول جدید
  • تطابق محصول جدید با انتظارات مشتریان
  • وجود تیم حرفه ای برای توسعه محصول جدید
  • حمایت و پشتیبانی صاحبان ومدیران ارشد از محصولات جدید
  • تحلیل وتخمین درست بازار وتقاضا
  • زمان بندی درست
  • بودجه و برنامه مشخص در توسعه محصول جدید ومراحل گوناگون
  • قابلیت های بازاریابی

 

نکات و هشدارها:

  • با توجه به آثار گسترده وزیانبار شکست ونیز نقش واهمیت موفقیت محصولات جدید در هر شرکت ،پیشنهاد می شود شرکتها توجه جدی تر و دقیق تری به چگونگی توسعه محصول جدید ومعرفی آن به بازار داشته باشید.
  • بسیاری از علل وعوامل شکست محصولات جدید ناشی از بی توجهی وغفلت شرکتها به عوامل وموارد ساده هستند.
  • محصول جدید موفق باعث تقویت قوه رقابتی شرکتها می شود.
  • محصول جدید پاسخگوئی به روحیه تنوع طلبی وتازه پسندی مشتریان ومصرف کنندگان است.
  • در بازارهای رقابتی امروز طول عمر محصولات جدید کوتاه تر از گذشته شده است.
  • محصول جدید نقش مهمی در بازارداری وحفظ مشتریان دارد.
  • شکست محصولات جدید دو نوع است، شکست مطلق که باعث زیان مالی می شود وشکست نسبی که به معنای عدم دستیابی به سود دلخواه است.
  • استفاده از« اطاق ایده» در کنار« اطاق فکر »نقش مهمی در توسعه محصول جدید دارد.
  • مطالعه علل وعوامل موفقیت وشکست محصولات جدید قبلی شرکتها کمک بزرگی برای مدیران شرکتها جهت توسعه محصولات جدید است.
  • ارتباط با مراکز وسازمانهای پژوهشی وسرمایه گذاری لازم وکافی در زمینه تحقیق وتوسعه نقش مهمی در توسعه محصولات جدید دارند.

 

تجربیات جهانی برای کاهش شکست وافزایش موفقیت محصولات جدید:

 

1-   استفاده از رویکرد کنفرانس های «عوارض مرگ ومیر»،مایوکلینیک توسط بعضی از شرکتها از جمله شرکت  3Ms برای کسب اطلاعات جامع از بخشهای گوناگون جهت عارضه یابی وعلت یابی های واقع بینانه

2-   استفاده از چک لیست « کالبد شکافی وخطایابی » بعد از شکست محصولات جدید

3-   استفاده از تکنیک «  HANSEI  » «بازتاب» در شرکت تویوتا بعنوان پیش نیاز کایزن یا بهپوئی مستمر جهت خودآگاهی از اشتباهات و یافتن پاسخهای درست در مورد اینکه :

-       چه چیزهائی به خوبی یا درستی انجام می شوند؟

-       چه چیزها وکارهائی نادرست انجام می شوند؟

-       چه راه کارهائی برای بهبود، اصلاح ،کاهش وحذف نارسائیها واشتباهات وجود دارند؟

4-   تشکیل جلسات رسمی وغیررسمی روزانه ودوره ای بحث وگفتگو ویادگیری ونتیجه گیری از موفقیت ها وشکست های محصولات جدید.

5-   استفاده از تکنیک ها ورویکردهای پزشکی آسیب شناسی،عارضه یابی وتشخیص علائم وعوامل

6-   انتخاب « تیم محصولات جدید » برای الگو شناسی، پایش وسنجش عوامل موفقیت وشکست محصولات جدید خود ودیگران

 

 

 

 

و سرانجام اینکه :

 

محصول جدید یک ضرورت برای ماندگاری در صحنه رقابت و پایداری در کسب وکارو بازار است زیرا باعث حفظ مشتریان فعلی ،جذب مشتریان رقبا، یافتن مشتریان جدید ونیز افزایش سهم بازار، درآمد، سودو قوه رقابتی شرکت می شود.


فروشنده ای که عشق می فروشد و ثروتمند است
ساعت ۸:٤٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: فروشندگی ،ثروتمندان ،عشق به شغل

paper and wood 

پیش نوشت: همۀ ما در درون خودمان نیروهایی داریم که سرنوشت ما را می سازند. ما لایق داشتن چیزهایی می شویم که از قبل، ظرفی برای نگه داشتن آن آماده کرده باشیم.  وقتی از دور به داستان زندگی بعضی ها نگاه می کنی، آنقدر ذوق زده می شوی که دوست داری فریاد بزنی. خوشحال می شوی از اینکه او موفق است ... چون ... اگر او توانسته است، پس تو هم می توانی. آیا تا بحال از خودمان پرسیده ایم که بنا به هر دلیلی، در حال حاضر چرا یک فروشنده و یا یک بازاریابیم؟!  

به مصاحبه ای توجه کنید که بوی خوشبختی و توانستن را می توان از لابلای آن استشمام کرد. کسی که با عشق به کاری که می کند، مالک دریایی از ثروت و خوشبختی است.

 

آیا تا به حال به این موضوع اندیشیده اید که انسان های فوق العاده پولدار روی زمین ، برای خرید لباس ، عطر ولوازم آرایشی به کدام مغازه می روند؟ منظورمان افرادی مانند " ملکه انگلیس " یا" سلطان برونئی "‌یا " پرنس چارلز" و " بیل گیتس " و امثالهم است ! به هر حال شاید تعداد پولدارهای روی زمین بسیار کمتر از انسان های عادی و متوسط باشد اما درمقابل ، قدرت خرید و توان پول خرج کردن این افراد را هم نمی توان نادیده گرفت واگر کسی بتواند نظر این مشتریان رابه سوی خود جلب کند و سفارشات آنها را بگیرد، مسلما ثروت کلانی را به دست خواهد آورد.ثروتی که می تواند فرد را از همه ثروتمندتر سازد.

بیژن پاکزاد ، یکی از این عرضه کنندگان گران ترین اقلام و سفارشات ، برای پولدارترین ساکنین روی زمین است . او در یک خانواده فوق العاده پولدار درتهران متولد شد. جهت تحصیل به مدرسه پولدارهای سوئیس، یعنی "Le Rosey " رفت و در آنجا با شاهزاده های بزرگ مانند " پرنس ریتر" همکلاسی شد . درحقیقت تعداد زیادی از مشتریانش را بیژن در همان مدرسه سوئیسی شناسایی و شکار کرد. او همانجا دریافت که سلیقه ی آدم های پولدارچگونه است و به چه شکلی می توان نظر آنها را برای خرید و سفارش اجناس به سوی خود جلب کرد.


" بیژن پاکزاد"‌ اکنون درآمد سالانه اش از فروش عطرها و ادکلن های "DNA " بیش تر از ٣٠٠ میلیون دلار درسال است و صاحب یکی از با شکوه ترین وگران قیمت ترین فروشگاههای نیویورک است که درب این فروشگاه ، فقط به روی مشتریان خاص و به سفارش آنها باز می شود. بیژن دارای یک هواپیمای جت خصوصی است . آن دسته از مشتریانی که نمی توانند به فروشگاه او بیایند، او شخصاً به نزد ایشان می رود و برای آنها مدل لباس ، تی شرت ، عطر و .... طراحی می کند . او یک پول آفرین واقعی است و خیلی از پولدارها و توانگرهای دنیا به داشتن نام او روی عطر خود یا لباس های خویش افتخار می کنند. اجازه دهید تا با بیژن مصاحبه ای داشته باشیم:

  
راز نیرومندی و جوان ماندن من دراین است که هر روز چیز تازه ای یاد می گیرم.


سوال: بیژن چه اتفاقی افتاد که تو یکباره تبدیل به یک اسطوره درجهان مد و هنر شدی ؟


بیژن : راستش را بخواهید از همان کودکی احساس می کردم فرد مشهوری می شوم . پدرم می خواست من دکتر یا وکیل شوم . رشته تحصیلی ام مهندسی بود که هیچ علاقه ای بدان نداشتم ، همه شوق من به جانب طراحی بود و با علاقه وصف ناپذیری بدان می پرداختم . از سوئیس به آمریکا رفتم و در آنجا در رشته بازاریابی به تحصیل پرداختم و همانجا این فکر در من قوت گرفت که مد اروپا را به آمریکا بکشانم.


