ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

بامشتری تغییر کنید تا به پیروز برسید
ساعت ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۳۱   کلمات کلیدی: مجید ویسمه ،نوآوری برای مشتری

نشریه دنیای تجارت- مجید ویسمه


با مشتری تغییر کنید تا به پیروزی برسید
برای سال های متمادی شرکت ها بدون توجه به نیاز مشتریان و نیازهای اساسی آنها به تولید به خصوص تولید انبوه پرداختند به گونه ای که هیچ اثری از بازار یابی و جست وجو برای تشخیص نیاز های مشتری وجود نداشت و شرکت ها تنها توجه خود را معطوف به تولید بیشتر و فروش که در نتیجه سود بیشتر بود تمرکز داشتند و بسیاری از شرکت های کو چک و بزرگ به دلیل عدم توجه به این نیاز های مشتریان در سراشیبی ورشکستگی افتاده و یا سهم  زیادی از بازار و مشتریان خود را از دست می دانند.
با آغاز بحران سال 1930 تولید حقیقی تقریبا 25% سقوط کرد. در سال 1933 نرخ بیکاری به 25% رسید. سطح عمومی قیمت ها نیز25% کاهش پیدا کرد. سقوط  بازار سهام و سقوط 33% حجم پول متعاقب آن  در امریکا و برخی از دیگر کشورها نیز از زمینه های اولیه بحران مذکور به حساب می آمد.موسسات بزرگ وکوچک دریافتند که دیگر مانند گذشته نمی توان به تولید انبوه بدون پشتوانه مشتریان به تولید پرداخت و بازاریابی و تامین نیاز مشتریان مورد توجه بیشتری قرار گرفت و شرکت ها رو به مشتری مداری آوردند به گونه ای که شرکت‏ها دریافتند باید از طریق شناسایی و برآورده‌کردن نیازهای مشتریان تازه که رقبا آن‌ها را ندیده یا قادر به شناسایی آن‌ها نبودند، از رکود اقتصادی بهترین بهره را ببرند. برای مصرف‏کنندگان، جهان در حال تغییر است, قیمت سوخت بسیار متغیر است، مشاغل و دریافت‏ها به مخاطره افتاده‏اند، گرفتن وام سخت‏تر شده و بازپرداخت بدهی‏ها بسیار مشکل شده است. برای مشتریان سازمانی (بی.تو.بی) میزان فروش و حاشیه سود آب رفته است اعتبارگرفتن مشکل شده و تامین‏کنندگان انعطاف‏ناپذیر‏تر شده‏اند. در این شرایط، مشتریان نیاز به محصولات تازه دارند. اکنون زمان مطلوب برای استراتژی‌های تهاجمی و نوآوری و بازاریابی فعال‏ است.

نوآوری سودآور مستلزم بخش‏بندی مجدد مشتریان و محصولات جدیدی است که نیازهای تازه مشتریان را برآورده می‌سازند. جوهره این استراتژی، تمایز است. با تصمیم‏گیری درباره این‌که در کدام بخش به سرمایه‏گذاری ادامه دهید، از کدام بخش سرمایه‌برداری کنید و به‌ویژه، کدام بخش را به‌عنوان بازار هدف انتخاب کنید.
در راس موسساتی که ساختار خود را از شکل سنتی به شکل مشتری مدار انتقال داد می توان از شرکت فورد نام برد که پس از افت شدید فروش خودرو و متحمل شدن زیان سنگین ۱٫۶ میلیارد دلاری در سال‌مدیران  شرکت تصمیم به تغییر ساختار تولید و منابع انسانی شرکت گرفتندو رو به استرتژی تمرکز بر بازار خاص و نیاز اساسی گروه خاصی پرداخت و توانست با این استراتژی زیان ها را تا حد زیادی جبران کند و به سرعت به پیشرفت باور نکردنی دست یابد.
امروزه بیشتر موسسات توجه خود را به رضایت مندی مشتری معطوف کرده اند و معتقدند که  بزرگترین فاکتور در ارزیابی یک سازمان، رضایتمندی مشتری است. زمانیکه وفاداری مشتری و نگهداری مشتری از رتبه بالایی برخوردار است، نتایج عملکرد بالا خواهد بود.
رضایتمندی مشتری  وجود رابطه ای پویا و موثر بین نتایج مورد انتظار از تجارت و رضایتمندی مشتری، وفاداری مشتری و نگهداری مشتری است. مشتری را می توان به هر نام دیگری مانند: مراجعه کنندگان، بیماران، خریداران و بطور کلی افراد در ارتباط با سازمان هستند مشتریان را از نظر رضایت مندی می توان به 3 دسته تقسیم بندی کرد:

مشتریان ناراضی : دنبال شرکت دیگری برای رفع نیاز می گردن
مشتریان راضی : منتظر یک پیشنهاد بهتر از شرکتهای دیگری هستند
مشتریان وفادار: بدون توجه به رقبا،در سازمان می مانند(در ارتباط با سازمان می مانند)
تلاش مجدد برای برگرداندن مشتری ناراضی تقریبا در ۸۵% موثر واقع نمی شود بنابراین شرکت تا می تواند باید تلاش کند که مشتری های خود را راضی نگه دارد زیرا مشتری ناراضی به شرکت رقیب می پیوندد واین خطر را چند برابر می کند . نوآوری سودآور مستلزم
بر حسب نوع تجارت، فروش به مشتریان جدید ۴ تا ۱۰۰ برابر فروش به یک مشتری فعلی هزینه در بر خواهد داشت. مطالعات کمی صورت گرفته تا در یابیم که چه اتفاقی برای مشتری راضی می افتد که سلیقه مشتری تغییر می کند. این سوال به جایی است که چرا مشتری وفادار اهمیت دارد ؟ جواب در این است که مشتری وفادار حتی برای پیشنهادات بهتر شرکت را ترک نمی کند و در بدترین حالت این فرصت رای دهد که برای پیشنهاد بهتر از شرکت رقیب تلاش کنیم. بدست آوردن مشتری وفادار هدف هر سازمانی است.  یکی از راههای بدست آوردن مشتری وفادار داشتن کالا و خدمات مورد نظر مشتریان  است، به قدری  که احتمال بسیار کمی وجود داشته باشد که نیاز مشتریان را برآورده نسازد. البته این نکته نیز غیر قابل انکار است که یکی از مشکلات مهم فهمیدن نیاز  واقعی مشتریان  است.
تشخیص نیاز واقعی همان بازار یابی است که شرکت ها برای بقای خود نیاز  فراوانی به آن دارند چنان که کریتنر بیان می کند شرکت های تجاری زمانی از ورشکستگی فرار کردند که دریافتند چه نیازی به  بازار یابی دارند.با آغاز فعالیت های بازار یابی شرکت ها بیشتر به دنبال به دست آوردن مشتریان وفادار بودند  تا بتوانند بر روی آنها حساب ویژه ای باز کنند.اما آنگونه که شرکت ها تصور می کردند بازار یابی امری آسان و بی هزینه نبود و نیاز به هزینه بالا,منابع انسانی ,آموزش, برنامه ریزی و زمان داشت . بنابراین باعث شد در ابتدا نادیده گرفته شود و در نتیجه چنان که بررسی ها نشان می داد نا موفق بودن شرکت ها از ناتوانی آنها در بهره گیری از فنون بازاریابی نشات گرفته است.این شرکت ها نسبت به تحولات بازار و نیاز های مشتریان خود غافل بودند و به جای روی آوری به فعالیت های بازار یابی به فروش می پرداختند و سود و فروش بیشتر برای آنها بسیار با اهمیت تر از رضایت مشتری ها بود.اما شرکت های تری و مک دوناز در دهه 80 توانستند با توجه به نیازهای اساسی مشتریان خود  که از استراتژی کارای بازاریابی نشات می گرفت به موفقیت برسند. فیلیپ کاتلر به عنوان  بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی شناخته می شود وی در مورد نسبت فروش و بازاریابی می گوید فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتر دراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازار یابی 9 مرحله اساسی برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان ارائه می کند که عبارتند از
1-انتظارات مشتریان را درک کنید.
2-با رای مشتریان اولویت برقرار نمایید.

3-اهداف خدمت را تعریف نمایید.
4- در تمام سطوح سازمان تعهد به ارائه خدمات را ایجاد نمایید.
5- انتظارات مطلوب در مشتریان ایجاد کنید.
6- ساختاری بنیادی برای ارائه خدمات ایجاد نمایید.
7- بازاریابان خود را پرورش دهید.
8 -باعث  ایجاد انگیزه و بهره وری در کارکنان خود شوید.
9 -در نهایت رضایت مشتران خود را بسنجید.


می توان اکنون با توجه به سابقه موسسات و شرکت ها اینگونه به نتیجه گیری پرداخت که دیگر نمی توان بدون توجه به نیاز مشتریان به تولید پرداخت و اکنون شرکت ها برای جلو گیری از ضرر ها و حتی ورشکستگی باید با مشتری های خود واندیشه آنها تغییر کنند و به سمت مشتری مداری حرکت کنند اگر می خواهند که باقی بمانند.  


7 سؤال برای تحول در کسب و کار
ساعت ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۳۱   کلمات کلیدی: مهرداد بنی سعید ،تحول در کسب و کار

نشریه دنیای تجارت- مهرداد بنی سعید

وضعیت کسب و کار هر روز که می گذرد غیر قابل پیش بینی تر و عجیب تر می شود طوری  که در این چند ساله کلی شرکت میلیارد دلاری پا گرفته اند و کلی شرکت بزرگ نابود شدند همه اینها باعث شده که مدیران چشمها را بشویند و جور دیگر محیط و دنیای کسب و کار راببینند

1- الان در نقاط کور گذشته که شما یا آنها را پیدا نکردید یا به آنها اهمیت ندادید چه اتفاقاتی دارد می‏افتد؟

این سؤال می‏خواهد به شما بگوید که چون شما سرگرم مشتری‏های بازار فعلی خودتان هستید حواستان به یک سری قسمت‏ها که کلی فرصت در آن خوابیده نیست و از شما می‏خواهد که اگر این نقاط را پیدا نکردید درست‏تر و بهتر ببینید تا نقاط کور که می‏تواند برای شما بازار خوبی برای فعالیت باشد را ببینید. بعضی مواقع یک بازار پرسود نزدیک ماست ولی ما آن را نمی‏بینیم عین کسی که به جنگل رفته و می‏گوید درخت‏ها نمی‏گذارند جنگل را ببینم بعضی موقع‏ها هم به جهت رویه و عادت فرار از کار جدید که داریم درباره نقاط کور زیاد فکر نمی‏کنیم.

چون ذاتاً انسان به سمت کارهایی که از آن اطلاعات نداشته باشد نمی‏رود و همین طور وقتی به نقطه کور فکر می‏کنیم چیزی در ذهن ما یادمان می‏اندازد که خطرش زیاد است، خیلی باید رویش کار کرد، کار در آن نقطه سخته، فعلاً همین بازار خودمان خوب است و خلاصه خیلی راحت این نقاط کور که مثل قوطی عطاری پر از راز و اسرار است را به حال خود رها می‏کنیم.

فرق شرکت‏هایی هم که خلاق هستند و همیشه چیز جدید بیرون می‏دهند و مشتری را خوشحال می‏کنند با دیگران در همین است چون آنها فرصت یاب شده‏اند و به راحتی بی خیال نقاط کو رنمی‏شوند و مثل یک فضانورد می‏روند تا نقاط کور را شناسایی کنند و به نام خودشان آنجا را در دست بگیرند آن وقت تازه ما می‏فهمیم که چنین بازاری هم وجود داشت.

2- مثالی از شرکت‏ها دیگر سراغ دارید؟

این سوال می‏خواهد توجه شما را به الگو برداری و تولید درست از شرکت‏های دیگر جلب کند شاید شما نسبت به تقلید دید بدی داشته باشید ولی به نظر من اصلاً این طور نیست هدف کسب و کار سود کوتاه مدت و کسب سود بیشتر در بلندمدت است اگر تقلید می‏تواند برای کسب و کارشم سود بیاورد چه اشکالی دارد تقلید کنید اتفاقاً خیلی از شرکت‏های بزرگ دنیا همین کار را می‏کنند.

نمونه‏اش تبلت آمازدن که از اپل کپی برداری کرده چون دیده که نمی‏تواند از لحاظ کیفیت با اپل رقابت کند آمده که از راه قیمت برای خودش مشتری جذب کند شما هم در کار خودتان ممکن است چیزی را از رقیب  کپی برداری کنید که می‏دانید برای کسب و کارتان لازم است و اگر این کار را نکنید مشتریان شما می‏پرند پس تقلید بد نیست اصلاً اگر شما کارهای خوب دیگران را در شرکت خود انجام دهید و کارهای بد دیگران را هم ببینید و از آنها عبرت بگیرید خیلی پخته‏تر می‏شوید و می‏توانید آنچه خوبان همه دارند تو یکجا داشته باشی پس بعد از اینکه حساب کردی تقلید می‏تواند برای کسب و کار شما سود زا یا لازم باشد معطلش نکنید.

3- چه علائم و نشانه‏هایی را بدون دلیل منطقی و عقلی رد می‏کنیم؟

سرعت حوادث و اتفاقات زیاد شده و این که سریع به گوش ما می‏رسد و براساس قانونی نانوشته هر چه که سریع باشد کمتر به آن توجه می‏کنیم .پس می‏شود گفت ما به اکثر خبرها و نشانه‏هایی که در روز می شنویم و می‏بینیم اهمیت نمی‏دهیم .البته تا حدودی حق هم داریم چون آن قدر زیاد است که نمی‏شود همه‏اش را درک کرد ولی از یک مدیر کسب و کار توانمند انتظار می‏رود که و قتی چند خبر یا چند نشانه از یک حادثه بزرگ را دید راحت از کنار آن نگذرد چون این حادثه‏های بزرگ با خودشان فرصت و تهدید دارند که می‏توانند ترکیب استراتژی ما را زمین تا آسمان تغییر بدهند. مثلاً شما فکر کنید که یکی از شرکت‏های صادر کننده گاز به کشورهای دیگر هستید و متوجه شده‏اید که براساس اخبار امکان تنش و درگیری منطقه‏ای در اطراف شما زیاد شده و بعد از مدتی کم کم شصت  شما خبردار می شود که وقوع جنگ حتمی است آیا باز همان استراتژی فعلی را اجرا می‏کنید؟ یا اینکه فوری جلسه می‏گذارید تا برنامه‏هایتان را عوض کنید ؟پس نمی‏شود نسبت به علائمی که چند بار می‏بینی توجه نکنی یا به سادگی از کنارشان بگذری بدون اینکه دلیل منطقی برای بی اهمیت بودن آن داشته باشی.

4- آیا فرد خبره‏ای برای تشخیص علائم صنعت در شرکت دارید؟

در هر صنعتی که شما کار می‏کنید یک سری اتفاقات است که همیشه روی کل صنعت تأثیر می گذارد که این اتفاقات در هر صنفی با هم فرق می‏کند. یک سری از این اتفاقات را همه کسانی که در صنعتی خاصی کار می‏کنند می‏فهمند چون معمولاً هر ساله اتفاق می‏افتد و به اندازه‏ای معلوم است که دیگر همه تأثیر این اتفاقات را می‏دانند و از آن غافلگیر نمی‏شوند و بطور صنفی می‏دانند که برای آن حادثه باید چه کار کرد. یک سری دیگر از اتفاقات هستند که فقط بعضی از افراد یک صنف متوجه آن می‏شوند چون فهمیدن این اتفاقات سخت تر است و در هر سال با سال قبل فرق می‏کند.

تنها آنهایی که خیلی با تجربه‏اند یا اطلاعات زیادی دارند از تأثیر آن اتفاق به کسب و کارشان خبر دارند. این کسب و کارها چندین قدم جلوتر از بقیه هستند چون غافلگیر نمی‏شوند و فرصت برنامه ریزی دارند و یک سری هم هستند که آنچه نادیدنی است آن بینند... اینها چیزهایی در خشت خام می‏بینند که ما در آیینه هم نمی‏بینیم اینها روی  قدرت ادراک خودشان کار کرده‏اند و نسبت به کوچکترین علائم که ما متوجه آن هم نمی‏شویم حساسند و می‏دانند از چه حادثه‏ای باید ترسید و از چه اتفاقی باید خوشحال شد این تیپ آدم‏ها خیلی کم هستند ولی وجود دارند در یک شرکت باید دنبال اینها بگردیم و از آنها بخواهیم هر اتفاقی که می‏توانیم از آن به پول برسیم سریعاً به ما گزارش کنند.

این خبره‏ها اگر درست انتخاب شوند کلی از درهای فرصت را به روی ما باز می‏کنند آن موقع شما هر ماه چند پیشنهاد عالی دارید که جان می‏دهد برای سرمایه گذار ی کردن.

5- عناصر و عوامل محیطی تلاش می‏کنند چه چیزی را به ما بگویند؟

محیط انسان دارد، دستگاه و تجهیزات و اشیاء دارد، زمان دارد، مکان دارد،‌عرف، قانون، رویه، دارد ... هر کدام از اینهایی که گفتم می‏تواند به تنهایی شرایط جدیدی را ایجاد کند یا وقتی با هم ترکیب شوند هزاران وضعیت جدید را به وجود بیاورد کار ما در تجارت این است که به اینها گوش کنیم تا صدای آنها را بشنویم مثلاً وقتی می‏بینیم که تمایل مردم برای برگزار ی جشنها و مراسم‏های عروسی سنگین با شکوه زیاد شده است می‏توان فهمید که عرف ‏های جامعه عوض شده است. پس این یک فرصت سرمایه گذاری است که بتوانیم با شکوه‏ترین مجلس‏ها را به عروس و دامادها عرضه کنیم تا سود کسب کنیم.

خدمات و رفتار مصرف کننده هم جزئی از همین عناصر محیطی است که تغییر می‏کند ولی ما معمولاً صدای آنها را دیر می‏شنویم .باید خوب گوشمان را تیز کنیم چون هر چه زودتر صدایشان را بشنویم زودتر می‏توانیم به آن پاسخ دهیم پس گوش‏ کارمندانتان را تیز کنید یا کارمندانتان را تیز تربیت کنید. به آنها یاد بدهید که با نشستن توی اداره نمی‏شود صدای اتفاقات بیرون را شنید گوش کارمندان اداره نشین معمولاً سنگین است و این گوش‏های سنگین کار دست شرکت می‏دهد. هیچ عذری برای حواس جمع نبودن را نپذیرید از همه بخواهید که تغییرات محیطی را ببینند و به شما بگویند.