سوال : چگونه موفق شدی اعتماد این همه آدم های متفاوت را بسوی خود جلب کنی ؟


بیژن : با اهمیت دادن به تک تک مشتریانم . هدف من همیشه شناختن مشتری و توقعات اوبوده است . حتی امروز نیز با اینکه تعداد مشتریان بسیار زیاد شده است من تک تک آنها را می شناسم. به عنوان مثال لباس یک ستاره سینما باید با یک قاضی دادگاه متفاوت باشد، وقتی لباس را برای فردی طراحی می کنم باید بدانم که او درآن لباس چه خواهد کرد. در مورد من جوکی ساخته اند با این مضمون" افراد مانند وودی آلن داخل فروشگاه می شوند ومانند کری گرانت خارج می شوند"


سوال : درچه سالی اولین نمایشگاه مد را برگزار کردی ؟


بیژن :‌ در سال ١٩٧۶ با کمک مالی یکی از هموطنانم نمایشگاهی مجلل ترتیب دادم. نمایشگاه دارای میزهایی از سنگ مرمر کمیاب و لوسترهایی گران قیمت بود و افرادی مانند خوان کارلوس پادشاه اسپانیا، شاه اردن و سلطان بروئنی را به خود جلب نمود.


سوال : اولین برخورد کارگزاران تو پس از ورود مشتری چگونه است ؟


بیژن : من از آنها خواسته ام قبل از هر پرسشی ابتدا از او پذیرایی بعمل آورند وسپس با او گفت وگو داشته باشند. از علایق وسوابق و اهدافش اطلاع حاصل نمایند و ازاین طریق بتوانند نوع لباس مورد علاقه اش را طراحی کنند، مثلاً هنگامی که رونالد ریگان رییس جمهور سابق آمریکا ازمن لباس گرم خواست ، پارچه جین را با آستری ازپوست مینک برایش طراحی کردم. البته گاهی هم اگر افراد قادر به حضور درفروشگاه نباشند من به همراه خیاطان خود به نزد آنان می روم.

سوال : پارچه هایت را از کجا تأمین می کنی ؟


بیژن : از تولید کننده های معتبر که قبلاً آزمایش شده اند . من ابتدا قبل از سفارش لباسی از پارچه مورد نظر را می پوشم تا کیفیت آن را بررسی کنم و اگر مقبول افتاد تا سه برابر هزینۀ اصلی را به تولید کننده پرداخت می کنم تا حقوق انحصاری آن کالا را تضمین نماید. این یکی از مشخصه های کار من است و دلیل آن هم اهمیتی است که به کیفیت کالای خود می دهم . شاید در نظر برخی، این کارها زیاده روی جلوه کند.


سوال : در مورد عطریات چه توفیقی به دست آورده اید؟


بیژن : سال های زیادی طول کشید تا من عطری را درست کنم که متفاوت باشد، حتی طرح شیشه آن ٨٠٠ بار پیش نویسی شد تا اینکه مورد قبول من واقع شد. من عطر زنانه نمی خواستم. مخصوصاً که لباس های من همگی مردانه هستند، از همین رو با زنان بسیاری مصاحبه کردم تا بدانم چه بویی را برای مرد می پسندند و نهایتاً موفق شدم در سال ١٩٨٨ عطر مردانه بیژن را تولید کنم که جایزه اسکار نیویورک را برای بهترین عطر دریافت کرد. البته بعدها عطر زنانه هم تولید کردم وبه پاس قدردانی از زنانی که همواره حامی من بوده اند به ایشان تقدیم نمودم


سوال:‌ در یک جمله بگو برای پول کار می کنی یا عشق ؟


البته عشق به کار; من ازاینکه تولیداتی منحصر به فرد دارم لذت می برم. من به کار کردن هفت روز هفته نیاز ندارم ، اما این کار را انجام می دهم چون به کارم عشق می ورزم .


سوال : بیژن ! تو برای آدم های معمولی ، محصول تولید نمی کنی ؟ خریداران تو قشر خاصی از جامعه هستند که شاید تعداد آنها در کل دنیا به بیست و پنج هزار نفر هم نرسد.چرا این طبقه خاص از جامعه را به عنوان مشتریان اصلی خود انتخاب کرده ای ؟


بیژن: این مسأله چندان هم درست نیست . هر چند عطرهای بیژن یا لباس های بیژن گران قیمت اند، اما خیلی از انسان های معمولی هم می توانند آن را در مغازه های معتبر کشورشان خریداری کنند. من برای پولدارترین های روی زمین حساب جداگانه ای باز کرده ام ، اما این دلیل نمی شود کسانی را که خیلی پولدار نیستند در نظر نگیرم . بسیاری از بازدید کنندگان فروشگاههای زنجیره ای بیژن ، درنیویورک ودر دنیا از طبقه عادی و نسبتاً مرفه جامعه هستند.


سوال: موفقیت فوق العاده کنونی خود را نتیجه چه می دانی ؟


بیژن :‌ نتیجه مطالعه ، تأمل و شکار فرصت های طلایی ، تخصص و علاقه ی من در علم شیمی است و در سال ١٩٨١ موفق شدم ، جایزه " lg Nobel‌" را به خاطر عرضۀ عطرها و ادکلن های "DNA " به نام خودم بگیرم . من با عرضه این عطرها و ادکلن های جادویی ، ابتدا برای مردان و بعد برای زنان توانستم معنای عطر واقعی را به مردم بشناسانم و از این راه به ثروتی رویایی دست یابم . درحال حاضر درآمد سالانه من از بابت فروش عطرهای بیژن در سطح جهان ، قریب ٣٠٠ میلیون دلار است ، حال آنکه در آمد حاصل از طراحی لباس، یک دهم آن یعنی سی میلیون دلار درسال است . من به این اصل معتقدم که اگر قرار باشد " کائنات " ، ایده ای را به ذهن و دل یک انسان الهام کند، به سراغ انسانی می رود که آمادگی علمی و ذهنی پذیرش آن الهام را داشته باشد. من از همان دوران تحصیلی به دنبال عرضه محصولی بی رقیب و گران قیمت می گشتم و عطرها و ادکلن های " DNA " همان چیزی است که سال های جوانی ام را در جست وجوی آن سپری ساختم . در حال حاضر موسسه بزرگ تولید عطرهای بیژن را به نام سه فرزندم نموده ام تا آنها از همین الان که زنده ام ، مدیریت و راهبری بزرگترین و ثروتمندترین شرکت عطر سازی دنیا را بیاموزند.


سوال : می گویند فروشگاه قصر مانندی داری که آن را برای پولدارترین ساکنین روی زمین آماده نموده ای تا برای ساعتی در سکوت و آرامش هر چه را می خواهند از آن جا بخرند. چه شد که به فکر ساختن این فروشگاه قصر مانند افتادی ؟


بیژن : شم اقتصادی ! من یک تاجر زاده ام و درخانواده ای بزرگ شدم که فرهنگ پول سازی و پول آفرینی درآن غالب بود. براین باورم که در رگ های من به جای خون ، رودخانه ای از طلا جاری است و تک تک سلول های وجود من ازالماس ساخته شده اند. من خودم را بسیار گرانبها می دانم و براین اعتقادم که اگر یکی از پولدارهای دنیا به نیویورک بیاید و بخواهد از فروشگاهی خرید کند، حتماً باید این خرید از فروشگاه من صورت گیرد. یک سفارش چهارصد هزار دلاری ، حداقل خریدی است که من از مشتریانم انتظار دارم و مشتریان من نیز خوب می دانند چه موقع از من ، باز کردن درب فروشگاه را تقاضا کنند.فروشگاه بیژن هر چند به صورت شبانه روزی فعال است اما درب آن فقط به روی مشتریان خاصی باز می شود . دیوارهای سفید این فروشگاه هر هفته رنگ می شوند.

 سوال: آیا ثروت پدری در موفقیت شما تاثیری داشته است ؟


بیژن : الان که به گذشته نگاه می کنم می بینم بیشتر از ثروت پدر ، خلاقیت ، نوآوری وخود اتکایی خودم را دراین جایگاه قرارداده است . به هر حال ثروت پاکزادی ها را خیلیهای دیگر هم داشتند اما پسر هیچکدام از آنها بیژن نشد. اکنون من در موسساتم کارمندان ثروتمند را استخدام نمی کنم، بلکه شبانه روز در جست وجوی افراد خلاق و توانمند هستم . تجربه به من ثابت نموده است که این افراد در کمترین زمان قابل تصور، ثروت و مکنت را به دست خواهند آورد و می توانند شرایط رفتاری و ذهنی لازم ، برای برخورد با پولدارترین های روی زمین را پیدا کنند.


سوال :‌ جدیدترین ایده و خلاقانه ترین محصولی که عرضه کرده ای چیست ؟


بیژن : یک ضرب المثل فارسی به خاطر دارم که می گوید: زندگی پیچ وخم زیادی دارد . من هم یک عطر پرپیچ وخم با بهترین و الهام بخش ترین رایحه های عالم ساخته ام به نام "Bijan with a Twist " می توان آن را " بیژن پرپیچ وخم " ترجمه کرد . طراحی شکل ظاهری شیشه عطر و از همه مهم تر بوی دل انگیز ، هیجان آور و آرام بخش این عطر که می توانم به جرات بگویم معجونی از رایحه های متضاد اما خواستنی است ، باعث شده تا من ، " بیژن پر پیچ و خم " را از همه ی محصولاتم بیشتر دوست بدارم .