6- غافلگیری آینده چه صدماتی برای شما می‏تواند داشته باشد؟

آینده با خودش کلی تغییرات ریز و درشت می‏آورد اخلاق، لباس پوشیدن، زندگی کردن، رفتار کردن، خرید کردن،‌ فرهنگ مصرف مردم تغییر می‏کند. ببینید که این تغییرات می‏تواند کسب و کار شما را ضعیف کند؟ یا از بین ببرد؟ تا به حال فکر کرده‏اید که این تغییرات چه  ضررهایی برای شما دارد؟ مثلاً امکان دارد که مردم تا چند سال دیگر ماشین‏هایی بخواهند که دیگر با بنزین کار نکند و با انرژی‏های نو کار کند. در این صورت آیا واحد تحقیق توسعه شما برای آن روز برنامه ریزی کرده؟

یا فقط مدل به مدل ماشین‏های بنزین سوز لوکس و پرسرعت‏تر بیرون می‏دهد یا تا حالا این فکر را کرده‏اید که شاید مردم تا چند سال دیگر تصمیم بگیرند که فقط در خانه‏های ویلایی زندگی کنند و آپارتمان‏ها را دیگر جای مناسبی برای زندگی ندانند اگر شما یک شرکت ساختمانی یا یک تولید کننده مصالح ساختمانی باشید و به کار قبلی خود ادامه دهید در آینده موفقیت الان را خواهید داشت؟

البته شاید بگویی که هر وقت مردم این چیزها را خواستند می‏روم دنبال آن فعلاً به کارم ادامه می‏دهم ولی در جواب شما باید بگویم که پس شما هیچ وقت شرکت پیشتازی نخواهید شد چون فقط نوک دماغتان را می‏بینید برد با کسی است که زودتر بشنود، زودتر درک کند و زدوتر اجرا کند در ثانی معلوم نیست که شما بتوانید بعد از اینکه نیاز جدید را فهمیدید سریع آن را در شرکت خلق کنید چون این کار انعطاف پذیری فوق العاده، پول و تجربه می‏خواهد تازه بعد از این باید با بقیه رقبایی که زودتر از شما شروع کرده‏اند وارد گود شوید. پس تحولات خطرناکی که بقای کسب و کار شما را در آینده به خطر می‏اندازد را شناسایی کنید و با برنامه به استقبال آن بروید.

7- آیا سناریویی وجود دارد که روی آن فکر نشده باشد؟

معمولاً مدیران عادت دارند از سناریوهای دم دستی استفاده کنند یعنی اینکه استراتژی که مدیران قبلی هر سال اجرا می‏کردند یا کاری که اکثر مدیران الان انجام می‏دهند را انتخاب می‏کنند و خیال خودشان را راحت می‏کنند چون از نظر هیأت مدیره و کارمندان کاری منطقی انجام دادند و در صورت اجرای سناریویی غیر منتظره و جدید باید کلی جواب پس دهند و خیلی‏ها را اقناع کنند و کلی به زیردستان توضیح بدهند که این سناریوی جدید اصلاً چیست و چطور باید اجرا شود. تازه اگر سناریوشکست بخورد اولین نفری  که مواخذه می‏شود مدیر است چون به او می‏گویند کار درست را رها کردی و چسبیدی به راهی که اصلاً معلوم نبود چی بود!‍

و خلاصه کلی کارشناسی بعد از شکست پیدا می شود که می‏گوید ما می‏دانستیم این راه درست نبود ما گفته بودیم این طور می‏شود. این عامل‏های دافعه‏ی بکار بردن سناریو و برنامه‏های جدید چنان مدیر را می‏ترساند که معمولاً 80٪ مدیران از سناریوهای دم دستی استفاده می‏کنند و سود همیشگی خود را حالا یه کم بالا و پایین‏تر بدست می‏آورند ولی اگر مدیری دل و جرأت داشت یا اینکه کل شرکت برای او باشد می‏تواند دنبال سناریوهای جدید دیگری برو د. بگذارید یک مثالی برایتان بزنم که خوب قضیه برای شما جا بیفتد. دیده‏اید که در بین راننده‏ها یک سری عادت دارند همیشه دنبال راههای جدید و میانبری بگردند و اکثراً از راههای فرعی یا راههای جدید می‏روند که تا حالا شما آن راهها را ندیده‏اید یا اینکه تا ترافیک می‏شود سریع آنها دنده عقب می‏گیرند و به سمت مسیر دیگری دور می‏زنند. مدیرانی که سناریوهای جدید را انتخاب می‏کنند دقیقاً مثل این راننده‏ها هستند این مدیران راههای فرعی زیادی در کسب و کار می‏شناسند برای همین هم هیچ وقت در ترافیک بحران‏های کسب و کار نمی‏ماند. آنها با یک دنده عقب مسیر شرکت را عوض می‏کنند.

 البته چندین بار هم شده که مسیر را اشتباه بروند و دچار مشکل بزرگتری شوند اما من به شخصه این مدیرها را بیشتر ترجیح می‏دهم چون وقتی هدف شرکت تعیین شد اگر شما تنها یک راه بر ای رسیدن به هدف در دست داشته باشی وقتی راه صعب العبور شد یا بعضی پیش بینی‏های شما درست از آب درنیامد چه کار می‏کنید؟

خوب یا تحمل می‏کنید راه تمام شود یا تازه به فکر راه دوم می‏افتید توجه داشته باشید که ما در زندگی دقیقاً به تعداد راههایی که برای خودمان متصوریم آزادیم یک مدیر به اندازه‏ای آزاد است که راه برای رسیدن به هدف دارد مدیرهای نوع دوم هم کلی راه بلدند که همین باعث می‏شود که احساس آزادی بیشتر در رسیدن به هدف ‏کنند و آزادی بیشتر یعنی راه بیشتر و راه بیشتر یعنی درصد بالای رسیدن به هدف و این یعنی سود و به شهرت رساندن شرکت. پس قبل از رفتن مسیر همیشگی یک کم صبر کنید، با خود بگویید که من چند وقت است از این راه می‏روم و نتیجه مشخصی می‏گیرم حال چطور می‏توانم دو برابر این نتیجه بگیرم جواب این سوال مطمئناً شما را چند روزی در فکر فرو می‏برد بعد از چند روز بصورت ناخودآگاه راهکارهای جدیدی به ذهنتان می‏رسد که می‏شود سود بیشتری کسب کرد و این همان سناریوی جدید است که شما قصد اجرای آن را دارید.


ایرانسل شرکتی موفق در بازار ایران
ساعت ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۳۱   کلمات کلیدی: خداویردی مهلتی ،دلیل موفقیت شرکت ایرانسل

نشریه دنیای تجارت- خداویردی مهلتی

شاید کمتر کسی در ایران باشد که تلفن همراه نداشته و یا لااقل با این فناوری آشنایی نداشته باشد . چندین شرکت در این زمینه در کشور ما در حال خدمات رساندن هستند . تالیا، همراه اول، ایرانسل و به تازگی ها نیز شرکت رایتل با ارائه نسل جدید تلفن همراه وارد بازار کشورمان شده اند و رقابتی در حد متوسط با یکدیگر دارند. همراه اول که بیشترین سهام آن در دست دولت است و شرکتی دولتی محسوب می شود در سال 1373 برای اولین بار در شهر تهران  شروع به فعالیت کرد و در سا ل های آینده کل کشور را پوشش داد. همراه اول سیم کارت های دائمی خود را با قیمت بسیار بالایی به مصرف کننده عرضه می کرد و برای مردم ایران در آن زمان تلفن همراه کالایی لوکس به حساب می امد و تعداد اندکی قادر به خرید این سیم کارت ها بودند . پس از همراه اول شرکت تالیا در سال 1384  وارد بازار ایران شد و سیم کارت هایی اعتباری و با قیمت پائین روانه بازار کرد . تالیا نیز به علت قیمت بالای خدمات عرضه شده و همچنین کندی در توسعه مناطق تحت پوشش نتوانست جایگاه خوبی در بازار ایران داشته باشد .ودر نهایت ایرانسل با همکاری شرکتی از آفریقای جنوبی وارد بازار تلفن همراه شد . ایرانسل باوجود کمترین زمان فعالیت در بازار ایران توانسته موفق ترین اپراتور تلفن همراه در بین سه شرکت پیش گفته باشد. 

با گسترش روز افزون نیاز مردم به ارتباطات  از دور به خصوص تلفن همراه دولت برای رفع این نیاز در برنامه سوم توسعه به این موضوع توجه کرد و طی آن  این موضوع در ماده 124 برنامه سوم توسعه گسترش شبکه تلفن همراه در دستور کار قرار گرفت.تا اینکه شرکت تالیا وارد بازار ایران شد و پس از آن مزایده ای در سال 84-85 برای واگذاری خدمات تلفن همراه برگزار شد. شرکت ترک سل برنده مزایده مذکور شداما به دلایلی شرکتی ایرانی به نام ایرانسل با همکاری شرکت ام تی ان از کشور افریقای جنوبی برنده نهایی این مزایده اعلام شدند .در سال 85 بود که ابن شرکت رسما فعالیت خود را در ایران آغاز کرد و سیم کارت های دائمی و اعتباری خود را اولین بار در شهرهای تهران تبریز و مشهد عرضه کرد.

اما به راستی راز این موفقیت در چیست؟ ایرانسل چگونه توانسته در مدت زمانی کوتاه 51٪سهم بازار را به خود اختصاص دهد؟

برای موفقیت هر سازمانی یکسری عوامل دست به دست هم می دهند تا پیروزی حاصل شود . در عمده  ترین تقسیم بندی میتوان این عوامل را به عامل های داخلی و خارجی تقسیم بندی کرد.بکر بودن بازار ایران و هم چنین ساختار فرهنگی اجتماعی خاص ایران عواملی هستند که باعث شده است تا عوامل محیطی در موفقیت ایرانسل در بازار ایران نمود بیشتری داشته باشد.

عوامل محیطی دخیل در موفقیت ایرانسل

1.شرایط فرهنگی و اجتماعی جامعه ایران: ما ایرانیان مردمی احساسی هستیم  و در مراودات روزمره از تعارفات بسیار زیادی استفاده میکنیم و گاهی اوقات در این زمینه افراط  می کنیم .این خصوصیت فرهنگی ما در ارتباطات از راه دور به خصوص تلفن همراه نیز سرایت پیدا کرده است . به طوری که چندین برابر استاندارد جهانی از تلفن همرا استفاده می کنیم .مکالمات طولانی و استفاده بیش از حد نیاز پیامک باعث شده سود های کلانی به شرکت های مخابراتی و به خصوص رهبر بازار یعنی ایرانسل برسانیم.

2.بازاری تقریبا خالی از رقیب: زمانی که ایرانسل وارد بازار ایران شد رقیب جدی پیش روی خود ندید .سال 85 که ایرانسل شروع به فعالیت کرد تنها دو شرکت در زمینه تلغن همراه در ایران فعالیت میکردند یکی همراه اول و دیگری تالیا.

همرا اول که مالکیت آن دولتی است. شرکت های دولتی بروکراسی شدیدی دارند و با پیچیدگی های خاصی دست به گریبان هستند همراه اول نیز از این قاعده مستثنی نیست. موضوع قابل توجه دیگر قیمت های بسیاربالای همراه اول بود که باعث میشد توان رقابت با ایرانسل را از دست بدهد.

تالیا شرکت دیگری است که در بازارایران فعالیت میکند .تالیا به علت کندی توسعه مناطق تحت پوشش بخش اعظمی از بازار را به ایرانسل سپرد.

3.نیاز روز افزون مردم ایران به تلفن همراه:در کشورهای توسعه یافته علاوه بر نسل اول تلفن همراه نسل های دوم و سوم نیز راه اندازی شده بود در حالی که در کشور ما این ضعف جدی و نیاز شدید مردم احساس میشد . با وجود ارتباطات گسترده جهانی از طریق اینترنت ودیگر شبکه های ارتباطی مردم ایران نیز کم بیش از این پیشرفت ها اطلاع داشتند و خواستار شبکه های ارتباط از راه دور به خصوص تلفن همراه بودند. ایرانسل نیز در اوج احساس نیاز به تلفن همراه وارد بازار ایران شد و به شایستگی توانسته به این نیاز مردم پاسخگو باشد و گوی میدان را از دیگر رقبا برباید.

 

عوامل داخلی دخیل در موفقیت ایرانسل

1- شناسایی بازار بکر و خالی از رقبای جدی: بازار ایران در زمینه تکنولوژهای نوین به خصوص تلفن همراه بازاری دست نخورده به حساب می اید و ایرانسل با شناسایی این بازار بکر توانسته بازار مناسبی را برای فعالیت پیدا کند. و با ارائه خدمات مناسب و جلب حد متوسطی از رضایت سود سرشاری را به دست آورده است.

2- گسترش سریع مناطق تحت پوشش: ایرانسل در اوایل کار در سه شهر بزرگ تهران تبریز و مشهد شروع به فعالیت کرد . طی پنج سالی که از عمر ایرانسل میگذرد توانسته 1874شهر و 22هزار روستا و 20هزار کیلو متر از جاده های کشور را پوشش دهد  در این زمینه پیشرفت چشم گیری داشته است . در مقام مقایسه با دیگر اپراتورها پیشرفت بسیار بالایی داشته است. حتی نسبت به برنامه از پیش تعیین شده نیز جلوتر رفته است .ایرانسل تقریبا 85درصد جمعیت کشور را تحت پوشش آنتن هایش قرار داده است .

3-رهبری هزینه در ارائه خدمات نسبت به سایر رقبا به خصوص همراه اول:در طول سالهای اولیه ورودتلفن همراه به ایران  تنها ا پراتور در بازار ایران همراه اول بود که سیم کارت هایی با قیمت بسیار بالایی عرضه می کرد. ودر آن زمان سیم کارت های این شرکت کالایی لوکس محسوب میشد که بسیاری از مردم به خصوص دهک های پائین جامعه قادر به خرید آنها نبودند . در همین زمان بود که ایرانسل با ارائه سیم کارت های دائمی و اعتباری ارزان قیمت توانست سهم بازار خود را به سرعت افزایش دهد.

در حال حاضر قیمت سیم کارت های ایرانسل بسیار ناچیز است  و با مبلغی بسیار اندک تحویل مشترکان می شود و بیشتر درامد شرکت از خدمات اصلی و فرعی که به مشتریان ارائه می شود بدست می اید . 

4-ارائه خدمات با تکنولوژی بالا در کنار تلفن همراه:ایرانسل همواره در بازار ایران در پی تکنولوژی های نوین بوده و موفقیت خوبی نیز در این زمینه کسب کرده است.

-اینترنت موبایل:اولین شرکت عرضه کننده اینترنت موبایل در ایران شرکت ایرانسل است که با استقبال خوبی از طرف مردم  هم مواجه شد و پس از آن همرا اول اینترنت موبایل را عرضه کرد. ایرانسل با متنوع سازی بسته های  اینترنت موبایل هنوز هم در بازار ایران پیشتاز است.

-پیامک تصویری: اصولا تکنولوژی های جدید برای انسان جذابیت دارد .در این میان پیامک تصویری نیز از این قاعده مستثنی نیست. برای مردم ایران ارسال تصاویر جذابیت خاصی داشت که می توانستند زیباترین و خاطره انگیز ترین لحظات زندگی خود را که ثبت کرده اند برای دوستان و نزدیکان خود ارسال کنند و انها را در این زیبایی سهیم کنند .

-پیامگیر صوتی: باز هم ایرانسل به پیشتازهای خود ادامه داد و این بار پیامگیر صوتی را ارئه کرد .هنگامی که گوشی موبایل شما خاموش ویا شما فرصت پاسخگویی به آن را ندارید  و اینجاست که این خدمت به کار شما می اید .

-وایمکس(اینترنت بی سیم ایرانسل):ایرانسل سرویس وایمکس خود را با تبلیغاتی گسترده در خصوص امکان جابه جایی کاربر آغاز کرد و با توجه به مناطق تحت پوشش و آنتن های گسترده در سراسر کشور توانست بازار نسبتا خوبی را بدست آورد. جدی ترین انتقاد کاربران وایمکس این است که با کوچکترین جابه جایی در مودم دچار پرش آنتن و یا از دست دادن سیگنال می شوند ایرانسل برای رفع این مشکل هنوز اقدامی نکرده است .

-نسل سوم تلفن همرا ه:بی شک جذاب ترین تکنولوژی در صنعت تلفن همراه  که تا کنون کاربردی شده است تلفن تصویری باشد. ایرانسل با وجود دارا بودن زیر ساخت های نسل سوم تلفن همراه مجاز به ارائه این خدمت نیست . طبق قوانین دولتی ارائه خدمات نسل سوم تا دو سال به صورت انحصاری به شرکت تامین تله کام (رایتل)سپرده شده است .و شرکت دیگری مجاز نیست در این مدت خدمات نسل سوم را ارئه کند.حالا باید دید پس از پایان این دو سال ایرانسل قادر به رقابت با رایتل خواهد بود؟

5-مودم همراه : مودم های همراه که با سیم کارت های شرکت های مختلف قابل کاربرد است و قبل از ایرانسل چندین شرکت این نوع مودم ها را تولید می کرندولی ایرانسل با تبلیغاتی عظیم این مودم هارا که فقط با سیم کارت های ایرانسل کار میکندبه تازگی روانه بازار کرد است.

6-ارتباط دائم با مشتریان و گرفتن نظرات آنها:نمایندگی های ایرانسل را امروزه در هرجایی می توان دید مترو، نمایشگاها، شهرها و حتی روستاها . این نمایندگی ها و هم چنین سایت بسیار به روز و فعال ایرانسل عامل های ارتباط با مردم و همین طور گرفتن نظرات آنها هستند. تا بتوانند با توجه علائق آها رضایت مصرف کنندگان را کسب کنند.

7-ارائه خدمات در زمان و مکان مناسب:ایرانسل با حضور در نمایشگاه های موقت و دائمی در مناطق تحت پوشش  همیشه در دسترس مشتریان بوده و هست و خدمات خود را به روز در اختیار مردم قرار داه است.همین عامل یعنی در دسترس بودن باعث شده تا شرکت فروش بیشتری داشته باشد و بتواند سود بیشتری را کسب کند.

8-همکاری با سازمان های یاری رسان به نیازمندان: ایرانسل در راستای مسؤلیت های اجتماعی سازمان خود با سازمان هایی چون کمیته امدادامام خمینی (ره)  سازمان بهزیستی و هلال احمر جمهوری اسلامی ایران  در زمینه های کمک به نیازمندان و تسهیل پرداخت های مردم به نیازمندان ازطریق تلفن همراه فعال بوده است.

شرکت ایرانسل با تکیه بر عوامل داخلی و محیطی پیش گفته توانسته 51درصد از بازار تلفن هراه را در اختیار بگیرد . و بخش بزرگی از بازار اینترنت بی سیم را از آن خود کند. دستاورد های مهم این شرکت عبارتند از:

 

 

تحقق اهداف برنامه های بلند مدت سوم و چهارم کشور
تحقق خصوصی سازی و ایجاد بستر مناسب برای سرمایه گذاری خارجی بیشتر
تحقق سیاستهای دولت و مجلس محترم درخصوص تثبیت و کاهش قیمت‌ها
افزایش ضریب نفوذ و تحقق ضریب نفوذ تلفن همراه فراتر از برنامه
نوآوری، تحرک و نشاط در بازار تلفن همراه کشور
ایجاد اشتغال مستقیم و غیرمستقیم ۳۳ هزار نفری در کشور
کاهش تصدی گری دولت و افزایش درآمدهای آن
۱/۲میلیارد دلار سرمایه گذاری خارجی تا کنون
حرکت در جهت تحقق دولت الکترونیک و کاهش
سفرهای درون شهری و جلوگیری از اتلاف انرژی
ارائه سرعت بالا در انتقال دیتای همراه و ارائه بیشترین سرعت باند پهن در کشور
انعطاف در تعرفه برای هماهنگی با نیاز مشتری و ارائه تعرفه بدون هزینه جابجایی و شارژ بدون تاریخ مصرف

ایجاد نخستین پورتال عرضه محصولات الکترونیکی ویژه تلفن همراه به عنوان اولین تجربه تجارت همراه در کشور
عرضه محصول منحصربه فرد سیم‌کارت پیام رسان ویژه کاربران حرفه ای دیتا و تله متری
ایجاد بستر ارتباطی ویژه سازمان‌ها، شرکت‌ها و کاربران از طریق حذف موانع زمانی، مکانی‌ و تجهیزات
ایجاد بزرگترین مرکز تماس شبانه روزی خاورمیانه و مراکز تماس منطقه ای با گویش‌های محلی
توسعه همکاری با بانک‌ها در راستای توسعه خدمات بانکداری همراه
ارائه سرویس های پیام چند رسانه ای و اینترنت همراه بعنوان خدمات مبتنی بر دیتا
ایجاد سیستم صورت‌حساب پیشرفته، چابک و منعطف برای ارائه سرویس‌های صوت و دیتا با تعرفه های متنوع
برقراری رومینگ بین‌الملل برای سیم‌کارت‌های اعتباری و فراهم سازی امکان رومینگ بین‌الملل دیتا
استفاده از بسترهای الکترونیک برای فروش سیم‌کارت و کارت شارژ و قرارداد همکاری با بانک‌ها
دسترسی به امکان خرید اعتبار در خارج از کشور از طریق اینترنت، سرویس خط به خط، شارژ مستقیم و شارژ الکترونیکی

 

 

این شرکت درامدی ماهانه حدود 65 میلیارد تومان دارد و یکی از مؤدی های نمونه مالیاتی در کشور است .51درصد از سهام این شرکت متعلق به بنیاد مستضعغان و شرکت صاایران به طور مشترک است و 49 درصد باقی مانده سهام متعلق به شرکت ام تی ان افریقای جنوبی است.

 شرکت ایرانسل برای آینده خود اهدافی را تعریف کرده است :

-پیشرو در تکنولوژی و مشتری مداری

 -توسعه زیرساخت‌های پایدار و پیشرفته مبتنی بر فناوریهای نوین شبکه تلفن همراه در سطح کشور

 -توسعه بستر ارتباطی پر سرعت بی‌سیم مبتنی بر فناوری نوین وایمکس در سطح کشور

 -ارائه بهترین کیفیت محصول و سرویس

 -ارائه مناسب‌ترین خدمات با به‌صرفه‌ترین قیمت و تمرکز زدایی در خدمت رسانی

 -افزایش کیفیت شبکه بصورت مستمر، جهت دار و هوشمند

 -گسترش و افزایش ظرفیت شبکه و به‌روزرسانی آن

 -حرکت به سمت اپراتور پیشرو و نوآور در سطح منطقه

 -حداکثر استفاده از توان داخلی و ایفای نقش مولد در ارتقای دانش و تکنولوژی کشور

 -ایجاد زیرساختهای مناسب و مورد نیاز برای پیاده سازی انواع خدمات دیتای همراه

 -فراهم ساختن بستر مدیریت خدمات به وسیله مشتری

 -توانمندسازی نیروی انسانی با به‌روز کردن دانش کارکنان در راستای ارائه خدمات کیفی به مشتریان متناسب با پیشرفت های تکنولوژیکی روز دنیا

چاش بزرگ پیش روی ایرانسل

شرکت ایرانسل خود را برای رقابت با شرکتی تازه نفس که به تازگی وارد بازار ایران شده است اماده می کند با وارد شدن تامین تله کام با نام تجاری رایتل به بازار ایران ایا باز هم شاهد یکه تازی های  ایرانسل خواهیم بود؟


دیو خوان کسب و کار؛ "تعدیل نیروی انسانی"
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢۸   کلمات کلیدی: تعدیل کارمندان ،اخراج

مراد احمدی پور- روزنامه دنیای اقتصاد

با جمعی از فعالان کسب و کار و منابع انسانی به مناسبتی دور هم بودیم. یکی از دوستان باتجربه از زمانی می گفت که مجبور شد اپراتور لیفت تراکی را تعدیل کند که حتی پس از تعدیل! یکی از پاهایش در عملیات شرکت، حاضر نشده بود به خاطر وفاداری و حس تعلق، از شرکت شکایت کند؛ بدتر آنکه هیچ پرونده ای هم در خصوص علت صدمه وارده تشکیل نشده نبود تا غرامت از کارافتادگی و بازنشستگی پیش از موعدش را تسهیل کند!
اما دنیای بی رحم کسب و کار بود و همان بلایی که شرکت به آن دچار شده بود (بسته شدن شعبه آن در بعضی از شهرها) به کارکنانش هم سرایت کرده بود.
سؤالی اساسی که شاید تاکنون مدلی برای انجام مناسب و بدون آسیب آن و یا گریز از تبعات منفیش خلق نشده است.

"تعدیل نیرو" که در حقیقت نامی دیگر بر همان فرزند ناخوانده کاهش نیروی انسانی سازمانها و اخراج بعضی از آنهاست، با همه آثار منفی که در گستره اجتماع با خود به همراه دارد، گاهی برای التیام کسب و کار تنها راه چاره است. همانگونه که به تعویق انداختن و یا پرهیز از این داروی تلخ پس از تجویز می تواند تهدیدی جدی برای سلامت و بقای کسب و کار باشد، انجام نادرست آن هم ضرری بیش از پیش دارد و دامنه آن را گسترده تر خواهد کرد.
جای تعجب است که یکی از همکاران منابع انسانی در شرکتی که در بیش از صد کشور دنیا شعبه دارد و در ارزشهای خود به داشتن کارکنانی که آن را به این سطح از موفقیت رسانیده بود، مباهات می کرد، آن را همچون مشت آهنین به کار گرفته بود:
"تعدیل را به آخرین روز اسفند موکول کرده بودیم؛ چون پس از آن عید بود و کارمند اخراجی با در بسته مواجه شده و به زعم ایشان نمی توانست مشکلی را برای دیگر کارکنان ایجاد کند! حتی تلفنهای شرکت هم پس از عید برای مدتی قطع شدند تا افکار منفی کارکنان اخراجی، فعالیت شرکت را مختل نکند."

اما آیا نتیجه واقعاً اینگونه بود؟ آیا کارکنان اخراجی با این تمهید نتوانستند با همکاران سابق خود ارتباط برقرار کنند؟ آیا کارکنان باقی مانده خود را در امنیت شغلی احساس می کردند و یا گارد گرفته و خود را نیز برای این مشت آماده کرده و به فکر پیدا کردن کار جدید افتادند؟ مسلماً کارمند اخراج شده ای که نه به خاطر عملکرد ضعیف و بلکه به خاطر شرایط محیط و عدم نیاز شرکت به وی نمی توانست حتی با کارکنان و دوستان کاری خود صحبت کند، به سفیری ناخوانده تبدیل شده و تجربه خود و عدم پایبندی شرکت به ارزشهای اجتماعی را به هر مخاطبی انتقال می دهد. روشن است که این انگاره نامطلوب ایجاد شده با هیچ نوع تبلیغی و با صرف گزاف ترین هزینه ها هم قابل ترمیم نیست.
آن سوی پیشامد هم کارمندی قرار دارد که شادترین روزهای سال را باید با کابوس سپری کند و راه حتی هر گونه تلاشی بر او بسته است، تنها در ایام تعطیلات باید بتواند در اتاق را بر خود ببندد (اگر توان حفظ اتاق و مسکنش را داشته باشد) و با خیالات آزار دهنده روزها را تا پایان تعطیلات و جوییدن شغلی و طرحی نو سپری کند. خانواده اش هم از این مشکلات مبرا نخواهند بود. ضمناً تعطیلات سال نو تا سالها برایشان مقارن با یک خاطره نامطلوب خواهد بود.

دوستی دیگر اما به تمامی تبعات این کار به خوبی آگاه بود. تعدیل همراه با نارضایتی منجر به شکست شرکت در یکی از شعبه های مهم آن بود. اگر با کارگر توافق نمی کردند، ممکن بود چند اتفاق بیفتد:
بعضی از چکهای صادره در قبال فروش محصولات که ارزش آنها به چند میلیارد تومان می رسید، تنها قابل دریافت توسط آن مسئول فروش بود که او هم می توانست با وصول آن چکها و ارائه چکهایی کم اعتبار و غیر از چکهای صادره توسط خریدار، شرکت را در شرایط بحرانی، با یک ضرر بزرگ نیز مواجه کند.
او حتی می توانست شرکت را نزد خریداران به کلی ورشکسته جلوه داده و ضمن ارائه نشانه های آن – از جمله اخراج خود وی - آنان را به سمت رقبا سوق دهد.
بدیهی است که تعدیل بایستی با توافق خود وی و بسیار محتاطانه انجام می گردید.

برای جلب موافقت کارکنانی که ناگزیر از تعدیل شده اند، راههایی وجود دارد. این کار به آسانی گفتنش نیست، لازمه پیدا کردن گزینه های ممکن و پیشنهاد بهترین آنها، مطالعه شرایط محیطی و شرایط فردی با تمام قوا و به دور از مرسومات مصطلح اداری است همراه با تلاشی کارآفرینانه است. از محله زندگی کارمند تا علائقش در زمینه های مختلف باید در نظر گرفته شود. فاز مطالعاتی و ایجاد بسته پیشنهادی بایستی قبل از اطلاع رسانی تکمیل گردد تا همزمان با اطلاع رسانی بسته های حمایتی نیز ارائه گردند. اگر این بسته ها متناسب تهیه شوند، آسیبها را به حداقل رسانده و یک بازی برد – برد را برای هر دو طرف به ارمغان خواهند آورد.

به منظور تضمین موفقیت تعدیل نیرو بایستی ضمن اطلاع رسانی به موقع و ارائه اطلاعات صحیح و انجام یک فرآیند "مدیریت تغییر" مناسب، به موارد ذیل دقیقاً توجه نموده و بر این اساس برنامه ریزی کرد:
v برای کاهش نیرو بایستی دلیل قانع کننده داشت و آن را به صورت واضح اطلاع رسانی کرد. این دلایل ممکن است شامل توضیحات در مورد علت بستن دفاتر و تغییر ساختار باشد. ذکر تلاشهای انجام شده به منظور فرار از تعدیل و چرایی انتخاب این روش بسیار مفید خواهد بود. مواردی از تعدیل نیرو پیشنهاد شده بودند که به راحتی گریزپذیر بوده اند. زمانی را تصور کنید که مدیر یا مدیران مربوطه تعدیل را به عنوان تنها راه حل مطرح می کنند، در صورتی که در همان حال، هنوز تعداد زیادی از کارکنان اضافه کاری می کنند. راه حل بهتر در این حالت کنترل و کاستن اضافه کاری و به کارگیری پرسنل مازاد در این واحدهاست. یک کارشناس منابع انسانی به عنوان شریک کسب و کار (HR Business Partner) همیشه بایستی این موارد را در نظر داشته و به مدیران خواهان تعدیل یادآوری کند.

v تمامی فعالیتهای شرکت بایستی گویای لزوم تعدیل نیرو باشد. شرایطی را تصور کنید که مدیریت به علت کمبود منابع مالی تصمیم به تعدیل گرفته است و در همان حال سفارش خرید کالاهای لوکس از قبیل اتومبیلهای تشریفاتی را تصویب می کند. واضح است که کارکنان شرکت را در انتخاب مناسب ترین راه حل برای جبران کسری مالی، چندان صادق نمی بینند. تعهد مدیریت شرط لازم برای موفقیت پروژه تعدیل است.

v بسیاری از شرکتها در این مواقع به مسئولیتهای اجتماعی خود پایبندند و سعی می کنند از راههای مختلف به کارمند یاری کنند. بعضی بسیار سخاوتمندانه عمل کرده و تا استخدام مجدد کارمند در شرکتهای دیگر (به مدت محدود چند ماهه) حقوق و مزایایش را بدون کار کردن پرداخت می کنند. ضمن اینکه با پرداخت تعهدات بیمه تأمین اجتماعی از ایجاد وقفه در سوابق عضویت کارمند در صندوق مذکور جلوگیری می کنند. بعضی از ایشان هم با سازمانهای مختلف مرتبط از قبیل اداره کار و سازمان تأمین اجتماعی وارد مذاکره شده تا حمایت این سازمانها را در صورت امکان برای بازنشستگی و یا پرداخت مقرری در ایام بیکاری جلب کنند.

v ارتقای مهارت و هماهنگ کردن مهارتهای ایشان با نیازهای فعلی بازار کار در کارکنانی که بایستی از شرکت خارج شوند نیز گزینه ای کاربردی خصوصاً برای افرادی با سطوح مهارت پایینتر خواهد بود. با سرزدن به آگهی های استخدام مختلف و حتی مذاکره با شرکتهایی که در حال وسعت دادن حیطه فعالیت هستند، می توان به کمک کارکنان آسیب پذیر برآمد.

v یک تعدیل نیروی مازاد مستلزم بررسی خاص گونه تک تک افرادی است که شرکت را ترک خواهند نمود. پیشنهاد و معرفی فرد به بانک همکار به منظور دریافت وام خرید خودرو یا اجاره مغازه، فروش اقساطی خودرو شرکت به فردی که آن را در اختیار داشت و یا تشکیل تیم کاریابی داخلی (در شرکتهای بسیار بزرگ) و معرفی این افراد به بنگاههای کاریابی همکار (در شرکتهای کوچکتر) می تواند گزینه های موفقی باشند که خود فرد نیز آن را قبول خواهد کرد. بعضی از شرکتها نیز تیمی از کارشناسان منابع انسانی و متخصصان تشکیل می دهند که با جستجوی کار در محیط اینترنت، روزنامه ها و شرکتهای دیگر، به طور مستقیم شغلی مناسب برای این افراد پیدا کنند.

در هر صورت جدا شدن و دل کندن از سازمانی که شاید سالها در آن کار کرده ایم، و تنها ماندن در دنیای رقابت برای هیچ کس خوشایند نیست. هر قدر رشته مهارتهای کارکنان عمومی تر و عمق آن کمتر باشد، فشار ناشی از این اصطکاک بیشتر بوده و قدرت تخریب بیشتری خواهد داشت، به همین دلیل این افراد بایستی در مرکز توجه و اولویت قرار گیرند. گامهای اینچنینی قدری از سختی و جانکاهی این بار کم می کند، اگر تعدیل آخرین گزینه ممکن باشد.


درس‌هایی برای مدیران
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢۸   کلمات کلیدی: مدیر ،مدیریت

مدیر سبز

 استراتژی در 75 برداشت نویسنده: دکتر علیرضا جلالی فراهانی

این مطلب را می‌توان به اعتباری، نوعی اعتراض به روند جاری تبعیت بی‌چون‌و‌چرای مدیران از مکاتب و توصیه‌های جدید در حوزه علم مدیریت دانست. به اعتقاد آلن‌ویس، وقت آن رسیده که مدیران با رجوع به عقل سلیم خود، بر روی بسیاری از آموزه‌هایی که هر از چند گاهی به شکل یک مُد در عرصه مدیریت ظهور می‌کنند، خط بطلان بکشند. این مطلب را می‌توان به اعتباری، نوعی اعتراض به روند جاری تبعیت بی‌چون‌و‌چرای مدیران از مکاتب و توصیه‌های جدید در حوزه علم مدیریت دانست. به اعتقاد آلن‌ویس، وقت آن رسیده که مدیران با رجوع به عقل سلیم خود، بر روی بسیاری از آموزه‌هایی که هر از چند گاهی به شکل یک مُد در عرصه مدیریت ظهور می‌کنند، خط بطلان بکشند. وی همچنین معتقد است سازمان‌ها با عدول از استاندارد‌های خود، در خلاف مسیر تعالی گام برمی‌دارند ولذا ضروری است که از این امر به‌طور جدی اجتناب کنند. نکته دیگری که در این کتاب مورد تاکید قرار گرفته است که چنانچه مدیری دور و اطراف خود را با افراد متملق و چاپلوس پر کند، به مرور در خصوص خود دچار نوعی نا آگاهی می‌شود و این امر مقدمه سقوط وی خواهد بود.

درس‌های مدیریتی

یک محصول ممتاز ممکن است باعث به صدر رسیدن یک سازمان شود ولی این مدیریت برتر است که می‌تواند یک سازمان را در صدر نگه دارد.

تعالی ماندگار، امری نادر است چرا که سازمان‌ها در اخذ تصمیمات دشوار که منتج به چنین ماندگاری می‌شود، ناکام هستند.

تعالی پایدار مستلزم برخورداری از چشم‌انداز، وجود استعدادهای ناب و توازن منافع مشتریان و صاحبان سهام است.

سازمانی که کارکنان ناراضی دارد نمی‌تواند مشتریان راضی داشته باشد.

اکثر سازمان‌ها چندان تمایلی به بر‌هم زدن وضعیت موجود ندارند ولی سازمان‌های بزرگ دایماً در تلاش برای بهبود و پیشرفت هستند و هرگز به هیچ سطحی از موفقیت رضایت نمی‌دهند.

هرگز تسلیم وسوسه‌ی تنزل سطح استاندار‌هایتان نشوید.

در ارزیابی‌ها، آنچه به حساب می‌آید، نتیجه کار است نه میزان انرژی صرف شده و یا فرایند طی شده.

در سازمان‌های بزرگ، اهداف همسو هستند، دگراندیشی و مخالفت معقول، ارزش است، رهبران الگوی کارکنان هستند، تعاملات واقع‌گرایانه است، افراد کم‌بازده حذف می‌شوند و جوی حمایت‌گرانه و فرهنگی خلاقیت‌پرور حاکم است.

فرهنگی را در سازمانتان اشاعه دهید که در آن زیردستان به خود اجازه ابراز عقیده دهند.

در مسیر تبدیل شدن به یک سازمان بزرگ، تفکر صرفه‌جویانه، عاقلانه نیست و باعث کاهش منافع سازمان شما می‌شود.