سوال : برای ایرانیانی که علاقه مندند، مانند تو در دریای ثروت شنا کنند، چه پیامی داری ؟


بیژن : اول باید لیاقت وشایستگی حفظ ، نگهداری و احترام گذاشتن به ثروت را در خود ایجاد نمایید. پول و به تبع آن خریداران پولدار، وطن وملیت خاصی ندارند. ثروت باعث می شود که آنها به راحتی به امن ترین ، مطمئن ترین و آرام ترین نقطه کره زمین کوچ کنند ، بنابراین اگر به پول بی احترامی کنید، برای آن خط و نشان بکشید ، شرط وشروط برایش تعیین کنید، به پول توهین کنید و آن را در جای نامناسب و برای خرید آشغال خرج کنید، خب طبیعی است که با اینکار بی لیاقتی خود را درحفظ پول ثابت نموده اید و پول وثروت سراغ شما نمی آید! نباید هم بیاید. اصلا چرا باید ثروت سراغ کسی برود که قصد نابودی اش را دارد! کدام پدیده عالم را سراغ دارید چنین باشد که پول دومی اش باشد؟ آدم های پولدار دوست ندارند ، همه ثروتشان را صرف کمک به دیگران کنند. خیلی از آنها مایلند با ثروتی که به دست آورده اند، از زندگی لذت ببرند. آنها می خواهند با ثروت خود بهترین ها را بخرند. بهترین احترام را دریافت کنند . با مودب ترین ، یا تمیزترین و با تیز هوش ترین انسان ها دم خورباشند، خوب طبیعی است اینجا همان جایی است که " بیژن "‌و همه آدم هایی که علاقه مندند مانند او در دریای ثروت شنا کنند، وارد عمل شوند. به خاطر دارم روزی یکی از میلیونرهای آفریقایی برای خرید به قصر فروشگاهی من در نیویورک آمد. او درفضای آرام و دلنشینی که من ، حساب شده در تمام فروشگاه ایجاد کرده ام ، قدم زد و با شوق وصف ناپذیری اجناس داخل فروشگاه را بازدید نمود. ناگهان حالش به هم خورد و روی پله ها و فرش های نفیس استفراغ کرد . خدمتکاران وکارکنان فروشگاه بلافاصله چهره در هم کشیدند و خواستند واکنش نشان دهند که با نگاهی سریع به همه آنها گفتم که حق ندارند چنین کنند. وقتی بازدید تمام شد و آن میلیونر با یک خرید ٢٠٠ هزار دلاری ازفروشگاه خارج شد، از خدمتکاران خواستم راه پله و فرش ها را تمیز کنند. به 
آنها گفتم که مشتری ، وقتی وارد مغازه می شود، درحقیقت صاحب آن است ، چرا که بالقوه می تواند هر کالایی رابخرد. این حق مشتری است و باید به این حق او احترام گذاشت .


سوال : آیا از زندگی لذت می برید؟


بیژن : چرانه ؟ اگرلذت نبرم چه کنم ؟ زندگی من مال خودم است و دوست دارم آن را هر طوری که میخواهم احساس کنم چرا نباید چنین کنم ؟


سوال : ممکن است یک نمونه از شیوه تبلیغات خود را بیان کنی ؟


بیژن : یکی ازآخرین تبلیغات من اینطور آغاز می شود. یکی بود یکی نبود ، در سرزمینی دور مرد جوانی زندگی می کرد که به کیفیت عشق می ورزید. درست است که کارخانجات و مغاره های من د راروپا ، امریکا ونیویورک است اما می توانید برای دیدن محصولات بیژن ، بدون هیچ محدودیتی ، مستقیماً از داخل منزل ،وارد فروشگاه اینترنتی بیژن ( http:/ www.bijan.com ) شوید و آخرین محصولات بیژن را آنجا ببینید. دوست دارم با شما صحبت کنم ونظرتان را درمورد محصولات خودم بیشتر بدانم .


کار‌کرد‌ها و مؤلفه‌‌های بنیادین تولید ناب
ساعت ۸:٤٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: تولید ،صنعت قدرتمند

رضا امیدی دانشجوی مقطع کارشناسی مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طباطبایی.

ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 174


چکیده: لازمه رقابت در دنیای تولید کنونی بهره گیری از تمام فنون، ابزارها و ایده های جدید ناب است. در نیمه دوم قرن بیستم، تولید کنندگان جهان با رقبایی جدید مواجه شدند که با نیمی از سرمایه و امکانات لازم، محصولات را با کیفیتی بهتر، تنوعی بیشتر و با قیمتی پایین تر به بازارجهانی عرضه می کردند. یکی از این تکنیک های جدید تولید ناب است که برخاسته از صنعت خودروسازی است . باتوجه به این که صنعت خودرو سازی یک صنعت مادر و به تعبیری "صنعت صنعتها"محسوب می شودو از طرف دیگر با لحاظ کردن پتانسیل های عظیم و اهمیت صنعت خودروسازی در زمینه توسعه و اشتغال‌زایی، اجرای موفق اصول ناب در این صنعت منجر به افزایش چشمگیر توان رقابتی تولید کنندگان داخلی با بهره گیری از ویژگیهای تولید ناب در کاهش مداوم هزینه ها و قیمتها می شود که طبعاً به دیگر صنایع نیز سرایت خواهد کرد. تولید ناب در واقع شیوه تولیدی است که ضمن به کارگیری فواید تولید انبوه و تولید دستی، با هدف کاهش ضایعات و حذف هر فعالیت بدون ارزش افزوده شکل گرفته است. بر این مبنا تکنیک ناب با کمک مجموعه ابزارهای خود می‌تواند نقش بنیادینی در اصلاح و بهبود فرایندها داشته باشد.

مقدمــه
قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط «تاایچی اهنو» در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:
-1 تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد.
-2 تولید انبوه: این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.
-3 تولید ناب: زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است. در دهه 1930 ای جی تویودا با مهندس شرکت (تاایچی اهنو) به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند و به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد زیرا این سیستم پر از اتلاف است. بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها «ناب» نام گرفت ایجاد کردند.
انجمن ملی استاندارد و فناوری در وزارت بازرگانی آمریکا تولید ناب را این‌گونه تعریف کرده است: «یک راه حل نظام‌مند برای شناسایی و از بین بردن اتلافها ) فعالیتهایی که دارای ارزش افزوده نیستند) از طریق بهبود مستمر و به جریان انداختن تولید درست در هنگامی که مشتری به آن نیاز دارد. این فلسفه تولیدی در پی کمال و بی نقص کردن سیستم های تولیدی است». تولید ناب به اسامی دیگری چون: «تولید روان»، «سیستم تولید تویوتا» و «تولید بهنگام» نیز نامیده می شود. این تولید از این رو ناب نامیده می شود که در مقایسه با تولید انبوه همه چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می دهد. اصول تولید ناب اهداف نامحدودی را برای سیستم در نظر می گیرد: نزول پیوسته قیمت تمام شده، به صفر رساندن ضایعات و تنوع بی پایان محصولات. این شیوه تولید یک سیستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده می کند و با بهره گیری از فرهنگ کار تیمی سعی در تحلیل اتلافهای موجود در فرایند تولید و حذف آن ها دارد. ازویژگی‌های چنین سیستمی کاهش زمان تولید، کارایی بهتر پرسنل، کیفیت بالاتر، عمر بیشتر ماشین آلات و کاهش در سطح موجودی و هزینه های سربار است.
دلایل تاکید بر تولید ناب به عنوان یک راهبرد موفق
- نیاز به رقابت موثر در اقتصاد جهانی
- فشار از طرف مشتریان برای کاهش قیمتها
- نیاز به استانداردسازی فرایندها برای دستیابی به نتایج مورد انتظار
- افزایش دائمی انتظارات مشتری
 
سیستم ناب در سازمان های خدماتی
در عملیات اداری یک شرکت تولیدی یا در یک سازمان خدماتی، بسیاری از ابزارها و شیوه های ناب با کاربرد اقتضایی قابل استفاده هستند. در این فرایندها به جای سخت افزار باید به دنبال ایجاد ارزش افزوده و استفاده از اطلاعات یا نرم افزاربود. برای مثال در یک مجموعه بیمارستانی می توان در فرآیند ها از طریق روشهایی نظیر کاهش زمان چرخه و اجزای آن (یعنی تعریف رویه ها، کارگروهی، استاندارد سازی، نقطه استفاده از ذخایر، سیستم دیداری و...  )بهبود ایجاد کرد.
وظایف مدیریت در اجرای اصول ناب
طرح مناسب و مدیریت اجرایی کلید دستیابی به موفقیت پایدار در استفاده از تولیدناب است. برای اجرای موفق اصول ناب، علاوه بر عملکرد مدیریت، لازم است تولید ناب را با تمام راهبردهای سازمان هماهنگ کرد. وظایف عمده مدیریت در سیستم ناب شامل این موارد می شود:
- ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی همسو با اصول و رویه های ناب.
- طراحی یک برنامه جامع و برنامه ریزی شده به جای راه حلهای تک منظوره.
- تامین منابع لازم
- حفظ اصول ناب و عمل به آن و تعهد بلند مدت
- اختیار دادن به کارمندان و تاکید بر کارگروهی و همکاری.
با این وجود اکثر شرکتهایی که همچنان از روشهای تولید سنتی و انبوه استفاده می کنند برای خود دلایلی دارند: اول آن که آماده سازی سیستم ناب نیاز به هزینه و زمان دارد. دلیل دوم این است که سیستم های ناب تغییراتی بنیادی در فرآیندها و رویه های سازمان بوجود می آورند که نیاز به داشتن بستر فرهنگی، تکنولوژیک، اطلاعاتی و تدارکاتی مناسب داشته و همین طور الزامات قانونی و اجتماعی را ایجاب می کنند. دلیل سوم این است که تغییر شکل دادن سازمان از تولید انبوه به تولید ناب تنها در شرایطی که حتماً برخاسته از مدیریت باشد امکان پذیر است.
 
اتلاف و تولید ناب
از دیدگاه تاایچی اهنو، اتلاف، هر فعالیتی است که منابع را مصرف کند ولی ارزشی برای مشتری خلق نکند. قدرت ناب در این است که یک «جریان ارزش» را از دید مشتری لحاظ کرده و در یک رهیافت سیستماتیک به مرحله عمل در آورد. محور اقدامات ناب، حذف جامع اتلافهایی شامل این موارد است: (جدول فوق)
این اتلاف‌ها توسط ابزارهای آماری کنترل فرایند شامل شش سیگما، شناسایی و پس از ریشه یابی با چراهای پنج‌گانه در یک فرآیند بهبود مستمر حذف می شوند.
ارزیابی تغییرات در جهت تولید ناب (عناصر تولید ناب)
با در نظر گرفتن اصول اساسی ناب می‌توان این مراحل را برای اجرا در نظر گرفت:
تعیین دقیق ارزش هر محصول‌، شناسایی جریان ارزش محصولات (زنجیره ارزش مشتری) ،‌‌ حرکت بدون وقفه در این مسیر، سیستم کششی و تعقیب کمال. به منظور ارزیابی تغییرات در جهت تولید ناب باید مولفه هایی را لحاظ کرد که عبارتند از:
-1 حذف اتلاف (یعنی‌هرچیزی که مشتری نمی خواهد برای آن بهایی بپردازد).
-2 بهبود مستمر توسط حلقه های کیفیت و سیستم پیشنهادات.
-3 عیوب صفر که لازمه کیفیت است.
-4 سیستم کششی به جای فشاری (جریان فرایند براساس نیازها و تمرکز بر خروجی و سنجش تطابق با خواست‌های مشتری به جای تمرکز بر ورودی)
-5 تیم های چندکارکردی (که منجر به کاهش تعداد سطوح سازمانی می شود)
-6 به هنگام بودن (به معنای کوتاه کردن زمان سفارش).
-7 مسئولیتهای غیرمتمرکز و وظایف تلفیقی (که بوسیله افزایش محتوای کاری و کاهش نیروی نظارتی و نیروی کار غیرمستقیم صورت می گیرد).
-8 کنترل کیفیت در حین فرایند به جای بازرسی در انتهای فرآیند.
-9 تنظیم سریع دستگاهها (به خاطر تنوع تولیدات وبالا بودن تعداد دفعات تولید).
10 - شبکه‌ی تامین (ارائه‌ بازخورد به عرضه کننده و رابطه برمبنای سود دو طرفه).
-11 سیستم نگهداری و تعمیرات جامع پیشگیرانه (TPM) .بوسیله بهبود و اصلاح ماشین آلات و آموزش کارکنان.
-12 تولید محموله های کوچک (سفارشهای کم(.
-13 منابع قابل انعطاف (نیروی کار با گستره متنوعی از مهارتها و تخصصها و تجهیزات چند کاره برای تولید محصولات متفاوت در دستگاه های مشابه(.
 
-14 رضایت مشتری (هم رضایت مشتریان درونی که کارکنان هستند و هم تامین رضایت مشتریان بیرونی(.
-15 سیستم کنترل جی‌دوکا (JIDOKA) انتقال هوش انسانی به ماشین آلات خودکار به طوری که در مقابل تولید یک قطعه معیوب حساس باشد و ضمن اخطار، به طور خودکار متوقف شود.
-16 استقرارهای سلولی : استقرار انواع ماشین‌آلات نوعاً به شکل U  به نحوی که عملیات متفاوت طی یک توالی فشرده و تنگاتنگ صورت پذیرد. در این شکل نمونه ای از استقرار U شکل ترسیم شده است.
نقاط ضعف تکنیک ناب
به منظور داشتن یک دید جامع می‌بایست ضمن لحاظ کردن تمام محاسن و مولفه‌های مذکور، به ضعف های آن نیز در مقایسه با مهندسی ارزش توجه نمود. بعضی از این نقاط ضعف عبارتند از:
- تکنیک ناب ممکن است بدون سنجش منطقی نتایج، ریسک را افزایش دهد.
- تکنیک ناب ممکن است نتواند مستندات کافی جهت سود در بازار کسب و کار برای حسابداری سنتی ارائه دهد.
- به هنگام مواجهه با مسایل پیچیده مکرر و متقابل با محدودیت هایی مواجه است زیرا روش سعی و خطا را در پیش می گیرد.
- سیستم فروش ناب و همین طور آموزش کارکنان و متناسب کردن سیستم سازمان با اهداف ناب ممکن است مجموع هزینه ها را افزایش دهد.
نتیجه گیری
تولید ناب نگرشی است که هدف آن حذف هر فرایند فاقد ارزش از مرحله تهیه مواد اولیه تا فروش است که برای مشتری ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی کند. از ویژگی های این سیستم رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول با عرضه کننده وارتباط دائمی به وسیله سیستم پایگاه اطلاعات با مشتری و تعهد دوطرفه بین مدیریت و کارکنان است. با این وجود استفاده از تکنیک ناب باید در کنار تکنیک های نوین دیگری مانند مهندسی ارزش و شش سیگما به کار گرفته شود تا ضمن استفاده از مزیت های آنها، نقاط ضعف احتمالی تکنیک ناب نیز کاهش یابد.


قیمت گذاری (Pricing)
ساعت ۸:٤۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: قیمت گذاری ،قیمت

شماره 178 مجله تدبیر / بخش کلینیک بازاریابی و تبلیغات / نوشته امیر بختائی و شادی گلچین فر

مقدمه

تمامی سازمانها و شرکتها، برای کالاها و خدماتی که عرضه می‌دارند قیمتی تعیین می‌کنند. این قیمت ممکن است در قالب مفاهیم گوناگون مانند شهریه، آبونمان، حق العمل، اجراه بها و ... عنوان می‌شود.

در بین اجزای آمیزه بازاریابی، قیمت تنها عاملی است که موجب ایجاد درآمد می‌شود. همچنین قیمت انعطاف‌‌پذیرترین عامل آمیزه بازاریابی شناخته می‌شود چراکه می‌توان به سرعت آنرا تغییر داد.

اگرچه رقابت بر سر قیمت یکی از مسئله‌های عمده‌ای است که شرکتها با آن روبه‌رو می‌شوند، اما بسیاری ار شرکتها نمی‌توانند این مسئله را به شیوه‌ای عالی حل کنند.

با همتراز شدن‌ کیفیت‌ کالاهای‌ شرکتهای‌ متفاوت‌ و تشدید رقابت، عنصر قیمت‌ به‌ یکی‌ از مهمترین‌ عوامل‌ موثر بر حفظ‌ و جذب‌ مشتریان‌ و وفاداری‌ و رضایت‌ آنها تبدیل‌ شده‌ است. این‌ امر امروزه‌ به ‌دلیل‌ گسترش‌ روزافزون‌ اینترنت‌ بیشتر مصداق‌ پیدا می‌کند.

 

تعریف قیمت‌گذاری‌

‌ قیمت از نظرلغوی یعنی سنجش، ارزیابی، اندازه و معیار. قیمت در بازار عبارت است از ارزش مبادله‌ای کالا و خدمت که به صورت واحد پول بیان می‌شود.

 بر این اساس ‌قیمت‌گذاری‌ به‌طور ساده‌ یعنی‌ تعیین‌ قیمت‌ برای‌ کالا یا خدمت‌. قیمت‌گذاری‌ فعالیتی‌ است‌ که‌ باید تکرار شود و فرآیندی‌ مداوم‌ و پیوسته‌ است. این‌ تداوم‌ ناشی‌ از تغییرات‌ محیطی‌ و عدم‌ ثبات‌ شرایط‌ بازار است‌ که‌ لزوم‌ جرح‌ و تعدیل‌ قیمت‌ را ایجاد می‌کند.