سازمان‌ها با نه چالش اساسی مواجه هستند که از جمله‌ی این چالش‌ها می‌توان به چالش تمایل به تنزل استانداردها، چالش نهادینه‌سازی فرهنگ پاسخگویی، چالش رجوع به عقل سلیم، چالش اجتناب از دعاوی قانونی، چالش مقتصدانه عمل کردن و چالش ترسیم چشم‌انداز بنگاه اشاره کرد.

چالش طراحی و نهادینه‌سازی سیستم برای جبران خدمات مبتنی بر عملکرد در جهت نیل به اهداف سازمان برای مدیران نیز از جمله دیگر چالش‌های پیش‌روی سازمان‌ها است.

یکی دیگر از چالش‌های مطرح برای سازمان‌ها آن است که برای تامین کنندگانشان، مشتری سختگیری باشند تا از این طریق به ارتقاء سطح کیفی کار کمک کنند.

آخرین چالش نیز چالش انجام انتخاب‌های درست و اتخاذ تصمیمات بجاست.

حق همیشه و لزوما با مشتری نیست و اگر شما شعار حق همیشه با مشتری است را به کارمندانتان تحمیل کنید، آن‌ها را در موقعیت نا مطلوب و تناقض‌آمیزی قرار می‌دهید.

چه در هنگام کامیابی و چه در روزهای سخت، دورنمای مسایل زا در نظر داشته باشید و غرق جزییات زودگذر نشوید


چگونه مثل یک میلیونر فکر کنیم؟
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢۸   کلمات کلیدی: ثروت ،ثروت مندی

مدیر سبز

 مارک فیشر - مترجم: سیما لشنی - انتشارات سپید

ثروت یک مقوله ذهنی است
اشتباه رایج ما این است: « چیزهایی را که باید در درون خودمان جستجو کنیم، اغلب در دنیای خارج منتظرشان هستیم.» موفقیت از درون ما ریشه می‌گیرد. تنها وقتی واقعا احساس خوشبختی می‌کنیم که منشاء رویدادهای خوب و خوشایند از درون هر یک از ما ریشه بگیرد. قبل از ثروتمند شدن در زندگی، باید از ثروتمند شدن در ذهنمان شروع کنیم. یادگیری اصول با ذهن ناهوشیار نکته‌ای بسیار اساسی و بنیادی است. آموختن این موضوع به مردم بسیار مهم است؛ آن‌ها باید موفقیت و خوشبختی را باور کنند . آن را با شور و اشتیاق فراوان بخواهند. هنوز اکثر مردم، با یک یا چند بار زمین خوردن و ناکامی سست می‌شوند و به جای تلاش، زانوی غم بغل می‌گیرند. اراده برای قدرتمند شدن، همیشه ساده نیست . در افراد بی‌ثبات، بی اراده، منفعل و بی‌انگیزه، این ضعف اراده پایدار و مستحکم شده است و برطرف کردن آن بسیار دشوار است.

2. باور داشته باشید که می‌توانید موفق شوید.
قبل از اینکه به موفقیت برسید، باید باور داشته باشید که می‌توانید موفق شوید. این جمله فقط یک عبارت کلیشه‌ای نیست. مهم نیست که قبلا چه باوری داشته‌اید از هم اکنون می‌توانید با تغییر در باورهای زندگی خود را متحول کنید. «بدون داشتن باورهای مثبت و عمیق، هرگز موفق نخواهید شد.» اگر باور نداشته باشید که می‌توانید ثروتمند و متمول شوید، هرگز به ثروت دست نمی‌یابید. متاسفانه اجتماعاتی که در پرورش فکر افراد دخیل‌اند، بیش از پرورش خوش‌بینی در افراد، آن‌ها را به سمت افکار بدبینانه هدایت می‌کنند. اغلب افراد می‌گویند « هرچه را که می‌خواهید در دنیای واقعی نمی‌توانید به دست آورید یا با خیال‌پردازی وقت خود را تلف نکنید.» ما غالبا این حرف‌ها را می‌شنویم و با این تفکرات، باورهایمان شکل می‌گیرد، در نتیجه این‌طور به نظر می‌رسد که ثروت به تعداد محدودی از افراد خوش‌شانس اختصاص دارد. اما این افکار درست نیست، نقطه عطف زندگی افراد موفق جایی است که به کامیابی خود ایمان می‌آورند.

3. تصویر مثبتی از پول وموفقیت در ذهنتان ایجاد کنید.
موانع ذهنی خود را درباره‌ی پول و موفقیت، بشناسید. نوع رابطه خود را با پول کشف کنید. ارتباط شما با پول مثبت است یا منفی؟ وقتی افکار خود را درباره‌ی پول به خوبی شناختید، حتما آن‌ها را یادداشت کنید. نگاهی بیاندازید و ببینید چرا این افکار و باورها را نسبت به پول داشته‌اید. سپس، کم‌کم تصویرهای قدیمی ذهنتان را که شما را مایوس و دلسرد کرده‌اند، کنار بگذارید و از آن‌ها صرف نظر کنید.

4.بادقت و مراقبت، افکار خود را وارسی کنید.
بر روی اهداف خود تمرکز کنید. برکت، خوشبختی و موفقیت به زندگی شما رو می‌آورد. حساب بانکی باز کنید و هر هفته مبلغی را پس‌انداز کنید. این کار باعث رشد و افزایش این پول می‌شود و تمرکز شما را کم‌کم از مفهوم نداشتنبه مفهوم رشد، سوق می‌دهد. سرانجام بدون تلاش آگاهانه، تمرکز و توجه شما به رشد و موفقیت معطوف خواهد شد؛ با این روش همه‌ی افکار شما متحول می‌شود.

5.برای افکارتان مجدداً برنامه ریزی کنید.
هر روز، با اطمینان ساعتی را به برنامه‌ریزی ذهنتان اختصاص دهید. خیال‌پردازی کنید و تصویرهای ذهنی مثبت و حتی خیالات خام، در سر بپرورانید. در حالت آرامش، قبل از خواب ذهنتان را غرق تصویرهای مثبت کنید، احساس کنید هر چه را می‌خواهید، اکنون دارید. این کار را به‌طور روزانه و هر هفته، تکرار کنید. به زودی شاهد تحول در زندگیتان خواهید بود.

6. از خودتان بپرسید: اگر همه‌ی دنیا مال من بود و بی‌نهایت زمان داشتم چه می‌کردم؟
اگر همچنان به کار فعلی خود می‌پرداختید یعنی دقیقا در مسیر خوبی حرکت می‌کنید و همان کاری را انجام می‌دهید که باید انجام دهید. اما اگر ترجیح می‌دهید به کار دیگری بپردازید از خودتان بپرسید: چگونه می‌توانم آن‌طور زندگی کنم که واقعا دوست دارم؟

7. از گفتگوهای درونی خود، آگاه شوید.
زندگی همان چیزی را به شما می‌دهد که می‌خواهید. زندگی را آن‌طور که در رویاهایتان می‌بینید، به صورت یک نمایشنامه بنویسید. تصمیم با شماست که زندگیتان را چگونه رقم بزنید.

8. برای رسیدن به رویاهایتان مبارزه کنید تا آن‌ها را به رویای بزرگ تر مبدل سازید.
داشتن آرزوهای بزرگ و رویاهای عمیق کلید موفقیت است. ذهن ناهشیار تنها محدودیت‌هایی را می‌شناسد که خود شما بر باورهایتان تحمیل کرده‌اید. البته این باورها می‌توانند تغییر کنند. آرزوی افراد، با تحول دورهای زندگی تغییر می‌کند.

9. در حالت آرامش، عبارات تلقینی و فرمول‌های زیر را برای موفقیت با خود تکرار کنید.
من انسان منحصر به فردی هستم و چیزهای زیادی برای ارئه به دیگران دارم.

من موظفم که خودم باشم.
من موفق می‌شوم.موفقیت وخوشبختی را به زندگی‌ام دعوت می‌کنم.
اشخاص و موقعیت‌هایی را که به من کمک می‌کنند، پیدا می‌کنم.
من روز به روز، بهتر و بهتر می‌شوم.

10. روی یک برگ کاغذ بنویسید که دوست دارید درآمدتان در سال چه‌قدر باشد.
با این کار یک تصویر ذهنی از مبلغی که درنظر دارید در ذهن خود می‌سازید و هدفتان را مشخص می‌کنید. شما می‌توانید ثروتمندتر از آن باشید که فکر می‌کنید.

11. مبلغی را که چند لحظه قبل نوشتید در دو ضرب کنید و واکنش خود را ارزیابی کنید.
اگر در ابتدا مبلغ 50000 دلار را یادداشت کرده‌اید حالا از خودتان بپرسید که چرا همان موقع رقم 100000 دلار را ننوشته‌اید. درباره‌ی این هدف بزرگتر چه احساسی دارید؟ آیا فکر می‌کنید 100000 دلار خیلی زیاد است؟ هر ساله هزاران نفر، به جمع میلیونرها می‌پیوندند و میلیون‌ها نفر دیگر درآمدی بالغ بر 1000000 دلار دارند. آن‌ها به قدر کافی تصویر مثبتی از خود دارند که بتوانند به اهداف مورد نظرشان برسند.

12. حال بنویسید که می‌خواهید با زندگی‌تان چه کنید.
تا آنجا که امکان دارد جزئیات را هم منظور کنید. چه کاری دوست دارید انجام دهید؟ چه مقدار پول می‌خواهید به دست آورید؟ در 5 سال آینده؟ در 10 سال آینده؟ در 20 سال آینده؟

13. اهداف سال آینده‌ی خود را ترسیم کنید.
همین که هدف روشنی برای سال بعد در ذهن خود ساختید، برنامه‌ای گام به گام برای دستیابی به آن هدف، بنویسید. هر آنچه را که برای اجرای این برنامه نیاز دارید، در برنامه‌ی خود بگنجانید و برای هر مرحله‌ی تاریخی تعیین کنید.

با تمام قوا حرکت کنید و همیشه آینده را مثبت ببینید و فراموش نکنید آینده از همین لحظه آغاز می‌شود


آیا اتومبیل‌های قرمز را می‌بینید؟
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢۸   کلمات کلیدی: موفقیت شخصی ،پیشرفت شخصی

ژان بقوسیان - مجله موفقیت

 

اخیرا کتاب جدیدی با نام «دیدن اتومبیل‌های قرمز» در آمریکا منتشر شده است. این کتاب به یکی از کتاب‌های پرفروش آمازون تبدیل شده است. این کتاب درمورد اهمیت دیدگاه‌مان و تاثیر آن در موفقیت صحبت می‌کند. در این شماره به نکات مهم این کتاب می‌پردازیم. امیدواریم در سال 1391 مثبت‌تر فکر کنیم و بهترین سال زندگی‌مان را رقم بزنیم.

آیا به موضوعات خوب فکر می‌کنید یا موضوعات بد؟
مردم به‌طور طبیعی به نتایج منفی فکر می‌کنند، نه مثبت. اغلب نتایج منفی نصیب افراد بدبین می‌شود. از طرف دیگر، برای مردم مثبت‌اندیش، اتفاقات خوب پی‌درپی رخ می‌دهد. این درست مانند زمانی است که یک اتومبیل قرمز می‌خرید و پس از آن همه اتومبیل‌های قرمز اطراف خود را می‌بینید. دیدن اتومبیل‌های قرمز برای شما معنی‌دار می‌شود. شما به اتومبیل زیبا و جدید خود افتخار می‌کنید و بسیار هیجان‌زده هستید، درنتیجه زیاد به آن ‌فکر می‌کنید. وقتی اتومبیل قرمز نقطه اصلی تمرکز شما باشد، اتومبیل‌های قرمز همه‌جا در اطرافتان ظاهر می‌شوند.

پیام این است که «بر هر چیزی تمرکز کنید، مقدار بیشتری از آن‌را به‌دست می‌آورید.» اگر موضوعات خوشایند را تجسم کنید، اتفاق خواهند افتاد. البته همین موضوع درمورد موارد ناخوشایند نیز صدق می‌کند. بازیکن گلفی که مدام نگران پرتاب توپ به درون دریاچه است، همیشه آن‌را به درون آب می‌اندازد. اگر نگرش شما مسیرتان را مشخص کند، پس خوب است که افکار خود را به مسیر مثبتی هدایت کنید. این سه گام را انجام دهید:

1. به آن ‌فکر کنید
به خودتان قول دهید که فعالانه به مطالب مثبت و فقط به نتایج مثبت فکر ‌کنید. در اجرای این برنامه کاملا جدی باشید و آن را مانند قراردادی با خودتان درنظر بگیرید. هدف شما: کنترل فعالانه فرایند تفکرتان است.

2. آن را ببینید
خروجی‌های مطلوب خود را مجسم کنید. آن‌ها را به‌طور شفاف و با جزئیات کامل ببینید.

3. آن‌را انجام دهید
برای دست‌یابی به خروجی‌های مطلوب، اقدامات مثبت انجام دهید. پافشاری کنید. برای اثرگذاری بر مواردی که در توان شماست، به‌سختی کار کنید. وقتی کارها به‌خوبی پیش می‌روند جشن بگیرید. اقدامات خود را به‌صورت روزانه، هفتگی و ماهانه برنامه‌ریزی کنید.

از دست عادات ذهنی خلاص شوید
دائما از فرایند فکری و عادات ذهنی خود آگاه باشید. به عادت مضر تفکر منفی باز نگردید. مردم در روز به 12000 تا 50000 مورد مجزا فکر می‌کنند. 70 درصد این تفکرات، نگرانی از نتایج نامطلوب در آینده است. دلیل آن چیست؟ دکتر «اِلن وبر» توضیح می‌دهد که «شرایط اجتماعی و تجربیات زندگی» باعث تفکر منفی‌ می‌شود. تذکرات رایج در والدین مانند «مواظب باش صدمه نبینی!» کودکان را برای اندیشیدن به نتایج منفی و نه مثبت شکل می‌دهد.

به‌علاوه، اغلب مردم فکر می‌کنند که شایسته موفقیت نیستند یا توانایی دسترسی به آنرا ندارند. برای شروع تفکر مثبت، باید بر این مانع غلبه کنید.

بادامه مغز شما چگونه کار می‌کند؟
بادامه مغز مسئول عکس‌العمل نشان دادن به «ترس و نگرانی» است که با حضور خطرات فیزیکی یا اضطراب احساسی به وضعیت ترس وارد می‌شود. حالت ترس باعث ترشح ماده‌ای شیمیایی به‌نام کورتیزول می‌شود که عوارض فیزیولوژیکی مضری به‌دنبال دارد. انسان‌ها می‌توانند از تفکر مثبت برای رد کردن این حالت ترس در بادامه مغز استفاده کنند. تفکر مثبت از ترشح کورتیزول جلوگیری می‌کند و به‌جای آن مغز را وادار به ترشح «سِرُتونین» می‌کند که با «خلاقیت، نوآوری و تمرکز» در ارتباط است. این موارد در نقطه مقابل ترس و نگرانی قرار می‌گیرند.

مغز توانایی فوق‌العاده‌ای برای خلق مسیرهای عصبی جدید دارد. با تفکر مثبت می‌توانید مغز خود را وادار به بازسازی کنید. فرایند تغییر عصبی پویاست و گام‌به‌گام نیست. بنابراین همیشه مثبت بیاندیشید. با این‌کار می‌توانید مسیرهای عصبی جدیدی در مغز خود ایجاد کرده و نتایج مثبت‌تری را تجربه کنید.

از موارد کوچک شروع کنید
سعی نکنید یک‌شبه تغییرات بزرگی در تفکر خود ایجاد کنید. این‌کار ممکن است بادامه مغز را تحریک کند و باعث ترشح کورتیزول شود که نتایج منفی زیادی به‌همراه دارد. به‌جای آن ذهن خود را تغییر دهید، اما این‌کار را به‌صورت تدریجی انجام دهید. در فعالیت‌های جدیدی مثل گسترش مهارت‌های جدید مشارکت کنید. با ترس‌های خود روبه‌رو شوید و برای غلبه بر آن‌ها به‌سختی کار کنید. کارهایی که امیدوارید در حوزه‌های مختلف زندگی انجام دهید را به‌دقت مشخص کنید.

تصور نتایج مثبت برای رویدادهای پیش‌رو می‌تواند به اتفاق افتادن آن‌ها به‌همان ترتیب کمک کند. آلوارو پاسکوآل، متخصص مغز، برای نشان دادن عملکرد این تکنیک‌های تجسم، دو گروه را در یادگیری نواختن پیانو مورد بررسی قرار داد. این دانشمند گروهی را انتخاب کرد که و به آنها توضیح داد که با کدام انگشت کدام نت را بنوازند و از آن‌ها خواست که پنج روز و روزی 2 ساعت بر پیانو تمرین کنند. گروه دیگر استفاده از انگشتان برای نواختن نت را به طور مجازی یاد گرفتند. آن‌ها پنج روز و هر روز به مدت 2 ساعت با گوش دادن به نت‌هایی که نواخته می‌شد، خود را در حال نواختن پیانو تجسم می‌کردند. پس از آن، هر دو گروه نت‌ها را روی پیانو اجرا کردند و هر دو تقریبا به یک اندازه نواختن صحیح پیانو را آموخته بودند.

تجسم کار پیچیده‌ای نیست. خود را در حال انجام کاری تصور کنید که آرزویش را دارید، مثلا ارائه یک سخنرانی فوق‌العاده.. آن‌را شفاف و با جزئیات مجسم کنید.

از افراد منفی دوری کنید. به‌دنبال دوستان خوش‌بین باشید و با آن‌ها ارتباط برقرار کنید. چهار حالت باعث ناآرامی ذهنی می‌شود. «فرّار بودن، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهام.» برای رویارویی با آن‌ها، تصویر واضحی از خواسته‌های خود در ذهن حفظ کنید. با یادآورهای تصویری یعنی نشانه‌هایی که سفر ذهنی جدید شما را به یادتان می‌آورند به خود کمک کنید. می‌توانید به سادگی از روش «اتومبیل‌های قرمز» استفاده کنید. بعضی افراد لباس قرمز می‌پوشند تا تفکر مثبت را به خود یادآوری کنند. افراد دیگر اشیای قرمزی را به‌عنوان یادآوری‌کننده در محل کار خود قرار می‌دهند.

چند تمرین عملی
برای این‌که تفکر مثبتی داشته باشید، اول باید خودتان را بشناسید. برای اجرای 6 گام «اتومبیل قرمز» این فهرست‌ها و جداول را تهیه کنید:

1. احساسات/ علایق و نقاط قوت
کارتان را با نوشتن احساسات، علایق و نقاط قوت خود آغاز کنید. تحقیقات نشان داده‌اند که تنها 20 درصد از مردم از نقاط قوت شخصی خود هر روز فعالانه استفاده می‌کنند. برای تعیین نقاط قوت خود گروهی که در آن قرار می‌گیرید را مشخص کنید، مثلا «موفق: همیشه می‌خواهید دستاوردهای بزرگ داشته باشید. فرمانده: می‌خواهید کارها را اداره کنید. مشاور: یک متفکر منظم هستید. جمع‌کننده: از جمع کردن افراد در کنار هم لذت می‌برید. احساسات و علایق شما به زندگی‌تان هیجان می‌بخشد.