 

اهداف قیمت گذاری

بطور کلی اهدافی که شرکتها از قیمت‌گذاری دنبال می‌کنند به پنچ گروه زیر تقسیم می‌شوند:

1.  حفظ بقاء و ادامه حیات

این هدف برای شرکتهایی مناسب است که با ظرفیت مازاد، رقابت شدید و تغییرات دائمی مصرف کنندگان دچار مشکل شده‌اندچنانچه قیمت بتواند هزینه‌های متغییر و برخی از هزینه‌های ثابت را پوشش دهد، شرکت می‌تواند همچنان به حیات تجاری خود ادامه دهد.

2.  به حداکثر رساندن سود فعلی

برای اینکه شرکتی بتواند سود کنونی خود را به حداکثر برساند باید تقاضا و هزینه‌های مربوط به قیمت‌های مختلف را برآورد کند و آنگاه قیمتی را انتخاب کند که بیشترین سود جاری، جریان نقدی یا بازده سرمایه را برای شرکت به ارمغان آورد. البته در صورت تاکید بیش از حد بر سود جاری و عدم توجه به اثرات ناشی از سایر متغییرهای آمیزه بازاریابی، واکنشهای احتمالی رقبا و محدودیتهای قانونی، در بلندمدت عملکرد شرکت را به مخاطره خوهد انداخت.

3.  به حداکثر رساندن سهم بازار

برخی شرکتها این هدف را در پیش می‌گیرند، زیرا بر این باورند که دست‌یابی به حجم فروش بیشتر باعث خواهد شد بهای تمام شده هر واحد کاهش یافته و درنتیجه در بلندمدت به سود بیشتری دست می‌یابند. به عبارت دیگر چنین شرکتهایی برای رسوخ در بازار ، قیمتهای خود را در پائین‌ترین سطح تعیین می‌کنند. این استراتژی می‌تواند در شرایط زیر مناسب باشد:

· بازار بیش از اندازه نسبت به قیمت حساسیت نشان می‌دهد، در نتیجه قیمت پائین موجب رشد بازار خواهد شد.

·  با کسب تجربه هزینه‌های تولید و توزیع کاهش خواهند یافت.

·  قیمت پائین موجب از صحنه خارج شدن رقبا می‌شود.

4.  کشیدن عصاره بازار

برخی از شرکتها ترجیح می‌دهند قیمت‌ها را در سطح بالا تعیین کنند و بدین وسیله عصاره بازار را بکشند. شرکتها در شرایط زیر می‌توانند به این هدف دست یابند:

· وجود تعداد زیادی خریدار و بالا بودن میزان تقاضا در بازار

· بهای تمام شده هر واحد محصول که در حجم اندک تولید شود، ولی بدان اندازه زیاد نباشد که شرکت ناگزیر شود از برخی از مزایای ناشی از تحمیل کردن محصولات با قیمت بالا بر بازار، تقاضا را از دست بدهند.

· تعیین قیمت اولیه در سطح بالا باعث جلب توجه شرکتهای رقیب به بازار نشود.

· تعیین قیمت در سطح بالا این تصور را در ذهن خریداران ایجاد کند که شرکت و محصولات آن نسبت به رقبا در سطحی بالاتر قرار دارد.

5.  پیشرو شدن از نظر کیفیت

شرکتهایی که هدف آنها عرضه محصولات باکیفیت بالا است و می‌خواهند از این نظر در بازار پیشرو شوند، محصولاتی برتر و با قیمت‌های بالاتر به بازار عرضه می‌کنند. آنها محصولاتی باکیفیت بسیار بالا به بازار عرضه می‌کنند و نیز این محصولات دارای ویژگی‌های خاصی هستند که می‌توانند منافع و مزایای بیشتری به خریداران ارائه کنند. چنین شرکتهایی می‌توانند قیمتها را در سطحی بالاتر تعیین کنند.

 

عوامل‌ موثر بر قیمت‌گذاری‌

‌ ‌برای‌ قیمت‌گذاری‌ درست‌ و رضایت‌بخش‌ باید عوامل‌ موثر بر قیمت‌گذاری‌ را شناسایی‌ کرده‌ و آنها را تنظیم‌ ساخت. یکی‌ از صاحب‌نظران‌ معتقد است‌ سه‌ دسته‌ کلی‌ عوامل‌ بر تصمیمات‌ قیمت‌گذاری‌ موثرند. که‌ عبارتند از:

1. عوامل‌ سازمانی: آنهایی‌ هستند که‌ بر قیمت‌گذاری‌ موثرند و با منابع‌ و اهداف‌ سازمان‌ سروکار دارند. مانند: چرخه‌ عمر محصول (‌PLC)، و پورتفولیوی‌ قیمت‌گذاری‌ خط‌ محصول‌

2. عوامل‌ مشتری: عواملی‌ هستند که‌ از طرف‌ مشتری‌ بر قیمت‌گذاری‌ موثرند زیرا بین‌ قیمت‌ و تقاضا رابطه‌ معکوس‌ وجود دارد. مانند: منافع‌ و ارزشهای‌ مشتری، تقاضای‌ ایجاد شده‌ یا ذاتی‌

3. عوامل‌ بازار: عواملی‌ هستند که‌ از طرف‌ بازار بر قیمت‌گذاری‌ موثرند. مانند: محیط‌ و رقابت‌ (2000KOTLER) این‌ عوامل‌ را به‌ دو دسته‌ تقسیم‌ می‌کند:

·  عوامل‌ درونی: اهداف‌ بازاریابی، استراتژی‌ آمیخته‌ بازاریابی، هزینه‌ و ملاحظات‌ سازمانی

· عوامل‌ بیرونی: ماهیت‌ تقاضا و بازار رقابت، اقتصاد، دولت، واسطه‌ها

 

مراحل قیمت‌گذاری:

مرحله اول: تعیین هدف بلندمدت قیمت گذاری

در اولین مرحله باید هدف از قیمت گذاری تعیین شود. اهداف قیمت گذاری از تنوع بالایی برخوردارند که در قسمت قبل توضیح داده شد.

 

مرحله دوم: تعیین میزان تقاضا

هر قیمتی منجربه ایجاد سطح متفاوتی از تقاضا می‌شود و از این رو، بر هدف‌های بازاریابی شرکت اثری متفاوت خواهد گذاشت. رابطه بین قیمت‌ها و تقاضاهای حاصل باعث می‌شود که یک منحنی تقاضا به وجود آید. برای تعیین میزان تقاضا لازم است که حساسیت تقاضا نسبت به قیمت، برآورد منحنی تقاضا و کشش تقاضا در برابر تغییر قیمت نیز مورد بررسی قرار گیرند.

 

مرحله سوم: برآورد هزینه‌ها

در حالی که تقاضا می‌تواند سقف قیمتی را که شرکت برای محصولات خود در نظر می‌گیرد، تعیین می‌کند، هزینه‌ها کف را تعیین خواهند کرد. بر این اساس هر شرکتی باید قیمتی را در نظر بگیرد که بتواند هزینه‌های تولید، پخش و فروش محصول را پوشش دهد و برای کار و ریسکی که شرکت پذیرفته، بازده معقولی ارائه کند.

 

 

مرحله چهارم: تجزیه  تحلیل محصولات، قیمت‌ها و هزینه‌های شرکت رقیب

هنگامی که شرکت با توجه به تقاضای بازار قیمت و هزینه‌ها را برآورد می‌کند، باید هزینه‌ها و قیمت‌های شرکت‌های رقیب و واکنش آنها در برابر قیمت محصولات خود را مورد توجه قرار دهند و در محاسبات خود منظور کند.

 

مرحله پنجم: انتخاب روش قیمت گذاری

در این مرحله باید از بین روشهای متنوع قیمت‌گذاری روش مناسب را انتخاب کرد. بطور کلی روشهای قیمت‌گذاری عبارتند از:

·قیمت‌گذاری بر مبنای افزودن به بهای تمام شده: در این روش که ابتدایی‌ترین روش قیمت‌گذاری نیز محسوب می‌شود، قیمت با افزودن یک عدد استاندارد به بهای تمام شده تعیین می‌شود. این روش تنها زمانی کارساز واقع می‌شود که قیمت تعیین شده بتواند فروش مورد انتظار را تضمین کند.

· قیمت‌گذاری بر مبنای بازده مورد نظر: در این روش شرکت قیمتی را تعیین می‌کند که به یک نرخ بازده از سرمایه‌گذاری برسد. در اجرای این روش اگر شرکت بتواند هزینه‌ها و فروش را به صورتی دقیق برآورد کند بازده سرمایه مورد انتظار تحقق خواهد یافت. در غیر اینصورت شرکت به نیایج مورد انتظار دست پیدا نخواهد کرد.

·قیمت‌گذاری بر مبنای ارزش مورد تصور: در این روش، قیمت‌گذاری بر مبنای پنداشت خریداران در مورد ارزش محصول و نه بر پایه بهای تمام شده آن صورت می‌گیرد. سپس با استفاده از سایر اجزای تشکیل دهنده آمیزه بازاریابی، مانند تبلیغات، تلاش می‌شود تا بر ارزش مورد تصور در ذهن مشتریان افزوده شود. در بکارگیری این روش برای محصولات جدید نیاز به تحقیقات بازار است.

· قیمت‌گذاری بر مبنای ارزش: این روش بر این پایه قرار دارد که قیمت باید نشان دهنده ارزش بالای محصول برای مشتریان باشد. در این روش شرکت باید دست به اقداماتی بزند تا بدون اینکه به کیفیت محصول اطمه‌‌ای وارد آید محصولات را با هزینه کمتری تولید کند و یا با عرضه آنها را به قیمت پایین‌تر، تعداد بیشتری از مشتریان حساس به قیمت را جذب کند. این روش بیشتر در خرده فروشی‌ها مشاده می‌شود.

· قیمت‌گذاری بر مبنای نرخ رایج: در این روش فروشگاه‌ها قیمت‌های محصولات خود را بر مبنای قیمت محصولات شرکتهای رقیب می‌گذارند. در این حالت امکان دارد شرکتی محصولات خود را همانند، بیشتر یا کمتر از قیمت شرکتهای عمده و رقیب تعیین کند. این روش هنگامی که نتوان به راحتی هزینه‌ها را محاسبه کرد یا واکنش رقبا نامشخص است بکار برده می‌شود.

· قیمت‌گذاری بر مبنای پیشنهادهای مهر و موم شده: هنگامی که شرکتها برای انجام پروژه‌های پیشنهادهای مهر و موم شده می‌دهند، قیمتها بصورت رقابتی تعیین می‌شود. هنگام شرکت در مناقصه، هر شرکتی قیمت پیشنهادی را بر اساس انتظاراتی که نسبت به قیمت شرکتهای رقیب دارد و نه بر مبنای رابطه دقیق قیمت با هزینه‌های شرکت یا تقاضای موجود تعیین می‌شود.

 

مرحله ششم: انتخاب قیمت نهایی

روشهای قیمت‌گذاری مورد بحث در مرحله قبل، باعث می‌شوند که دامنه قیمت‌هایی که شرکت می‌تواند انتخاب کند محدود شود و به قیمت نهایی برسد. البته شرکت هنگام انتخاب قیمت نهایی ناگزیر است عوامل دیگر تاثیر گذار را نیز مورد توجه قرار دهد. برخی از این عوامل تاثیرگذار عبارتند از: قیمت‌گذاری بر مبنای روان‌شناسی، سایر اجزای آمیزه بازاریابی تاثیرگذار بر قیمت، سیاستهای قیمت‌گذاری شرکت و اثر قیمت بر سایر گروه‌ها.


ثروتمندترین مرد جهان؛ سکوی پرتاب مجدد اوباما
ساعت ۸:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: ثروتمندان ،تجارت سیاسی

تابناک

در این میان، خبر جالب توجهی منتشر شده است، مبنی بر اینکه «وارن بافت» به بانک «او آمریکا»، پنج میلیارد دلار کمک اعطا می‌کند. بافت به هیچ وجه اهل کارهای تبلیغاتی نیست و از این روست که اگر قصد کمک به این بانک را داشته، قطعا خواسته از ورشکستگی آن که ضربه بزرگی برای اوباماست، جلوگیری کند

  ثروتمندترین مرد جهان به سکوی پرتاب دوباره رئیس جمهور آمریکا تبدیل می‌شود 

به گزارش «تابناک»، «وارن بافِت» که در سال 2008 به عنوان ثروتمندترین مرد جهان شناخته شد، نیز برای رقابت‌های انتخابات ریاست جمهوری آمریکا در سال دو هزار و دوازده فعال شده است

این میلیاردر آمریکایی تلاش می‌کند، باراک اوباما در انتخابات سال آینده به پیروزی برسد 

وی که زمانی از نامزدهای جمهوری‌خواه حمایت نمود، در انتخابات ریاست جمهوری سال 2008 نیز از باراک اوباما حمایت مالی کرد

این مسأله نشان می‌دهد که او در هر دوره، دقیقا از کسی پشتیبانی کرده که رأی هم آورده و این یعنی بافت، تنها نابغه اقتصادی نیست

در این میان، خبر جالب توجهی منتشر شده است، مبنی بر اینکه وارن بافت به بانک «اآمریکا»(BANK OF AMERICA) پنج میلیارد دلار کمک کرده است. وی به هیچ وجه اهل کارهای تبلیغاتی نیست و از این روست که اگر قصد کمک به این بانک را داشته، قطعا خواسته از ورشکستگی آن که ضربه بزرگی برای اوباماست، جلوگیری کند

این بانک که از بزرگترین بانک‌های آمریکاست، دچار مشکلات مالی شده است و اقدام بافت می‌تواند، از ورشکستگی یکی از مهمترین بانک‌های کشور جلوگیری کند. احتمال می‌رود با این کارها، وارن بافت به مغز اقتصادی حزب دمکرات و چپ‌های آمریکا تبدیل می‌شود

با این اوصاف، این پرسش مطرح است که چرا وی از سیاست‌های اقتصادی باراک اوباما حمایت می‌کند که سبب تشدید مشکلات اقتصادی آمریکا و بالا رفتن میزان بیکاری در کشور می‌شود؟

نکته مهم اینجاست که چون اوباما می‌خواهد، مالیات ثروتمندان را افزایش دهد، بیشتر میلیاردرهای آمریکایی، تمایل به کمک به او را ندارند و شاید بافت آخرین شانس اوباما باشد

این در حالی است که این روزها، بیشتر مردم آمریکا، اعتمادشان به سیاست‌های اقتصادی اوباما را از دست داده‌اند. بااین اوصاف، حمایت وارن بافت از باراک اوباما، می‌تواند به علت مسائل سیاسی باشد، زیرا وی در شرایطی اعتبار و پول خودش را برای اوباما صرف می‌کند که از نظر اقتصادی و منطقی، درست نیست

به گزارش شبکه تلویزیونی فاکس نیوز، این کارهای وارن بافت، سبب شده است که راست‌های آمریکا (جمهوری‌خواهان) انتقادهای بسیار شدیدی از او داشته باشند 

 


اما بافت کیست؟


وارن ادوارد بافِت (Warren Buffett، بیشتر با لقب باهوش اوماها یا دانشمند اوماها نامیده می‌شود؛ او یک آمریکایی سرمایه‌گذار، تاجر و یک انسان خیر است

او مدیر عامل و بیشترین سهامدار شرکت «برکشایر هاتاوی»ست. دارایی خالص او در حال حاضر، ۵۲ میلیارد دلار برآورد و در رتبه‌بندی فوربس در سپتامبر سال ۲۰۰۸ میلادی، به عنوان ثروتمندترین مرد جهان شناخته شده‌ است

در ماه ژوئن سال ۲۰۰۶، او بخش بزرگی از دارایی خود را به بنیاد بیل و ملیندا گیتس اهدا کرد. حجم دلاری اهدایی او تقریبأ سی میلیارد دلار است. اهدای دارایی در این سطح در تاریخ آمریکا بی‌نظیر بوده‌ است. در آن زمان اعلام ‌شد که این سطح کمک کافی است تا اندازه این بنیاد را به بیش از دو برابر افزایش داد

او به کارهای اجتماعی شلوغ و تبلیغاتی تمایلی ندارد. سرگرمی او پس از بازگشت به منزل، درست کردن مقداری ذرت بو داده (پاپکرن) و دیدن تلویزیون است

 


زندگی ساده در عین ثروت

به رغم داشتن ثروت بسیار، او به داشتن زندگی مقتصدانه و رفتار فروتنانه مشهور است و همچنان در خانهٔ خود در مرکز داندی در همسایگی اوماها، نبراسکا ـ که در سال ۱۹۸۵ میلادی به ارزش ۳۱٬۵۰۰ دلار خریداری کرده ـ زندگی می‌کند. البته او خانه‌ای گرانتر در لاگونا بیچ، در ایالت کالیفرنیا دارد که در سال ۲۰۰۴ خریداری کرده ‌است؛ ارزش خانهٔ او در اوماها در سال ۲۰۰۸ میلادی ۷۰۰٬۰۰۰ دلار برآورد شده ‌است