2. احساسات/ علایق، نقاط قوت و ارزش‌ها
ارزش‌های خود را به فهرست‌تان اضافه کنید. اصول معنی‌داری که اثر مستقیمی بر کار بعدی شما دارند را انتخاب کرده و فهرستی از اهداف مهم خود تهیه کنید. ارزش‌های رایج شامل شجاعت، عزم و امانت‌داری هستند. پنج ارزش را در جدول خود بگنجانید.

3. فهرست مشارکتی
کارهایی که می‌خواهید انجام دهید را در طوفان مغزی بررسی کنید. سپس فهرستی از اهداف خود تهیه کنید.

4. دایره کامل
نموداری با بیضی کوچکی در مرکز آن و محورهایی رو به بیرون رسم کنید. روی هر محور دایره‌ای بکشید که نماد یکی از حوزه‌های وسیع زندگی شما مثل روابط، سلامتی و تندرستی، شغل، معنویات، تحصیلات و... است. نقطه‌ای مشکی به نشانه میزان انجام درست وظایف هر گروه روی هر محور بکشید. هرچه نقطه مشکی به هر دایره نزدیک‌تر باشد، در آن حوزه بهتر عمل کرده‌اید.

5. تنظیم جملات «می‌خواهم...»
پس از تفکر دقیق درباره همه موضوعات و تمرینات بالا و نوشتن پاسخ‌های خود، مجموعه‌ای از جملات «می‌خواهم....» را برای هر گروه اصلی زندگی خود تهیه کنید. مثال: گروه پولی: می‌خواهم بیشترین درصد ممکن را در برنامه 401بازنشستگی خود سرمایه‌گذاری کنم. گروه شغلی: می‌خواهم در سال آینده کاری پیدا کنم که از آن لذت ببرم و در آن احساس چالش و ارزش داشته باشم.

این موارد را کاملا شفاف بنویسید. جملات «می‌خواهم..» را مثبت و قطعی بنویسید. آن‌ها باید «خاص، قابل اندازه‌گیری» و بر دارای مهلت معین باشند. بنابراین «می‌خواهم بیشتر مطالعه کنم» اثرگذار نیست. به‌جای آن بنویسید: «می‌خواهم 20 صفحه در روز مطالعه کنم.»

جملات «می‌خواهم...» را بر‌اساس «احساسات،‌ نقاط قوت و ارزش‌ها،‌ مهارت‌ها و مزیت‌های حرفه‌ای و عواملی خارجی اثر‌گذار بر اهداف خود،‌ مثل پیشرفت‌های تکنولوژیکی و ملاحظات بازار بنویسید. برای کوتاه‌مدت نیاندیشید.

6. کاربرگ پل
در تمرین بعدی برای شناخت خود، «کاربرگ پُل» را تهیه کنید. این کاربرگ چهار موردی را نشان می‌دهد که «پلی برای رسیدن شرایط مطلوب» ایجاد می‌کند. فهرستی از شرایط فعلی خود، برای مثال: «من نامنظم کار می‌کنم و شرایط نامساعدی دارم»، آنچه آرزو دارید به‌دست آورید:‌ «می‌خواهم در 18 ماه آینده فلان مقدار پول به‌دست آورم»، ‌چیزی که باید داشته باشید:‌ «می‌خواهم هر ماه یک فعالیت خاص دوستانه/خانوادگی برنامه‌ریزی کنم» و آنچه خوب است اما ضروری نیست: «می‌خواهم ماهانه حداقل 10 درصد درآمدم را در بازار سهام یا بازار مسکن سرمایه‌گذاری کنم» را تهیه کنید. جملات مربوط به خواسته‌ها، ارزیابی شرایط فعلی، بایدها و فهرست موارد خوب اما غیرضروری را با گروه‌های نمودار دایره‌ای خود مرتبط کرده و برای هر مورد مهلتی مشخص کنید. یاداشت همه موارد، باعث تمرکز تفکر و برنامه‌ریزی می‌شود.

این تکنیک‌های ذهنی برای تیم نیز مفید هستند
تمرین‌هایی که در بالا به آن‌ها اشاره شد،‌ علاوه بر افراد برای تیم‌ها نیز مفید هستند. تیم‌هایی که از فرایند ارزیابی شخصی پیروی کرده و فهرستی از خواسته‌های خود تهیه می‌کنند، می‌توانند هویت خود به‌عنوان یک گروه و مواردی که مایلند به آن‌ها دست یابند را شفاف‌سازی کنند. اعضای تیم می‌توانند پیشاپیش این تمارین را اجرا کرده یا برای کمک به دیگر اعضای تیم، از آن‌ها استفاده کنند.

اگر همه با تفکر «ماشین قرمز» سازگار شوند، ‌سازمان سود زیادی کسب خواهد کرد. برای تغییر فرهنگ خود به شکلی مثبت، ‌به همه یاد دهید که بر خواسته‌های خود تمرکز کنند، ‌نه بر نگرانی‌ها و ترس‌ها. چنین تغییری بسیار انرژی‌بخش است.


با تمام قوا به‌پیش
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢۸   کلمات کلیدی: پیش بینی آینده شرکت ،چشم انداز شرکت

مدیر سبز

کنت بلانچارد - ترجمه سارا بندرومی - انتشارات سپید


چشم‌انداز شما برای سال 1391 چیست؟ بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌و‌کار دیدگاه واضحی از آینده کارشان ندارند، یعنی اگر از آنها بپرسیم وضعیت شرکتتان را در پایان سال بعد تشریح کنید، جواب مشخصی ندارند. صرف اینکه هدفی مالی تعریف کنیم و یا سعی کنیم به فروش مشخصی دست یابیم چشم‌انداز محسوب نمی‌شود. چشم‌انداز خود از سه بخش تشکیل شده است: هدفی چشم‌گیر و جذاب، ارزش‌های واضح و تصویری روشن از آینده. چشم‌انداز شور و شوق خاصی در ما ایجاد می‌کند و به ما انگیزه می‌دهد تا برای رسیدن به آن از هیچ تلاشی دریغ نکنیم.

اگر کارمندانی داریم، بسیار مهم است که آنها نیز دقیقا چشم‌انداز کسب‌وکارمان را بدانند. اگر کارمندان با چشم‌انداز شرکت ارتباط برقرار نکنند و با آن زندگی نکنند، فعالیت‌های روزانه خود را به چشم یک وظیفه خسته‌کننده خواهند دید. روزی از سه بنا به‌ترتیب پرسیدند: در حال انجام چه کاری هستید؟ اولی گفت: کار من چیدن آجر است، کارم بسیار سخت و خسته‌کننده است. دومی گفت: من کار بارزشی انجام می‌دهم، من دیواری مستحکم می‌سازم. سومی گفت: من یکی از مهم‌ترین بناهای این شهر را بنا می‌کنم. هرسه نفر دقیقا یک کار را انجام می‌دادند، فرق آنها در دیدگاهشان نسبت به کاری است که انجام می‌دهند. بنای سوم چشم‌انداز واضح و روشنی دارد.

تعریف چشم‌انداز به‌تنهایی معجزه‌ای ایجاد نمی‌کند. چشم‌انداز باید با ارزش‌های مشخصی همراه شود. هر سازمان باید ارزش‌های خود را تعریف کند و آنها را اولویت‌بندی کند تا کارکنان و همچنین تمام افرادی که با سازمان در ارتباط هستند از آن مطلع باشند. اولویت ارزش‌ها هم موضوع مهمی است که معمولا به آن پرداخته نمی‌شود. مثلا در دیزنی‌لند ارزش‌های مشخصی تعریف شده است که تمامی کارکنان از آن اطلاع دارند. آنجا «امنیت» نسبت به «احترام» ارزشی بالاتری محسوب می‌شود. یعنی اگر مثلا یکی از کارکنان برای بازدیدکننده‌ای درباره پارک توضیح می‌دهد و می‌بیند کودکی به زمین می‌افتد، بلافاصله آن بازدیدکننده را رها می‌کند و سراغ آن کودک می رود تا به او کمک کند، چون می‌داند در فهرست ارزش‌ها «امنیت» بالاترین اولویت را دارد.

اگر مجموعه ما ارزشی‌هایی مشخص با الویت‌هایی واضح نداشته باشد، رفتار کارکنان با مشتریان کاملا اتفاقی خواهد بود و همواره با موضوعات یکسان برخورد نخواهد شد. اتفاقی که معمولا در شرکت‌ها رایج است، آن است که مشتری مثلا یک‌بار درخواست تخفیف می‌کند و درخواستش به‌راحتی پذیرفته می‌شود و دفعه بعد همین مشتری هنگام درخواست تخفیف با واکنش تندی مواجه می‌شود. برایان تریسی در کتاب «ساخت کسب‌و‌کار فوق‌العاده» توضیح داده است که یکی از عواملی که در مشتری تجربه‌ای لذت‌بخش ایجاد می‌کند، توقع برخورد یکسان و مداوم است. این موضوع فقط با تعریف ارزش‌ها امکان‌پذیر است.

بخش سوم یک چشم‌انداز تصویری کاملا واضح و روشن از آینده است. وقتی فردی با چشم‌انداز شرکت آشنا می‌شود باید بتواند آنرا در ذهنش تصور کند. بنابرین جملات کلیشه‌ای و مبهم نمی‌توانند چمش اندازی مناسب برای کسب‌و‌کارمان باشند. جملاتی مانند: جلب هرچه بیشتر رضایتمندی مشتریان، تلاش برای ارائه بهترین کیفیت به مشتری و ... هیچ تصویر مشخصی در ذهن ایجاد نمی‌کنند و بنابرین هیچ انگیزه‌ای برای تغییر ایجاد نمی‌کنند.

چند هفته پیش در بیمارستان 15 خرداد ورامین کارگاهی درباره ساخت چشم‌انداز داشتم و از آنها خواستم برای چند دقیقه تصور کنند رئیس بیمارستان هستند و یک چشم‌انداز جذاب برای بیمارستان درنظر بگیرند و آنرا در چند جمله مختصر توضیح دهند. بسیاری از شرکت‌کنندگان جملاتی کلیشه‌ای در زمینه افزایش کیفیت درمان و ... ارائه دادند. یکی از حضار چشم‌اندازش این بود که بیمارستان به مکانی بسیار ویژه و لذت‌بخش برای بیماران سالمند تبدیل شود و برخورد افراد بیمارستان با سالمندان مانند برخورد افراد خانواده باشد! این چشم‌انداز مرا به‌وجد آورد. هرکسی می‌تواند چشمانش را ببندد و عزایزان سالمندش را در چنین مکانی تصور کند و دقیقا تصویر واضحی از مکانی ببیند که به سالمندان توجه ویژه‌ای می‌شود.

حال فرض کنیم چشم اندازی جذاب برای کسب‌و‌کارتان درنظر گرفتید. اجرای چنین چشم‌اندازی به همکاری و مساعدت تمامی کارکنان بستگی دارد و معمولا کارکنان علاقه‌ای به تغییر و همکاری در ساختن چشم‌انداز جدید ندارند. سوال پایه‌ای‌تر شاید این باشد که چه کسی باید چشم‌انداز یک سازمان را طراحی کند؟ پاسخ شاید برای بسیاری از مدیران دلنشین نباشد! چشم‌انداز توسط تمامی کارکنان ساخته می‌شود و نه فقط توسط یک نفر یا مدیران ارشد. اگر همه سهیم باشند، احتمال همکاری نیز بیشتر است و هر فردی خود را مسئول خواهد دانست.

بسیاری از سازمان‌ها چشم‌انداز دارند. مدیران سازمان چشم اندازی کلیشه‌ای انتخاب می‌کنند و دستور می‌دهند بر در و دیوار سازمان نصب شود تا همگان از چشم‌انداز مطلع شوند. ولی کنت بلانچارد می‌گوید: ارزش چشم‌انداز خیلی بیشتر از آن است که لوح شود و بر دیوار نصب شود. اگر اینگونه عمل کنیم چشم‌انداز پس از مدتی به فراموشی سپرده خواهد شد. چشم‌انداز باید به بخشی از صحبت‌های روزانه مدیران و کارکنان تبدیل شود. مدیران باید با تمامی گفته‌ها و رفتارشان نشان دهند که نه‌تنها چشم‌انداز مشخصی دارند بلکه با آن زندگی می‌کنند و خودشان بهترین الگوی ممکن هستند. مثلا اگر چشم‌اندازی هتلی « احترامی بیش از اعضای خانواده خودتان» باشد، وقتی مدیری ببیند قلمی از دست میهمانی به زمین می‌افتد خودش بلافاصله خم می‌شود، قلم را برمی‌دارد و به میهمان می‌دهد. اگر او برای اینکار خدمتکار را صدا بزند و از او بخواهد اینکار را انجام دهد، مشخص است که خودش با چشم‌اندازش زندگی نمی‌کند.

به واقعیت پیوستن چشم‌انداز معمولا کاری ساده و سریع نیست. شرکت‌های زیادی وجود دارند که سال‌ها کوشیده‌اند تا بتوانند رویای خودشان را به واقعیت تبدیل کنند. شرکت‌های دیگری وجود دارند که چشم‌اندازشان هیچگاه به واقعیت نپیوسته است و همواره در حد یک جمله زیبا باقی مانده است. سازمان‌هایی سریع‌تر موفق می‌شوند که به‌جای تمرکز بر موانع راه، بر چشم‌اندازشان متمرکز می‌شوند. آنها می‌دانند برای رسیدن به رویاهایشان باید بهای سنگینی بپردازند. باید به‌صورت مدارم به کارکنان آموزش بدهند، نظرات مخالف‌ آنها را بشنوند، جسارت ایجاد تغییراتی بزرگ را داشته باشند و امید خودشان را از دست ندهند.

نکته دیگر آن است که شاید لازم باشد تغییراتی در چشم‌اندازمان ایجاد کنیم. ممکن است پس از پیمودن بخشی از راه متوجه شویم چشم‌اندازمان نیاز به تغییراتی جزئی یا حتی تغییرات پایه‌ای دارد. چشم‌انداز سازمان‌ها همیشگی نیست و شاید شرایط باعث شود تغییراتی اعمال شود.

هین واگنر که نابینای مادرزاد است و دو بار رکورد سرعت در اتومبیل‌رانی را شکسته است می‌گوید: برای انجام کارهای خارق‌العاده و خیلی بزرگ باید هدف‌های خارق‌العاده داشته باشیم. هدف او در سال 2012 هدایت هواپیمایی از یک قاره به قاره‌ای دیگر است. بنابرین در طراحی چشم‌انداز ترس و نگرانی را کنار بگذارید. شجاعت از مهم‌ترین خصوصیات مدیران موفق است. هیچگاه کسی برای نرسیدن به چشم‌اندازتان شما را جریمه نخواهد کرد، ولی اگر چشم‌انداز بزرگی نداشته باشید شاید در آینده هیچگاه خودتان را نبخشید.

زمانی که جف بیزاس مالک و مدیر کتابفروشی آمازون از کار پردرآمدش استعفا داد تا سایت آمازون را راه‌اندازی کند، مدیرش به او گفت: مطمئن باش که به‌زودی پیشمان خواهی شد! جف بیزاس پاسخ داد: نمی‌خواهم با این کابوس زندگی کنم که شاید می‌توانستم موفق بشوم و سعی خودم را نکردم. اگر استعفا بدهم شاید پشیمان بشوم، ولی اگر سایت آمازون را راه‌اندازی نکنم مطمئنم که پیشمان خواهم شد.

جمله معروف هلن کلر می‌گوید: بهتر است نابینا باشیم و چشم‌انداز خارق‌العاده‌ای داشته باشیم و تا ببینیم ولی هیچ رویای بزرگی نداشته باشیم. اکنون زمان مناسبی برای طراحی چشم‌انداز برای سال 1391 است، بنابرین هرچه سریع‌تر دست به کار شوید و تمامی تیم خود را به یک جلسه دعوت کنید و از آنها بخواهید درباره رویاهایشان صحبت کنند و بگویند که اگر صاحب کسب‌و‌کارتان بودند سال بعد کسب‌و‌کارتان را چگونه می‌دیدند و چه تغییراتی ایجاد می‌کردند. مطمئن باشید از جواب‌های آنها متحیر خواهید شد. اگر سال‌ها بدون چشم‌انداز مشخص کسب‌و‌کارتان را پیش برده‌اید، اکنون چشم‌انداز داشته باشید و تفاوت را در پایان سال 1391 ببینید!


استراتژیهای بزرگ دنیا ؛ وال مارت
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: استراتژی والمارت ،والمارت

فاطمه دلداده ارانی


استراتژی فروشگاه وال مارت و تحلیل swot
شرکت فروشگاه های زنجیره ای وال مارت، شرکتی آمریکایی است که با بیش از 1/2 میلیون کارمند و فروش 405 میلیارد دلاری در سال 2009 همچنان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره ای دنیا به حساب می آید. این شرکت در سال 1962 توسط سام والتون تاسیس شد و در سال 1969 رسما به ثبت رسید. در سال 1970 والتون اداره اصلی و اولین مرکز توزیع شرکت را در بنتون ویل در آرکانزاس آمریکا تاسیس کرد. در آن زمان شرکت حدود 38 فروشگاه با 1500 کارمند داشته و فروشش نیز در حدود 2/44 میلیارد دلار بود.
محیط رقابتی وال مارت بسیار منحصر به فرد است. رقبای شرکت در درجه اول شامل خرده فروشان بزرگ، مراکز عمده فروشی و انبارهای کالا و فروشگاه های زنجیره ای هستند که فشار رقابتی بالایی بر وال مارت وارد می کنند. صنعت فروشگاه هایی که دامنه گسترده ای از کالاها و با قیمت کم و نزدیک به قیمت تولید کالا را می فروشند(discount retail stores)، از لحاظ اندازه بسیار قابل توجه بوده و به طور مداوم در حال رشد و تغییر است. رقبای اصلی و برتر در این صنعت هم از لحاظ ملی و هم بین المللی با هم رقابت می کنند و رقابت اصلی آنها نیز بر سر قیمت گذاری، مکان یابی، اندازه فروشگاه، چیدمان و محیط، تکنولوژی و نوآوری و تصویر کلی فروشگاه در اجتماع می باشد. مشخصه اصلی بازار در این صنعت، صرفه به مقیاس (سرشکن شدن هزینه ها به خاطر بزرگ بودن مقیاس) است. بازیگران اصلی بازار، عملیاتی مثل خرید، تولید، تبلیغات و حمل و نقل کالاها را به شکل عمودی و از بالا کنترل می کنند. در چنین فعالیت هایی که در مقیاس بزرگ انجام می شوند، به واسطه سرشکن شدن هزینه ها، رقبای اصلی مزیت قابل توجهی در مقابل رقبای کوچک تر دارند.