حقوق سالیانهٔ او در سال ۲۰۰۶ میلادی به عنوان مدیر عامل (که البته خودش برای خود تعیین می‌کند) نزدیک ۱۰۰٬۰۰۰ دلار بوده ‌که در مقایسه با استاندارد درآمد یک شخص با شغل مشابه (مدیر عامل) ناچیز است. در سال ۲۰۰۷ میلادی، نام بافت در میان صد مرد برتر تأثیرگذار در دنیا، در مجلهٔ تایم آورده ‌شد؛ او مردی بسیار فروتن است

وی همیشه خودش اتومبیل شخصی خود را می‌راند و هیچ راننده یا محافظ شخصی ندارد. هرگز با جت شخصی سفر نمی‌کند؛ هرچند مالک بزرگترین شرکت جت شخصی دنیاست

توصیه‌های بافت

او خود از یازده سالگی کار کرده و در سیزده سالگی، نخستین سهامش را خرید و همیشه افسوس می‌خورد که چرا دیر شروع کرد و او همیشه توصیه می کند، گمان نکنید فرزندانتان کوچکند؛ به آنها سرمایه‌گذاری را بیاموزید

وارن بافت نه با خودش تلفن همراه حمل می‌کند و نه کامپیوتری روی میز کارش دارد. او همیشه به جوانان می‌گوید: «از کارت‌های اعتباری دوری کنید و به خودتان متکی باشید؛ پول انسان را نمی‌سازد، بلکه انسان است که پول را ساخته؛ ضمنا تا جایی یک می‌توانید، ساده زندگی کنید. به توصیه‌های دیگران توجه نکنید و تنها به آنها گوش کنید، ولی کاری را که فکر می‌کنید درست است، انجام دهید. دنبال مارک‌های معروف نباشید. آن چیزهایی را بپوشید که به شما احساس راحتی می‌دهد. پول خود را به خاطر چیزهای غیرضروری هدر ندهید. تنها به خاطر چیزهایی خرج کنید که واقعا به آنها نیاز دارید. این زندگی شماست. چرا به دیگران این فرصت را می‌دهید که برای زندگی‌تان تعیین تکلیف کنند؟

شرکت بافت از 63 شرکت تشکیل شده و او هر ساله، تنها یک نامه به مدیران اجرایی این شرکت‌ها می‌نویسد و اهداف آن سال را ابلاغ می‌کند. او هرگز جلسات یا مکالمات تلفنی را بر مبنای یک شیوه قاعده‌مند برگزار نمی‌کند و به مدیران اجرایی خود، دو اصل آموخته است: اصل نخست این که «هرگز ذره‌ای از پول سهامداران خود را هدر ندهید» و اصل دوم می‌گوید: «اصل اول را فراموش نکنید

بافت نویسنده

بافت همچنین کتاب‌هایی در آموزش راه‌های به دست آوردن ثروت و اصول سرمایه‌گذاری نوشته که به بیشتر زبان‌های رایج جهان ترجمه شده‌اند


عوامل موثر در آغاز یک فعالیت تجاری موفق
ساعت ۸:۳٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: شروع تجارت ،موفقیت در کسب وکار

پول‌نیوز 

 

در حال حاضر و با توجه به بروز تحولات و حوادث مختلفی از قبیل جنگ و بلایای طبیعی در سراسر جهان، پیش بینی شرایط حاکم بر بازارهای سرمایه و تجارت به امری دشوار مبدل شده است.

 

به گزارش پول نیوز، از این رو تجار و فعالان اقتصادی سعی می کنند تا در این بازارهای بی ثبات به هر ترتیب و از طرق مختلف تا حدودی درآمد خود را  افزایش دهند.

 

اما در این میان استفاده از هر فرصت سرمایه گذاری و یا آغاز تجارتی جدید می تواند خطرات بالقوه ای را نیز برای آنها به همراه داشته باشد. این مساله نه تنها سودی را نصیب آنها نمی کند بلکه این امکان وجود دارد که اصل سرمایه خود را نیز بطور کامل از دست بدهند.

 

در نتیجه اگر قصد دارید تا فعالیت تجاری جدیدی را آغاز نمایید، در ادامه این مطلب با ما همراه بوده و نکات مهم ذکر شده را در اولویت کاری خود قرار دهید.

انتخاب ایده تجاری مناسب و بررسی تمامی جوانب آن

پس از انتخاب حوزه تجاری که قصد فعالیت در آن را دارید باید در نظر داشته باشید که دورنما و نتیجه کار شما در آینده چه خواهد بود. پس از آن بر ابعاد مختلف فعالیت تجاری مذکور تمرکز کرده و بهترین شرایط را برای اجرایی ساختن آن فراهم آورید. اما این مساله را نیز نباید فراموش کرد که همه چیز در کسب درآمد و پول خلاصه نمی شود و میزان انرژی و زمان کاری افراد نیز با محدودیت روبرو است. در نتیجه برنامه ریزی مدون و پیروی از جریان کاری مشخص می تواند بسیار سودمند بوده و افزایش کارایی را به همراه داشته باشد.

تامین منابع مالی لازم

یکی دیگر از نکات مهم که پیش از آغاز فعالیت تجاری باید به آن توجه شود میزان منابع مالی لازم برای انجام این  کار است. کمبود سرمایه یکی از مشکلات جدی است که هر سرمایه گذار و فعال اقتصادی می تواند با آن مواجه شود. برای تامین منابع مالی لازم اگر از زمان کافی برخوردار هستید می توانید با سپرده گذاری پول در بانک پس از مدتی و با کمترین خطر پذیری سرمایه لازم برای آغاز فعالیت خود را جمع آوری کنید. در غیر اینصورت می توانید از موسسات مالی نظیر بانک و یا موسسات قرض الحسنه وام دریافت کرده و به سرعت کار خود را آغاز نمایید.

کسب مهارت های کاری لازم

مسلما داشتن سرمایه لازم برای کسب موفقیت در یک فعالیت تجاری لازم است اما کافی نخواهد بود. کسب مهارت های کاری در کنار تامین منابع مالی لازم می تواند کسب موفقیت را تا حدود زیادی تضمین نماید. همچنین بدین ترتیب این امکان فراهم می شود تا در کمترین زمان ممکن بیشترین میزان سود را کسب نمایید.  

در پایان می توان گفت که در صورت مواجه با ایده تجاری جذاب، به سرعت خود را درگیر امور مربوط به آن نکرده و  این نکته را به خاطر داشته باشید که پذیرش مسئولیتی که فراتر از توانایی هایی شما است، می تواند مشکلات حادی را برای شما بوجود آورد. مسلما استرس ایجاد شده از این طریق می تواند فعالیت های کاری دیگر شما را نیز تحت تاثیر قرار دهد.


۵۰ عامل شکست بازاریابی
ساعت ۸:۳۳ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/٧/٢٥   کلمات کلیدی: شکست تجاری ،اشتباهات بازاریابی

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی
http://athir.blogfa.com 

موفقیت چیست؟
شکـست چیست؟
شکست” نقطه ی مقابل “موفقیت” نیست. ترجیحاً باید اظهار داشت که بهتر است نقطه ی متضاد موفقیت را عواملی نظیر بی تفاوتی و سهل انگاری در نظر بگیریم چراکه بی تفاوتی و بی مسئولیتی می تواند ما را در جاده توهم و بی میلی قرار دهد. در این شرایط بیهوده تلاش می کنیم و اهداف غیر واقعی برای خود قائل می شویم و متاسفانه نمی توانیم به خواست های خود جامه ی عمل بپوشانیم.