رقبای اصلی وال مارت در صنعت فروشگاه های زنجیره ای، «تارگت» و «کی مارت» هستند. فروشگاه های عظیم زنجیره ای دیگری مثل «سیرکت سیتی»، «بَث» و «بیاند» هم جزو رقبای این شرکت هستند. طبق یکی از تحقیقات انجام شده، بیشتر افراد پاسخ دهنده وال مارت را به دیگر فروشگاه های زنجیره ای ترجیح داده اند و به ادعای آنان وال مارت کالاهای با قیمت پایین تر، تنوع و حق انتخاب بیشتر و با کیفیت بالاتر ارائه می کند. نیاز های مصرف کنندگان، مشخصه اقتصادی مهمی در تمام محیط های رقابتی می باشد. اینکه چه مشخصه هایی از کالا(مثل قیمت، تنوع، کیفیت و غیره) خریداران را تشویق به انتخاب یک فروشنده از میان رقبای دیگر می کند، مساله رقابتی بسیار با اهمیتی است.
سامز کلاب یکی از شرکت های وابسته به وال مارت، به شدت در بخش انبارداری و عمده فروشی با شرکت کاستکو در حال رقابت است. کاستکو انبارهای کم، اما با فروش و درآمد بیشتر دارد. به علاوه مشتریان این شرکت به تناوب بیشتری نسبت به مشتریان سامز کلاب از آن خرید کرده و به طور متوسط در هر بار خرید مقدار بیشتری نیز خرج می کنند. این برتری کاستکو می تواند به دلیل نوآوری بهتر آن باشد چون نوآوری فاکتوری کلیدی در ارزیابی رقبا در یک صنعت است.
وال مارت با سوپرمارکت های زنجیره ای بزرگ هم رقابت می کند. ظرفیت صنعت خواروبار تقریبا اشباع شده است و از این جهت وال مارت برای بسیاری از این سوپرمارکت ها (هم بزرگ و هم کوچک) تهدیدی جدی محسوب می شود و برای بسیاری از آنها رقابت با قیمت های پایین وال مارت بسیار مشکل است. از آنجا که این صنعت بسیار شلوغ و اشباع شده است، حتی سوپرمارکت های بزرگ هم به دنبال متمایز ساختن خودشان برای ادامه حیات هستند.

موقعیت وال مارت در بازار
موقعیت وال مارت به عنوان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره ای در جهان، بسیار مستحکم است. با اینکه بازار این صنعت بسیار اشباع شده، اما وال مارت پایین ترین هزینه ها و قیمت کالا و بیشترین سود و سهم بازار را دارد. به علاوه تهدید کالاهای جایگزین (دو کالا که می توانند به جای هم استفاده شوند) برای کالاهای وال مارت ضعیف است. وال مارت تلاش زیادی برای اطمینان از نوآور بودن و برآورده ساختن نیاز های مشتریان انجام می دهد. قدرت چانه زنی (قدرت اثرگذاری روی طرف مقابل از لحاظ تعیین قیمت و...) تامین کنندگان وال مارت نیز ضعیف است، چون برای بسیاری از تولید کنندگان وال مارت بزرگ ترین مشتری آنها است و واضح است که آنها هر چه وال مارت بخواهد انجام می دهند. علاوه بر تامین کنندگان، قدرت چانه زنی خریداران هم ضعیف است چون دامنه وسیعی از مشتریان با تقاضای قابل توجهی برای قیمت های پایین وجود دارد که باعث افزایش قدرت وال مارت در مقابل آنها می شود. با توجه به مقیاس بسیار بزرگ فعالیت وال مارت، شرکت های جدیدی که می خواهند وارد بازار شوند تهدیدی جدی برای شرکت محسوب نمی شوند، چون شرکت های جدید باید سال ها یا حتی دهه ها برای رسیدن به سطح وال مارت تلاش کنند. حتی کمپانی های برجسته هم در دنیای امروز به سختی می توانند قیمت ها و هزینه هایشان را به اندازه وال مارت پایین ببرند.

استراتژی وال مارت
ارائه کالاها با قیمت های پایین تنها یکی از استراتژیهای وال مارت است. زنجیره خلق ارزش شرکت (فعالیت هایی که یک شرکت در یک صنعت خاص انجام می دهد)، فعالیت های مرتبط به چگونگی دستیابی وال مارت به استراتژی های مختلف را نشان می دهد. نخست اینکه مدیریت زنجیره تامین وال مارت بی نهایت کارآ می باشد. برای مثال وال مارت در تقلید از مفاهیم کسب و کار موفقیت آمیز رقبایش شهرت دارد. به علاوه از نظرات کارکنان استقبال می شود و حتی به آنها پاداش داده می شود. روش دیگر کاهش هزینه ها در مدیریت زنجیره تامین وال مارت، توانایی آنها در دنبال کردن حرکت محصول در طول کل زنجیره خلق ارزش است. وال مارت می تواند در هر زمانی اطلاعات محصول را در هر مرحله ای از تولید (مثل حمل کالا، توزیع از انبار مرکزی، انبار فروشگاه ها یا در قفسه ها یا در صندوق) که باشد پیگیری کند. قابلیت وال مارت در ساده سازی فرآیند تامین، آن را در حفظ سطح موجودی مناسب و پیگیری محصولات فروش رفته و فروش نرفته کمک می کند.

استراتژی های عملیات و توزیع هم وال مارت را در دستیابی به قیمت پایین کمک کرده اند. در واقع استراتژی وال مارت این است که فروشگاه هایش را در خارج از شهرهای بزرگ راه اندازی می کند. همچنین در شهرهای بزرگ تر، وال مارت با استفاده از خوشه ای کردن (تاسیس شعبه های نزدیک به هم) فروشگاه هایش از تبلیغات دهان به دهان برای جذب مشتریان استفاده می کند. به علاوه وال مارت به دنبال برآورده ساختن نیازهای مختلف مشتریان با استفاده از 4 نوع مختلف از فروشگاه های زنجیره ای است که شامل فروشگاه های فروش کالاهای ارزان قیمت، فروشگاه های زنجیره ای عظیم، سامزکلاب ها و بازارهای محلی می شود. هر کدام از این فروشگاه ها از لحاظ اندازه، تعداد کارکنان و برآورد فروش با هم تفاوت دارند.
وال مارت نسبت به رقبایش هزینه بسیار کمتری صرف تبلیغات می کند. گروهی بودن فروشگاه های وال مارت و فاصله کم آنها از یکدیگر، یکی از دلایل این امر است. به این شکل آنها میتوانند برای کل منطقه یک بار برای تبلیغات هزینه صرف کنند تا با سرشکن شدن این مخارج بین فروشگاه های آن منطقه، هزینه کل حداقل شود. یکی دیگر از بهترین استراتژی های وال مارت، فراهم کردن خدمات عالی برای مشتریان است. در هر فروشگاه یک فرد برای خوشامد گویی در محل ورود مشتریان حاضر هستند که به آنها چرخ دستی های حمل خرید می دهند و آنها را به قسمتی از فروشگاه که در آن کالاهای مورد نظر مشتری قرار دارد، هدایت می کنند. قانون هشتم از ده قانون سام والتون برای ایجاد یک کسب وکار نیز « فرا رفتن از حد انتظارات مشتریان» است و به گفته سام، اگر آنها بتوانند این کار را بکنند، مشتریان بارها و بارها به فروشگاه آنها باز خواهند گشت.
فعالیت های حمایتی در استراتژی وال مارت با فعالیت های اصلی که در بالا به آن اشاره شد مرتبط است. چنین فعالیت ها یا هزینه هایی شامل تکنولوژی هایی می شود که در پیگیری محصول(عملیات و توزیع آن)، ارتباطات بین تامین کنندگان، آموزش کارکنان و سیاست های تشویق و پاداش، استفاده می شوند. درآمدها و سودهای وال مارت در سال های اخیر موفقیت کلی این فعالیت ها را اثبات می کند.

تحلیل استراتژی وال مارت
با استفاده از تحلیل SWOT(یک روش برنامه ریزی استراتژیک است برای اندازه گیری نقاط قوت S، نقاط ضعف W، فرصت ها O و تهدیدها T در یک پروژه یا سازمان) می توان به برخی از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدهایی که وال مارت با آنها مواجه است اشاره کرد.
با استفاده از این گونه تحلیل های استراتژیک و شناسایی نقاط مثبت و منفی در رابطه با سازمان و رتبه بندی آنها بر طبق اهمیتشان برای سازمان، می توان اقدامات استراتژیکی به منظور بهبود شرایط برای سازمان انجام داد.
به علاوه با ارزیابی و مقایسه وضعیت سازمان با دیگر رقبا، می توان جایگاه آن را برآورد کرده و به این طریق مشخص می شود که برای پیشی گرفتن از رقبا، سازمان در چه حوزه هایی باید بیشتر فعالیت کند.

نقاط ضعف (درون سازمان) :
استراتژی بسیار پیچیده که به سختی قابل سنجش و انتشار است.
خدشه دار شدن اعتبار و ایجاد بدبینی در جامعه نسبت به شرکت.
عقب بودن از رقبا در تجارت الکترونیک
عدم انجام نظرسنجی از مشتریان

نقاط قوت (درون سازمان) :
استراتژی قدرتمند
شرایط مالی خوب
برند قدرتمند و معتبر
صرفه به مقیاس
مزایای داشتن هزینه های پایین تر نسبت به رقبا
مزایای قیمت گذاری بهتر نسبت به رقبا
تبلیغات ارزان قیمت
مدیریت زنچیره تامین مناسب
ارائه خدمات خوب و مناسب به مشتری
پوشش جغرافیایی وسیع
شبکه قوی فرشندگان

تهدیدها (در محیط بیرون سازمان) :
در حال افزایش بودن رقابت
رشد آرام بازار
ورود رقبای جدید به دلیل گسترش بازار و فراهم شدن فرصتهای جدید برای آنها
افزایش قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تغییرات جمعیتی نامطلوب
سیاستهای محدود کننده تجارت و کسب و کار
مقررات جدید

فرصت (در محیط بیرون سازمان) :
امکان رشد بیشتر در بازارهای موجود
روبه افزایش بودن تقاضای مشتریان
گشترش در نواحی جغرافیایی جدید
از بین رفتن موانع تجاری در بازارهای خارجی
افزایش فروش آنلاین
بهره بردن از تکنولوژی های جدید
خریدن شرکت های رقیب
ایجاد پیمان های تجاری با دیگر شرکت ها


اسرار هفتگانه راهبری کسب و کار درعصر جدید
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: مدیریت کسب و کار ،اسرار کسب و کار

www.zehnebartar.com


آیا تا به حال توجه کرده اید که در هر فرهنگی تمایل براین است که اطراف خودمان را برای پیدا کردن راهبر جستجو کنیم ؟ این یک ضعف است . آیا زمان آن فرا نرسیده است که درون خودمان را جستجو کنیم تا ببینیم چگونه در قرن بیست ویکم می توانیم خود راهبری باشیم که می­خواهیم و به آن نیاز داریم ؟ من فکرمی کنم قطعاً رسیده است .
راهبری یعنی گفتن این که کارکنان چه کاری باید انجام دهند . کارکنان به مدیر به چشم یک قهرمان نگاه می کنند . مدیران در پیشبرد اهداف لازم اند تا مسائل پیش آمده را حل کنند،چون به تخصص تکنیکی آن ها نیاز است و می دانند چگونه از پس کارها برآیند.آن ها باید توان این را داشته باشند تا کشتی را در امواج خروشان به پیش ببرند!
الگوهای سنتی کسب و کار در دنیای امروز به کار نمی آیند. امروزه همزمان با فرسایش الگوهای عصر صنعتی، قدرت ازفروشندگان به خریداران منتقل شده است. راهبری کسب وکار امروزه به یک استاد شعبده بازی و یک شنونده دلسوز نیاز دارد. او باید در امور کسب وکار فهیم ، دارای قدرت درک شهودی باشد .
راهبران باید بتوانند انرژی انسانی را به حرکت درآورده،آن را تنظیم کنند و به سوی یک هدف مشترک که همانا ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری است جهت دهند تا یک شرکت سودده ایجاد کنند. شرکت هایی که مراتب بالا تری از رضایت مشتری و کارمند را دارا هستند .
من معتقدم در قرن بیست و یکم برای راهبران کسب وکار موفق هفت ویژگی وجود دارد :
۱) تفکر خلاق
انیشتین گفت " جهانی که خلق کرده ایم حاصل طرز تفکر ماست " . هیچ چیز در آینده بدون روش های بنیادی نو اندیشی تغییر نخواهد کرد . اگر بخواهیم دنیای جدیدی خلق کنیم ابتدا باید تفکر خود و زمینه های فکریمان را تغییر دهیم ٪٨٠ مردم واکنشی فکر می کنند. آن ها زحمت می کشند تا چیزی را برطرف کنند. (معمولاً یک مشکل را ! ) ٪٢٠ دیگر متفکران خلاق هستند آن ها عمل می کنند تا چیزی را به وجود آورند. (خلق کنند). متفکران خلاق از پرسش" چه امکانی وجود دارد ؟ "ترقی می کنند . متفکران واکنشی می پرسند " چه چیزی اشتباه است ؟ یا "چه کسی را باید سرزنش کرد؟ " متفکران واکنشی در واکنش و پاسخ به محیط زندگی می کنند . متفکران خلاق فراتر از محیط می روند .
۲) مهارت بعدی برای راهبرکسب وکار، آمادگی برای تحول است
شخصی که آمادگی تغییر دارد، از تحول استقبال می کند. آن­ها مراحل تغییر و چگونگی اثرآن را بر اغلب کارکنان می دانند و در دخیل کردن کارکنان درآن، مهارت دارند . برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می­کنند زیرا آن­ها را مجبور می­کند از گوشه دنج خود بیرون آیند. یک راهبر می داند چگونه کارکنان را از کنج راحت خود با بزرگی و احترام بیرون آورد. او به افراد کمک می­کند به درک مشترکی از گذشته برسند و علت تغییر را دریابند. سپس با ارائه تصویری مثبت از آینده، از طریق فعالیت هایی که همه با آن موافق باشند، آن ها را در جهت درست حرکت می دهد
۳) یک راهبر، معمار چشم اندازهای دور است
این وظیفه ابتدایی اوست تا محیط پویایی را بسازد که فرهنگ نامیده می­شود. فرهنگ روح تعهد است. راهبر یک فرهنگ پیشه­ی ماهر است . او پیکره محیطی را می­تراشد. کارکنان را تحریک ، تشویق و دعوت می کند تا بهتر از آنچه می توانند باشند . راهبر معمار می داند که توانایی خلق محیطی مغذی و چالش بر انگیز برای رشد کارکنان بسیار مهم تر از هر توانایی تکنیکی دیگری است .
۴) پیشرفت مداوم
راهبر امروزی به طورمنظم با عقاید کهنه به چالش برمی خیزد و نسبت به یادگیری و اعمال آن آموخته ها در دنیای واقعی پر شور و با حرارت است. او معمولاً سؤال مورد علاقه مرا می پرسد " چه کسانی چیزی را متفاوت از آنچه که برای من معمول است، انجام می دهند و چه چیزی می توانم از آن ها بیاموزم ؟ "
۵) راهبر جدید با اصالت است
این که شما چه کسی و چگونه هستید به اندازه آنچه می دانید مهم است. خودتان را در بالاترین استاندارد ها نگه دارید. چیزی را که از خود انتظار ندارید از دیگران توقع نداشته باشید. دوستدار حقیقت باشید و حقیقت را بگویید. محترم ترین راهبران آنانی هستندکه در تمام کارهایشان راستگو، بی­پرده و شفاف اند .
۶) مربی
یک راهبر باید مربی باشد و نه یک توصیه گر . او باید فضا را برای اتفاقاتی که می افتد باز بگذارد. گفته می­شود وقتی راهبران به وظیفه خود به درستی عمل کنند کارکنان باور می کنند که کار را خودشان انجام داده اند. راهبران باید به کارکنان کمک کنند تا به مسائل از زاویه دیگری نگاه کنند، سؤالاتی را مطرح نمایند که کارکنان به یادگیری تشویق شوند.
۷) راهبر یک انسان دور اندیش است
به وضوح مستند است که راهبران دور اندیش در بسیج پتانسیل بشری موفق هستند. یک دوراندیش برای جهت­مندی انرژی ها، مرکزیت ایجاد میکند. اهداف واضح با چارچوب معین کارکنان را به تصمیم گیری و تلاش وا می­دارد. امروزه نیاز به شیوه ی جدید در راهبری به طور مشخص احساس می شود . به سبک وسیاق خودتان به دقت بنگرید و ببینید آیا برای زندگی و راهبری در قرن بیست و یک آماده هستید یا نه


راهنمای برنامه ریزی : باید‌ها و نباید‌های فاش کردن اطلاعات
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: حفاظت اطلاعات در مدیریت ،مدیریت

ترجمه رویا رسولی- روزنامه دنیای اقتصاد

 


رییس بودن، متضمن ‌این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظایف تیم شما هستند.
در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شده‌اید.‌ آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید. در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید.

متخصصان چه می‌گویند
البته مواردی هم وجود دارد که در آن شما اجازه نشر اطلاعات را ندارید. مثلا شرکت شما خریداری شده اما معامله هنوز تمام نشده است یا یکی از افراد تیم شما در شرف اخراج شدن است. با این همه در بسیاری از موارد، انتخاب با خودتان است. در‌این شرایط ممکن است احساس کنید که از یک طرف یا طرف دیگر تحت فشار هستید.
مایکل اوسیم، استاد مدیریت دانشگاه وارتون می‌گوید «خیلی به ندرت پیش می‌آید که افراد نخواهند اخبار را بدانند حتی اگر خبر بد باشد». اما مهم ‌این است که شخصا هر موقعیت را ارزیابی کنید و یادتان باشد که شغل شما‌ این نیست که به کارمندان دلداری دهید. لیندا هیل، استاد دانشکده‌ هاروارد می‌گوید «ما والدین کارمندان نیستیم؛ ما رییس آنها هستیم».‌اینکه مساله را به آنها بگوییم یا نه بستگی به موقعیت دارد، اما راهنمایی‌های ارائه شده می‌تواند به شما در تصمیم گیری کمک کند.

میل درونی خود را بشناسید
وقتی صحبت از زندگی خصوصی به میان می‌آید، هر کدام از ما شیوه خاص خود را در زندگی شخصی‌مان داریم. بعضی‌ها دوست دارند مسائل را مخفی نگه دارند در حالی که بعضی‌ها هر چه اتفاق می‌افتد را به زبان می‌آورند. در مورد شما به عنوان یک مدیر، افراط در هیچ‌کدام از‌این دو حالت مناسب نیست.
هیل می‌گوید «اگر شما بیش از حد خوددار هستید، طوری که افراد حتی نتوانند اطلاعاتی را که برای کار به آن نیاز دارند از شما دریافت کنند در‌این صورت، باید در‌این ویژگی خود تجدید نظر کنید.» اما اگر بیش از حد شفاف هستید (بیش از حد اطلاعات را افشا می‌کنید)‌ این کار می‌تواند غیرحرفه‌ای به نظرآید. اگر گرایش‌های خود را بشناسید، بهتر می‌توانید آن را خنثی کنید و یک روش اعتدالی در پیش گیرید.

انگیزه‌های خود را واکاوی کنید
اگر نمی‌توانید خودتان را قانع کنید که اطلاعات را با گروه خود یا افراد دیگر در میان بگذارید یا نمی‌توانید در مقابل گفت‌وگویی که فکر می‌کنید باید داشته باشید مقاومت کنید، انگیزه‌های خود را مورد پرسش قرار دهید.‌ آیا از پنهان کردن اطلاعات احساس گناه می‌کنید؟‌ آیا از عصبانیت افراد واهمه دارید؟ هیل می‌گوید «فکر کنید که دلایل شما برای گفتن یا نگفتن چیست و از خودتان بپرسید‌ آیا ‌این دلایل برحق هستند؟» به هیچ عنوان اطلاعات را به ‌این خاطر که گفتن آن به شما احساس بهتری می‌دهد با دیگران در میان نگذارید. نباید اضطراب خود را به کارمندان منتقل کنید. در عین حال، فقط به‌این خاطر که راحت نیستید یا نمی‌دانید خبر را چگونه به اطلاع کارمندان برسانید سکوت نکنید.
همچنین باید از خودتان بپرسید که‌ آیا انگیزه‌های شما عوام فریبانه است یا خیر. اطلاعات را به‌این خاطر که از پیامدهای خاصی جلوگیری کنید مخفی نکنید. هیل می‌گوید: مخالف رفتار شرکت‌هایی است که می‌دانند قصد اخراج کارمندان خود را دارند، اما به آنها نمی‌گویند چون فکر می‌کنند در‌این صورت کارمندان تا آخرین لحظه، سخت کار خواهند کرد. محرمانه بودن در‌این مورد
فریب‌کارانه است.

شفاف بودن را در اولویت قرار دهید
هیل و اوسیم هر دو معتقدند که مدیران باید تا حد ممکن شفاف باشند؛ به خصوص، زمانی که یک موضوع منفی در جریان است. هیل می‌گوید «اگر خبر بدی که می‌خواهید به کارمند خود بدهید بر کار یا زندگی حرفه‌ای او اثر می‌گذارد، باید زودتر ‌این خبر را به او بدهید.» بازگو کردن ‌این موضوع باعث می‌شود که بتوانید از همکاری تیم خود برای حل مساله بهره مند شوید. شفاف بودن برای شما اعتبار به همراه می‌آورد که به گفته اوسیم مثل «پول نقد در حساب بانکی» است. به‌ این ترتیب کارمندان نیز اطمینان می‌یابند که آنچه لازم است بدانند را به آنها می‌گویید. در‌این صورت، اگر زمانی نتوانید همه چیز را به آنها بگویید، بیشتر احتمال دارد که آنها ‌این موضوع را درک کنند.

مساله را در قالب‌ آینده در نظر بگیرید
اگر تصمیم گرفتید که موضوع را با کارمندان در میان بگذارید، مطمئن شوید که با آنها امیدوارانه صحبت خواهید کرد. هیل می‌گوید «خبر را طوری چارچوب بندی کنید که آن را بفهمند و برای آن کاری انجام دهند.» اوسیم هم با ‌این موضوع موافق است و می‌گوید که ‌این مسوولیت متوجه مدیران است تا مسیر رو به جلو را به افراد نشان دهند. به عنوان مثال، اگر لازم است به تیم خود بگویید که یک پروژه مهم را از دست داده‌اید می‌توانید چنین عباراتی به کار ببرید «گرچه ‌این خبر بدی است، اما باید تلاشمان را برای افزایش مشتریان بیشتر کنیم و سعی کنیم سه پروژه کوچک‌تر را تا پایان سال تامین کنیم. می‌توانید توسط شبکه کاری خودتان در‌این کار کمک کنید یا هرگونه امکانی را در‌این مورد به من گزارش دهید.»
اوسیم می‌گوید: «مهم نیست ‌این خبر تا چه حد بد است مهم ‌این است که بتوانید نشان دهید که خوشبین هستید. البته قرار نیست به کسی امید واهی بدهید. همچنین غلو کردن درباره احتمال موفقیت ممکن است بعدها به ناامیدی تبدیل شود».

اطلاعات بیش از حد در اختیار دیگران قرار ندهید
باید متوجه باشید که شفافیت محض ممکن است برای کارمندانتان غیرضروری باشد و به آنها آسیب برساند. در مقابل ‌این میل که اطلاعات را با دیگران در میان بگذارید در حالی که خودتان هم اطلاعات کاملی درباره آن ندارید، مقاومت کنید.
از پرداختن به جزئیات آن هم زمانی که ضررآن بیش از منافعش است پرهیز کنید. اوسیم می‌گوید «مردم دوست ندارند به احتمالات منفی فکر کنند.
به همین خاطر، به جای آنکه به‌این موضوع که احتمال دریافت نتایج منفی بسیار کم است توجه کنند، بیشتر احتمال دارد که وحشت زده شوند و فکر کنند که کار از کار گذشته است.» هیل در موافقت می‌گوید: «لازم نیست همه افکار خود را با دیگران در میان بگذارید».

چه وقت باید سکوت کنید
مواردی پیش می‌آید که شما طبق سیاست‌های سازمان یا دستور مقام ارشد مجاز به افشای خبر نباشید. در ‌این موارد، اگر احساس می‌کنید که کارمندانتان باید از اخبار مطلع شوند، قانون شرکت یا تصمیم اتخاذ شده را با صحبت کردن با مدیر ارشد و دریافت اجازه نشر آن به چالش بگیرید. اما بدون کسب اجازه از مقامات بالا، خلاف سیاست شرکت عمل نکنید. ممکن است‌ این کار، شغل شما را در معرض خطر قرار دهد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از خودتان بپرسید چرا می‌خواهید موضوع را بگویید یا نگویید و بررسی کنید که‌ آیا دلایل شما قانع کننده و برحق است.
• تا حد امکان، شفاف بودن را سرلوحه کار خود قرار دهید.
• خبر را طوری چارچوب‌بندی کنید که افراد بدانند چه کاری باید در قبال آن انجام دهند.
آنچه نباید انجام شود:
• اطلاعات را به‌این خاطر که نمی‌دانید آن را چگونه ارائه دهید مخفی نکنید.
• اگر می‌خواهید اطلاعاتی را که از افشای آن منع شده‌اید با دیگران در میان بگذارید، سیاست سازمان را مورد تمسخر قرار ندهید.
• همه جزئیات یک تصمیم را به دیگران اطلاع ندهید- فقط آنچه لازم است آنها بدانند را بگویید.
در زیر در‌این خصوص دو موردکاوی آورده شده است.

موردکاوی شماره 1:
از افراد برای پیدا کردن یک راه‌حل کمک بخواهید
«سوشیترا میشرا»، رهبری یک تیم عملیات حسابرسی مرکزی را در یک شرکت ‌های‌تک در هند به مدت سه سال بر عهده داشت تا‌اینکه متوجه شد گروه قرار است تجزیه شود. او از‌ این تصمیم اطلاع داشت و می‌دانست که ‌این کار قرار است طی چهار ماه عملی شود و می‌دانست که‌ این مساله بر همه تاثیر منفی خواهد داشت، چرا که آنها در پست‌های خود ابقا و حتی مسوولیت‌های جدیدی به آنها داده شده بود. آنها باید مهارت‌های جدید و شیوه جدیدی از کار را با همکاران و روسای جدید یاد می‌گرفتند و تجربه می‌کردند. به نظر او، ‌این کار در هیچ مرحله‌ای از زندگی حرفه‌ای ساده نیست و انتظار مقاومت و عکس العمل منفی شدیدی را از طرف آنها داشت.
او می‌گوید «اولین غریزه من به عنوان یک رهبر همیشه «حفاظت» از تیم است و‌اینکه اجازه ندهم هیچ موضوعی انگیزه آنها را از بین ببرد. «او تصمیم گرفت‌این خبر را فورا در یک جلسه به اطلاع آنها برساند تا فرآیند ‌این گذار را تسهیل کند و به تیم فرصت «پذیرفتن یک امر اجتناب‌ناپذیر» را بدهد. او می‌گوید «عکس العمل‌ها، ترکیبی از احساسات بود – خشم از مدیریت برای تغییرآنچه به خوبی نتیجه داده بود، ترس از دست دادن شغل و خوشحال نبودن از‌اینکه باید شروع جدیدی را آغاز کنند». اما او گروه را تشویق به تمرکز بر‌ آینده کرد و می‌گوید «همین که من‌این موضوع را فورا به اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژی تعیین کنیم و برای یک گذار آرام هم برای خودمان و هم برای واحدهایی که هر کس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامه‌ریزی کنیم.» روسای او هم خوشحال بودند چون او توانست‌ این تغییر را بدون هیچ افتی در بهره‌وری ‌ایجاد کند. او می‌گوید «باید برای ارائه اطلاعات به تیم اطمینان کرد- چه به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس کنند ارزشمند هستند و برای مواجه شدن با هر موقعیتی آماده هستند.

موردکاوی شماره 2:
فقط اطلاعاتی که ضروری است را بدهید
«راکی پکورارو» رییس موسسه بین‌المللی پکورارو، خبرهای بسیار بدی برای گفتن داشت. چند ماه قبل، او جرالد را برای پست ریاست بخش غذایی در یک هتل معرفی کرد. رییس جرالد از کارآیی او ناامید شده بود و تصمیم داشت او را اخراج کند. راکی قول داد که با جرالد صحبت خواهد کرد، تا شاید کارآیی او بهبود یابد. راکی‌این کار را کرد اما از هرگونه صحبت درباره احتمال اخراج او در صورت عدم تغییر رفتارش خودداری کرد. راکی توضیح می‌دهد «من قبلا هم تجربه مشابهی در شغل دیگری از یکی از کارمندان داشته ام. او از ترس ‌اینکه در هر صورت اخراج خواهد شد خودش شرکت را ترک کرد. بنابراین، احساس کردم که نباید همه جزئیات را به جرالد بگویم طوری که به او احساس بلاتکلیفی دست دهد. در‌ این‌صورت، فشار زیادی بر او وارد می‌شد.» در عوض، او از جرالد خواست که سخت‌تر کار کند و خود را با فرهنگ هتل تطبیق دهد و انتظارات روسا را برآورده سازد. جرالد به‌ این فیدبک گوش داد و بعد از آنکه ناکامی‌های خود را با راکی در میان گذاشت، از او برای ارتقای سطح بهره‌وری خود راهنمایی خواست. سرانجام، رییس هتل از تغییرات به وجود آمده اظهار خرسندی کرد و تصمیم گرفت جرالد را در مجموعه نگه دارد. راکی می‌گوید «سرانجام، من به‌این نتیجه رسیدم که همه ما طرفدار حقیقت هستیم، اما نمی‌خواهیم همیشه خودمان آن را کشف کنیم». اما اگر من به جرالد حقیقت را درباره آنچه رییسش گفت می‌گفتم، ‌این کار برای روابط‌ آینده آنها بسیار زیانبخش بود.


ایده های یک پیر راه استراتژی
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: استراتژی ،برنامه ریزی استراتژیک

دکتر خلیلی شورینی

دوست عزیزم جناب آقای صبورطینت در سمیناری شرکت کرده بودند و نت های خودشون رو برای من فرستادند یکی از سخنرانان دکتر خلیلی شورینی بود که مهندس صبورطینت در موردش نوشته اند قبل از اینکه متن را بخوانید توضیح دهم که بیان نظرات ایشان به معنی تایید از طرف حقیر یا جناب صبورطینت نیست

ایشان که از همه سخنرانان مسن تر و با تجربه تر بودند به طور کلی، با طرح بعضی واقعیات تدوین و اجرای استراتژی را زیر سوال بردند!
بعضی از اظهارات ایشان که رک و راست و با بیانی کاملا خودمانی مطرح کردند:
- چیزی به نام استراتژی سطح بنگاه و استراتژی سطح وظیفه ای وجود ندارد. فقط می شود از استراتژی کسب و کار حرف زد...
- چیزی به نام استراتژی در سطح ملی یا دولتها وجود ندارد. استراتژی فقط برای شرکتهای بخش خصوصی معنا دار است ....
- استراتژی فقط برای شرکتهای بخش خصوصی در اقتصادهای آزاد و جوامع لیبرال- دموکرات معنادار است ....
- آنهایی که می گویند محیط را تحلیل و پیش بینی می کنند دروغ می گویند. اگر راست می گویند بگویند هفته دیگر قیمت ارز چقدر است؟
- آنهایی که می گویند عوامل درونی را تحلیل می کنند نیز تا حدودی کذب می گویند. چگونه وقتی رقبا را نمی شناسند می گویند در مقایسه با آنها در فلان نواحی قوت داریم یا ضعف داریم ....

- آنهایی که می گویند ساختار را با استراتژی همسو می کنند نیز کذب می گویند. ساختار یعنی روابط قدرت در
یک شرکت. در بعضی شرکتها برای کوچک ترین تغییر ساختاری، آدم می کشند !
- در یک شرکت 1000 نفری کار می کنید به همین سادگی می گویید ما واحدها و افراد را در راستای
استراتژی همسو کردیم. من بعد از 65 سال زندگی هنوز نتوانسته ام نظر همسر و فرزندانم را با خودم همسو کنم...
نت های بیشتر از صحبت های دکتر خلیلی شورینی در سمینار
آقا اگه بعدا منو دعوت کردین تخته هم بیارین. من مثل بعضی ها گجت باز نیستم (اشاره به نحوه ارائه دکتر اعرابی)

کی گفته یه عده مثل شما هستن که متفکرن و برای شرکت طرح می ریزن بقیه هم باید بیان اجرا کنن؟ این طرز فکر منحوس تیلوری، نگاه استبداری و دیکتاتوری را برای شرکت به دنبال دارد.
در ادامه گفتند نتیجه این طرز فکر این میشه: "مدیران، مغزهایی هستند که دست ندارند! کارکنان هم دست هایی هستند که مغز ندارند!! کی گفته اینو؟؟؟؟؟ پس حتما مادران هم دو دسته هستند: یه سری از مادرها مغز به دنیا میارن! یه سری از مادرها هم دست و پا و این حرفا..... J
چیزی به نام استراتژی سطح بنگاه، و استراتژی سطح دولت، و استراتژی صنعت و این حرفا وجود نداره. اگه راست می گی تو این زمینه ها یه کتاب درست و حسابی بیار (گشتم نبود، نگرد نیست)
با اشاره به یکی از اسلایدهای دکتر عاطفی که گفته بود در تحقیقی ثابت شد در کشورهای غربی، نود درصد استراتژی هایی که تدوین شده اجرا نمی شود ایشان اشاره کردند: "بیا! مرسی از اسلایدت دکتر عاطفی! خود صاحب این دانشه می گه در بهترین حالت ده درصد اجرا میشه. حالا تو که دنباله رو این دانشی دیگه چی می گی ؟؟؟؟

اشاره به یکی از کتابهاشون: "پریشانی تفکر برنامه ریزی در ایران". و گفتند رو دست ناشر مونده اگه دوست دارین برین بخرین.
بعد گفت همش می گین استراتژی سطح بنگاه رو بشکونیم به سطح کسب و کار. بعد استراتژی سطح کسب و کارو بشکونیم به سطح وظیفه... بعد توضیح دادن: کی گفته همه ساختارهای سازمانی وظیفه ای هستن که شما این رو مبنا قرار دادین؟ خودتون می گید ساختارهای شرکتهای امروزی پیچیده است. چرا همش توی همسویی استراتژی، ساختار وظیفه­ای رو محور قرار می دین؟
در بخش دیگری از سخنانشان ضمن به چالش کشیدن شرکتها و ژورنالهای مشاوره مدیریت دنیا اونها رو یک دکان ارزیابی کردند ...
این خود بیچاره لیکرت هم انقدر راضی نیست به خدا. تنش تو گور می لرزه وقتی یه جدول می کشین، چهار تا امتیاز می دین. می برین روی طیف لیکرت و نتیجه می گیرین. !!!

شناخت انسانها و انگیزه وورد آنها به سازمان در شرکتهای دنیا خصوصا ایرانی خیلی سخته. یکی لره! یکی ترکه! یکی عرب خوزستانه و ! اون وقت شما می خوای راحت با نظریه های رفتار سازمانی مثل مازلو و اون بقیه، راحت بگی انگیزه اینها رو فهمیدی. آره جون خودت فهمیدی!!!
راحت می گی ساختار عوض می کنم. مگه الکیه؟ ساختار یعنی روابط قدرت. مگه من راحت می ذارم قدرتمو از من بگیری؟ اصلا گیریم منو گذاشتی کنار. من ساکت می مونم؟ من هم آدم خودمو دارم. میام پدرتو در میارم....
یه عده تون فکر می کنید اگر تو مدلهای استراتژی تون هی متغیر اضافه کنین هنر کردین. یکی مثل الفرد چندلر خودشو کشت تا رابطه دو متغیر (ساختار و استراتژی) رو بررسی کنه! یکی دیگه مثل وودوارد خودشو کشت تا رابطه بین دو متغیر (ساختار و تکنولوژی) رو بررسی کنه! نه این که حالیشون نبوده که متغیرها خیلی بیشتر از ایناس. ولی : یک داغ دل بس است برای قبیله ای... حالا تو هی بیا بگو این متغیر رو هم باید ببینی!!

من بعد از این همه سال با پسر خودم هم توافق ندارم. توی انگلیس درس می خونه، تلفن زده میگه بابا من می خوام تو رو سو کنم!! (به انگلیسی یعنی تحت تعقیب کیفری قرار بدم). می گم چرا؟ میگه بچه که بودم کارات باعث شده عقده های روانی بهم تحمیل بشه! راست هم می گه: مثلا میومد می گفت بابا این مساله رو حل کن واسم. می گفتم نه پسرم. خودت اول برو چند تا راه حل پیدا کن بعد بیا با هم بحث کنیم.... حالا شما یه خط از بالا بکش پایین (اشاره به فلش های دکتر اعرابی)، بعد راحت بگو کورپوریت رو با کسب و کار همسو می کنیم، کسب و کارو با وظیفه همسو می کنیم و .....