از سوی دیگر اگر بخواهیم موفقیت را بررسی کنیم باید اذعان داریم که مقوله مذکور صرفاً در “رسیدن” و “ثمر یافتن” است که می تواند معنا پیدا کند اصلاً مهم نیست که با چه نوع محدودیتهایی روبرو هستیم و یا چه حدودی در پیش رویمان وجود دارد؛ اگر بخواهیم بر روی محدودیت ها و موانع برچسب شکست بزنیم، با این کار خود ارزش ذاتی و وجودیمان را از بین می بریم و توانایی تغییر شرایط را از دست خواهیم داد. باید توجه داشت که هنر فائق آمدن بر محدودیت ها را بیشتر میتوان به عنوان یک تمرین معنوی و روحانی در نظر گرفت. این امر به شما ارزش، احترام، و شان خاصی عطا می کند، و سبب می شود که خودتان را به عنوان یک پیشرو در مسیر سفر به سوی کسب موفقیت های بیشتر ببینید..
بسیاری از افراد قضاوت های نا آگاهانه و نسنجیده ای از خود و توانایی هایشان دارند و قادر نیستند که تصویر مناسبی از شخصیت فردیشان در ذهن بسازند. این قبیل افراد مسیر صحیح معنوی زندگی خود را پیدا نکرده اند و در برخی موارد شاهد آن هستیم که پس مانده های عاطفی مسموم گذشته را به دوش میکشند و به هیچ وجه قادر به زمین گذاشتن آنها نیستند. عموماً ماهیت وجودی افراد از دو جزء تشکیل می شود. از یک طرف قسمتی از وجودتان هست که به شما اجازه پیش روی نمی دهد و از سوی دیگر قسمت دیگری از وجودتان هم هست که شما را تشویق می کند تا موقعیت های جدید را در آغوش بگیرید. نیکوست تنشی که میان این دو جزء ایجاد می شود را نه تنها به منزله ی یک امتیاز ویژه محسوب کنید، بلکه باید آنرا به عنوان نوعی عرصه ی مولد که حاوی گونه ای تعادل و آرامش است نیز در نظر بگیرید.
این قابلیت به شما کمک میکند تا بتوایند ارزیابی دقیقی از خواست ها و نیازهای خود داشته باشید البته رسیدن به تعادل و آرامش مبحثی نیست که بتوان به راحتی و با سرعت زیاد به آن دست پیدا کرد. برای رسیدن به مطلوب خود باید یک روند معقول آن هم در یک بازه ی زمانی معین را طی کنید. اصولاً طبیعت پالایش و پاکسازی روح بدین شرح است: تبدیل کردن همه ی محدودیت ها و تاریکی ها به روشنایی. همچنین طبیعت شفا و بهبودی نیز این چنین است: ریشه کن کردن علائم و الگوهای اخلاقی و رفتاری دست و پا گیر و روشن کردن این مطلب که چه کسی هستیم و چه کسی می خواهیم باشیم اما مسئله ای که باید بیش از پیش به آن توجه داشت این است که “شکست” متضاد “موفقیت” نیست. ترجیحاً می توان اظهار داشت که نقطه ی مقابل موفقیت، چیزی نیست جز بی تفاوتی و سهل انگاری.
به این خاطر که بی تفاوتی ما را در جاده ی سهل انگاری و بی مسئولیتی قرار می دهد، سبب می شود تلاش بیهوده به خرج دهیم و اهداف غیر واقعی برای خود در نظر بگیریم.
موفقیت سراسر رسیدن و ثمر گرفتن است. گاهی اوقات شاید برای رسیدن به موفقیت لازم باشد عقب نشینی کنیم تا بتوانیم به آرامش و سکون بیشتری دست پیدا کنیم، و شاید گاهی اوقات لازم باشد از پیشروی های یک سویه به سمت ناشناخته ها دست بکشیم. اگر هدف مورد نظر خیلی فراتر از دست یابی باشد و ما با تمام قدرتمان تلاش کنیم تا بتوانیم به آن دست بیابیم، می توانیم نتیجه بگیریم که موفقیت در همان تلاشی که می کنیم نهفته است، در همان طی کردن مسیر، در توانایی تلاش کردن، در استطاعت رسیدن به مطلوب، در کمالی که تمامیت جسم، ذهن، و قلبمان را محصور کرده و آنها را با هم همسو میکند تا هدفی را که می خواهیم دنبال کنیم..
در راه رسیدن به رشد معنوی، ما نمی توانیم روند پیشرفت خود را از روی میزان کارهایی که برای انجام دادن باقی مانده است، ارزیابی کنیم. چرا که ما هیچ وقت نمی توانیم بفهمیم چه مدتی طول کشیده تا ما برای چالشی که در حال حاضر با آن روبرو هستیم، آماده شویم. چالشی که حتی اگر ساده هم به نظر برسد، باز هم کاملاً سخت است و بیانگر گامی مهم در بالغ سازی روح بشریت به شمار می رود. نمیتوان گفت که ما در حال حاضر در کجای این مسیر رشد واقع شده ایم. ما نمی توانیم جایگاه فعلی خود را در مقام مقایسه با جایگاه دیگران مشخص کنیم. دلیلش کاملاً واضح است: شاید فردی را که ما می بینیم توانسته کارهایی را انجام دهد که ما نمی توانیم با موفقیت به پایان برسانیم ولی شاید در حوزه های دیگری دچار مشکل باشد که ما از آن بی اطلاع هستیم. چون نقاط ضعف آنها را به عینه نمی بینم، احساس می کنیم که اصلاً وجود ندارندهر کسی در مرحله ی رشد، بر چیزی غلبه می کند و از یک سطح به سوی سطوح دیگر گام بر می دارد تا در مسیر خود، رشد و تعالی عرفانی پیدا کرده و به نور و حقیقت دست پیدا کند. هیچ راه کمالی به غیر از این وجود ندارد. و این مسئله چیزی نیست که به شما بدهند یا اعطا کنند. باید آن را بدست آورید و این امر تنها با یک تصمیم ذهنی که با خود بگویید: “من باید آن را بدست آورم” میسر نخواهد شد. روح شما باید تمام مراحل تزکیه را تجربه کند..

انتقال از شکست به موفقیت شامل چه مراحلی است؟
سطوح گذر از شکست و رسیدن به موفقیت شامل چه مواردی می شود؟ ابتدا باید به خودتان آزادی بدهید؛ افزایش موفقیت شما به شدت و کثرت میزان آزادی هایی که برای خود قائل می شوید بستگی دارد.
باید ببینید که تا چه اندازه می توانید خودتان را از قید و بندها و محدودیت ها نجات دهید. موفقیت فردی، مسئله ای نیست که تعریف خاصی داشته باشد، و یا بتوان برای آن استاندارهای جهانی قائل شد و سپس برای رسیدن به آن استاندارها تلاش نمود. زمانی به موفقیت دست پیدا خوهید کرد که با خودتان صادق باشید. باید این جرات را پیدا کنید که خودتان باشید و با تمام وجود درک کنید که در اعماق وجودتان چه چیزی نهفته است. باید ببیند که چشم های جهان به مقبولیت عام بیش از صداقت اهمیت می دهد. شاید تصور کنید که فرهنگ یا رسوم حاکم بر جامعه حیطه ای از موفقیت را نمایان می سازد، ولی همین استانداردهای مرسوم، برای سال بعد، نسل بعد، و دوره بعد تغییر پیدا می کنند و دیگر به عنوان موفقیت محسوب نمی شوند؛ اما استنباط ما از حقیقت و اینکه چه کسی هستیم همیشه می تواند مبین موفقیت باشد، چرا که با این دید کاری نکرده ایم جز اندازه گیری حقیقت و این حقیقت جویی و حقیقت شناسی تنها آزادی های بیشتری را برای ما به ارمغان می آورد، و ما را از روشنایی به سوی نورهای تابنده تر هدایت می نماید.
اگر با یکی دوبار غواصی کردن مروارید صید نکردی از اقیانوس ایراد نگیر، بگرد نقاط ضعف غواصی خود را پیدا کن شاید هنوز به عمق کافی نرسیده ای.

شکستی نیست مگر دست کشیدن از تلاش
حال که با مفاهیم شکست وموفقیت بیشتر آشنا شدید با هم عواملی را که باعث میشود ما در کارمان نتوانیم نتایج دلخواه را بگیریم ، بررسی میکنیم
۱) ننوشتن اهداف ، نمی دانند از زندگی چه میخواهند ، هیچ هدف یا آرزویی ندارند یا اهدافشان مبهم است.
۲) میخواهند بهترین ها را به خدمت بگیرند بجای این که خود بهترین باشند .
۳) نداشتن تعهد، در نتیجه هیچ عملی انجام نمی دهند .
۴) بی نظم اند،( یک میز بهم ریخته) .
۵) دفتر ثبت ندارند ، معاملات وردوبدل ها را نمی نویسند .
۶) فقط به فکر خودش است واهمیت نمی دهد زیرمجموعه هایش چه می کنند
۷) پیغام گیر تلفنی ندارد ( قابل دسترسی نیست ).
۸) تلفنها را سریع پاسخ نمی دهد ( بلافاصله ) .
۹) نداشتن اطلاعات کافی در زمینه بازاریابی در نتیجه بی علاقه وکسل می شود .
۱۰) بد قول است و سر قرار دیر می آید و توضیحی هم نمی دهد .
۱۱) افرادی را که دعوت می کند پی گیری نمی کند انگار اهمیتی ندارد.
۱۲) خیلی زود دست می کشد وتسلیم می شود ،( معمولا در ۹۰ روز اول) .
۱۳) با بروز مشکلات و مسائل بی انگیزه می شود ودچار تردید، لذا سرعتش کم می شود .
۱۴) درمورد سایر سیستم ها ( شرکتهای دیگر ) بد دهنی می کند ولذا اعتبار خود را به عنوان یک انسان مثبت از دست می دهد .
۱۵) واقعا در مورد کار جدی نیست .
۱۶) حرمت نفس پایینی دارد و با ماشین ولباس کثیف این طرف وآن طرف می رود (نمی داند که همکارانش او را به عنوان مدیر می شناسند) .
۱۷) تنبل است، می خواهد بدون کار کردن دستمزد های خود را ازطریق کار کردن همکارانش بگیرد.
۱۸) سند هایی که به دی