و در مجموع ، ایشان مدلهای غربی را بر اساس ضرورت رقابت و طمع ورزی و کسب سود دانسته و اشاره کردند:
آدمی در عالم خاکی نمی باید به دست
عالمی از نو بباید ساخت وز نو آدمی

و بر ایجاد سازمانهای اخلاقی (Affirmative Action) تاکید کردند. سازمان اخلاقی، فراتر از قواعد بازی فعلی ایجاد می شود. اخلاق مدیران باید فضیلیت گرایانه باشد نه وظیفه گرایانه. و سایر توصیه های اخلاقی..



هشت نکته برای تمیز کردن کارهای شغلی‌تان
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: نظم کاری ،پیشرفت شخصی

نویسنده: هلن کاستر- ترجمه علی نعمتی شهاب


بعد از چند روز تعطیلی صبح که به سر کار می‌رسید، می‌بینید میزتان خاک گرفته است. از دست همکاران خدماتی شاکی می‌شوید و یک دستمال برمی‌دارید و می‌افتید به جان میزتان. اما در همین لحظه که دارید میزتان را تمیز می‌کنید تنها یک لحظه به این فکر کنید که آیا کارراه‌ی شغلی‌تان هم همین‌قدر خاک گرفته نیست؟

حقیقت این است که بسیاری از ما آن‌قدر درگیر کارهای روزمره‌مان هستیم که فراموش می‌کنیم آیا این مسیری که داریم می‌رویم درست یا نه؟ آیا صبح که بیدار می‌شوید از سر کار رفتن خوش‌حال‌ هستید؟ آیا از کاری که انجام می‌دهید هیجان‌زده می‌شوید؟ آیا به‌اندازه‌ی کافی برای آینده پس‌انداز می‌کنید؟ آیا دارید به رؤیاهای شغلی‌تان می‌رسید؟ وین شفیلد یک مربی کارراهه می‌گوید: “مؤثرترین کاری که می‌توانید برای گرفتن شغل بعدی‌تان بکنید، حس کردن مقصدی است که باید به آن‌جا برسید. اغلب مردم این سؤال را نادیده می‌گیرند؛ چرا که فرض می‌کنند در بازار کار رؤیایی‌شان به‌سر می‌برند.” خوب اگر این‌طور نیست، باید چه کار کنیم؟ آقای شفیلد چند پیشنهاد برای‌مان دارد:

۱- بفهمید که کجا باید بروید؟ چه شغل‌هایی می‌توانید داشته باشید؟ چه مسیرهای شغلی متفاوتی؟ چه چیزی واقعا شما را جذب می‌کند؟ در اوقات فراغت در مورد چه موضوعاتی مطالعه می‌کنید؟ عادت‌های‌تان کدام‌اند؟ شغل شما باید با این موارد منطبق باشد. برای این‌که چیز بیش‌تری از شغل فعلی‌تان به‌دست بیاورید، مسئولیت‌های بیش‌تری بپذیرید که شما را به چالش می‌کشند. حتی کسب مهارت‌های جدید هم ممکن است به شما در کشف چیزهای جدیدی که برای‌تان هیجان‌انگیزند و به شما ایده‌های جدیدی می‌دهند، کمک کنند.

۲- رزومه‌تان را بتکانید! کارفرماها رزومه‌ی شما را کلا در حدود ۱۰ ثانیه نگاه می‌کنند؛ برای همین کسانی که زیر ۱۰ سال سابقه‌ی کار دارند باید آن را در یک صفحه خلاصه کنند. اگر سابقه‌ی کار بیش‌تری دارید، دو صفحه را در نظر داشته باشید. واژه‌های عمومی مثل “بازی‌گر قدرتمند تیمی” و “دارای مهارت‌های سازمانی” را از رزومه‌تان پاک کنید و به جای‌شان از فعل‌های کنشی و نتیجه‌گرا استفاده کنید. کارفرما شما را برای حل مسائل‌اش استخدام می‌کند. به‌ترین نشانه‌ برای شایسته بودن برای یک شغل، نمایش نمونه‌ی مشابهی از حل مسائل برای دیگران است.

هر جا ممکن است از آمار و ارقام برای مستندسازی عملکردتان استفاده کنید. به‌جای گفتن این‌که “مدیریت یک تیم سه نفره” بگویید: “مدیریت یک تیم سه نفره دارای تعامل با مشتریان و دستیابی به نرخ حفظ مشتری ۱۰۰ درصد در طول دو سال.” از واژه‌های کلیدی مرتبط با با مهارت‌ها و زمینه‌تان استفاده کنید؛ چرا که بسیاری از شرکت‌های بزرگ از رایانه‌ها جهت جستجوی رزومه‌‌ها برای یافتن عبارت‌هایی مثل: “تحلیل‌گر” یا “مدل‌سازی مالی” استفاده می‌کنند. رزومه‌تان را به دوستی بدهید تا اشتباهات تایپی و نگارشی احتمالی‌اش را بیابد. همیشه هم صادق باشید.

۳- نمایه‌ی لینکدین‌تان را به‌روزرسانی کنید. به وب‌سایت‌هایی که کارهای شما را نشان می‌دهند لینک بدهید. خلاصه‌ای از کارراهه‌تان بنویسید. تا می‌توانید از واژه‌های کلیدی استفاده کنید. از همکاران‌تان بخواهید شما را توصیه کنند. تعداد افراد مرتبط‌تان را تا می‌توانید افزایش دهید (مثلا با ارتباط برقرار کردن با همکاران سابق.) با هر دعوت‌نامه‌ی دوستی، یک پیام شخصی هم بفرستید. بخش “تجربیات” پروفایل‌تان را کامل کنید.

۴- شهرت آن‌لاین‌‌تان و محل کارتان را پاک‌سازی کنید. یا پست‌های فیس‌بوک‌تان را خصوصی کنید یا چیزهایی آن‌جا بنویسید و به‌اشتراک بگذارید که از شما چهره‌ی مثبت یک حرفه‌ای می‌سازند. میزتان را هر روز مرتب کنید. کارت‌های ویزیت دریافتی‌تان را طوری آرشیو کنید که قابل جستجو باشند. مستنداتی که اتفاقی به دست‌تان می‌رسند را آرشیو کنید.

۵- ظاهر خودتان را با کسب آخرین مهارت‌های حرفه‌ای برق بیاندازید. مجانی برای نهادهای عمومی کار کنید. از همکارتان بخواهید درسی در اکسل یا پاورپوینت به شما بدهد. در یک کلاس آموزشی ثبت‌نام کنید. اگر هم تخصصی دارید، وبلاگی برای به‌اشتراک‌گذاری آن راه بیاندازید! ;)

۶- در داخل و خارج سازمان‌تان شبکه‌سازی کنید. به‌ترین زمان شبکه‌سازی زمانی است که دنبال کار نمی‌گردید! وقتی شاغلید، به‌ترین زمان برای تقویت شبکه‌های‌تان است؛ چون دیگران نگران این نیستند که از آن‌ها شغلی بخواهید! هفته‌ای یک بار با همکاران‌تان قهوه‌ای بخورید. همکاران قدیمی‌تان را هم از هر گاهی ببینید.

۷- فهرست وظایف‌تان را پاک‌سازی کنید. تصمیم بگیرید چه کارهایی را باید در آن نگه دارید و چه کارهایی را نه. در هر لحظه معنادارترین کار را انتحاب کنید و فقط روی همان تمرکز کنید.

۸- برای خودتان یک کاتالوگ شخصی درست کنید که در چند کلمه نقطه‌ای را که الان آن‌جا هستید، توصیف کند. هر موفقیت یا مهارت جدید را در آن ثبت کنید. هر کار مهمی که کردید را در آن همراه با چرایی اهمیت آن بنویسید. هر وقت امکان‌پذیر بود، نشان دهید که چگونه به سازمان‌تان کمک کرده‌اید. این کار زمینه را برای ارتقای داخلی‌تان فراهم می‌آورد. و اگر زمانی رسید که کاتالوگ‌تان خودتان را هیجان‌زده نکرده، وقت‌ش رسیده چیز جدیدی را امتحان کنید.


حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی
ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٢٠   کلمات کلیدی: مدیریت دولتی ،حکمرانی خوب

مهدی صانعی- ماهنامه تدبیر

چکیده: در سالیان اخیر، حکمرانی (حاکمیت) تبدیل به موضوعی داغ در مدیریت بخش دولتی شده است و این به‌واسط نقش مهمی است که حکمرانی در تعیین سلامت اجتماع ایفا می کند. بدین جهت است که دبیر کل سابق سازمان ملل، کوفی عنان ابراز می دارد: حکمرانی خوب، احتمالا" مهمترین عامل در ریشه کن کردن فقر و عامل رشد و توسعه است. در اوایل دهه 1980، کمبود بودجه، انگیز? مهم انجام اصلاحات دولتی در بسیاری از نقاط جهان بود، که این کمبود بودجه ناشی از فشارهای بین‌المللی، (مثل بانک جهانی) و یا ناشی از خود دولتهای ملی بود. از آن زمان تاکنون، بسیاری از دولتهای ملی وضعیت بودجه‌ای مناسبتری پیدا کرده اند. هر چند که هنوز نیاز است ارائ? خدمات بطور اقتصادی و کارآمد مدیریت شود، با این‌حال وجود انگیز? مالی برای انجام اصلاحات مدیریتی، ضعیف‌تر شده است. در حال حاضر، چالشهای دیگری بروز کرده و انگیزه‌ای برای انجام اصلاحات شده اند. یکی از این چالشها، نحوه ایجاد و شکل دهی حکمرانی خوب است .مقاله حاضر در پی شناسایی چارچوب و مفاهیم مرتبط با حکمرانی است.

مقدمه
از زمان زایش و استقلال رشته مدیریت دولتی از رشته های با پیشینه طولانی تری چون حقوق و علوم سیاسی، نظریات مختلفی جهت نحوه اداره و مدیریت بخش دولتی و فراهم آوردن رفاه بیشتر برای شهروندان از سوی اندیشمندان ارائه شده است که در چارچوب پارادایم های زمان خود، به اظهار نظر و ارائه راه حل پرداخته اند. پارادایم عبارت است از " یک شیوه دیدن جهان" که میان گروهی از اندیشمندان که در یک جامعه علمی بسر می برند، دارای زبان مفهومی یکسانی بوده و نسبت به افراد بیرون از این جامعه که دارای یک حالت سیاسی دفاعی هستند، مشترک است.(‌وارث،1380). یکی از شناخته شده ترین این پارادایم‌ها ، پارادایم " مدیریت دولتی سنتی (PA)" یا همان Public Administration است که بوروکراسی وبر جزء لاینفک آن به‌شمار می آید. این پارادایم یا جریان فکری تا اوایل دهه 1980 ، پارادایم مطرح در حوزه مدیریت بخش دولتی بود. اما با ظاهر شدن ابعاد منفی و نقاط ضعف آن، در همین سالها در کشورهای انگلیس و آمریکا، پارادایم دیگری به‌نام مدیریت دولتی نوین، تولد خود را اعلام داشت و "خصوصی سازی و پیمانکاری" را شعار اصلی خود قرار داد. اما وعده و عیدهای این جریان فکری نیز در بسیاری از کشورها حتی در کشورهای مبدع آن، سرابی بیش نبود و بزودی مشخص شدند این پارادایم نیز قادر نیست خیر ورفاه مناسب و عادلانه‌ای برای شهروندان فراهم سازد. پس بشر مجددا در جستجوی پارادایم های دیگری برآمد. ظهور " خدمات عمومی نوین " (New Public Services) و حکمرانی خوب از جمله آنهاست. ( البته اگر بتوان با توجه به تعریف پارادایم، آنها را پارادایم نامید). در ادامه، با توجه به کمتر شناخته بودن مدیریت دولتی نوین، توضیح مختصری درباره آن ارائه می شود و سپس به مبحث اصلی خود یعنی حکمرانی خوب باز خواهیم گشت.
واژ? مدیریت دولتی نوین (NPM) اولین بار توسط لوئیس گان و کریستوفر هود در اواسط دهه 1980 مطرح شد. مدیریت دولتی نوین در رکود اقتصادی زاده شد. از آن زمان تاکنون، نقش مدیریت دولتی نوین در بخش دولتی تغییرات چشمگیری یافته است. رویکرد های ناپخته اتخاذ شده به سمت مدیریت دولتی نوین در اواخر دهه 1980و دهه 1990، که بر خصوصی سازی، بازارهای داخلی، مناقصه رقابتی، شاخصهای عملکردی در سطح سازمان و تشویق عملکرد تأ کید داشتند، خصوصا" در کشورهایی که این رویکردها را خیلی مشتاقانه و مصرانه استفاده می‌کردند- نظیر انگلستان و نیوزلند - بزودی از جریان اصلی خود خارج شدند. با اینحال مدیریت دولتی نوین ، موفقیتهای چندی را در برخی کشورهای انگلوساکسون بدست آورد. در حال حاضر در بخشهای مختلف جهان اشکال مختلفی از مدیریت عملکرد، اقتصادهای ترکیبی و ساختارهای غیرمتمرکز مدیریتی دیده می شود و سبب بهبود تشکیلات دولت و سیستم های ارائه خدمات دولتی در این دسته از کشورها شده است. با این‌حال در همان زمان، نگرانی جدیدی دربار? حکمرانی در جهان غرب شکل گرفت. در بخش خصوصی، این نگرانی برخاسته از تاراج محیط، فساد، سوء استفاده از قدرت انحصاری و حقوق های بالای پرداختی به مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره و در بخش دولتی، این نگرانی برخاسته از شناسایی و کشف فساد و فعالیتهای غیراخلاقی بود. در واقع، دولتها به این واقعیت تلخ آگاهی یافتند که آنها در معرض از دست دادن همان اندک مشروعیت باقی مانده خود هستند، زیرا شهروندان، بطور چشمگیری اعتماد خود را نسبت به دولت در مفهوم عام و مقامات دولتی در مفهوم خاص از دست داده بودند.
تعریف حکمرانی
حکمرانی را می‌توان "نفوذ هدایت شده در فرایند های اجتماعی" تعریف کرد که مکانیسم های مختلفی در آن درگیر هستند، برخی از این مکانیسم ها بسیار پیچیده اند و فقط از بازیگران بخش دولتی سرچشمه نمی گیرند. پس جای تعجب نیست که واژ? حکمرانی تبدیل به یک شعار در سالیان اخیر شده و در محیط های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته است.
ارائه تعریفی از حکمرانی، چالشی، ظریف و پیچیده است. به‌نظر می رسد اگر بخواهیم با مفهوم حکمرانی بخوبی آشنا شویم باید بفهمیم که حکمرانی، چیست. حکمرانی مشابه دولت نیست. حکمرانی موضوعی است دربار? نحو? تعامل دولتها و سایر سازمانهای اجتماعی با یکدیگر، نحو? ارتباط اینها با شهروندان و نحو? اتخاذ تصمیمات در جهانی پیچیده. حکمرانی فرایندی است که از آن طریق جوامع یا سازمانها تصمیمات مهم خود را اتخاذ و مشخص می کنند چه کسانی در این فرایند درگیر شوند و چگونه وظیفه خود را به انجام برسانند. سیستم حکمرانی، چارچوبی است که فرایند متکی بر آن است. بدین معنی که مجموعه ای از توافقات، رویه ها، قرارداد ها و سیاستها مشخص می‌کنند که قدرت در دست چه کسی باشد، تصمیمات چگونه اتخاذ کردند و وظایف چگونه انجام و ادا می‌شود.
مفهوم حکمرانی را می توان در سطوح مختلفی چون سطح جهانی، ملی، سازمانی و جوامع محلی مورد استفاده قرار داد. چهار بخش اصلی جامعه که می توانند هر یک به نوبه خود در انجام امور انجام وظیفه کنند، عبارتند از: کسب و کار، مؤسسات جامعه مدنی(شامل سازمانهای داوطلب و بخش غیر انتفاعی)، دولت و رسانه.
این بخشها با یکدیگر تداخل دارند. انداز? هر یک از این بخشها ممکن است در کشورهای مختلف، متفاوت باشد. مثلا" در کشوری ممکن است بخش نظامی و یا یک حزب سیاسی، بخش اعظم فضا را اشغال کرده باشد. در این شرایط نقش دولت کم رنگتر خواهد بود. در بسیاری از کشورها، قدرت در سطح مرزهای این بخشها توزیع می‌شود. در بعضی کشورها انداز? بخش خصوصی در حال گسترش بوده و برخی از وظایف دولت به کسب و کارهای خصوصی سپرده شده است.
بسیاری از صاحبنظران حکمرانی معتقدند که این واژه مرتبط با اتخاذ تصمیماتی دربار? جهت و هدایت است. یکی از تعارف ارائه شده در خصوص حکمرانی آن‌را بدین صورت تعریف می‌کند: حکمرانی، هنر هدایت جوامع و سازمانهاست. اینکه واژ? هدایت کردن واژ? مناسبی هست یا نه، پاسخ مناسبی وجود ندارد. اما این نکته مشخص است که حکمرانی شامل تعاملات بین ساختارها، فرایند ها و سنتهایی می شود که نحو? اعمال قدرت، نحو? اتخاذ تصمیمات و نحو? اظهار نظر شهروندان و سایر ذی نفعان را مشخص می کند. اساسا" حکمرانی دربار? قدرت، روابط و پاسخگویی است؛ چه کسی صاحب نفوذ است، چه کسی تصمیم می گیرد و تصمیم گیران چگونه پاسخگو باقی می مانند.
لوئیس فرچه دیدگاهی دربار? حکمرانی دولتی ارائه کرده و معتقد است که حکمرانی فرایندی است که از آن طریق مؤسسات، کسب و کارها و گروههای شهروندی، علائق خود را بیان می‌کنند، درباره حقوق و تعهدات خود را اعمال نظر کرده و تفاوتهای خود را تعدیل می کنند.
یکی دیگر از تعاریف حکمرانی عبارت است از: وضع فرایند‌ها، ساختار‌ها و مقررات رسمی و غیررسمی که به تعریف روشهایی می پردازند که بدان وسیله افراد و سازمانها می توانند بر تصمیماتی که بر رفاه و کیفیت زندگی آنها تأ ثیر می گذارند، اعمال قدرت کنند.
همانگونه که از این تعریف بر می آید، حکمرانی خوب، به چیزی بیشتر از دولت خوب نیازمند است. سایر بازیگران نیز نظیر کسب و کارها و رسانه، در بهبود و کیفیت زندگی و رفاه کلی گروههای مختلف ذی نفعان تأثیرگذارند. در واقع، حکمرانی بطور کلی شامل شش گروه از ذی نفعان می‌شود که عبارتند از: شهروندان، سازمانهای داوطلب، کسب وکار، رسانه، سطوح بالاتر دولت و پارلمان بعلاوه سطوح بین المللی و مقامات دولتی.
حکمرانی متوجه نحو? اعمال قدرت بین بخشهای مختلف جامعه با منافع مختلف است، به‌گونه ای که آزادیهای مرسوم فراهم شود، تجارت رونق گیرد و فرهنگ و هنرهای مختلف امکان رشد پیدا کنند. پس، حکمرانی به خودی خود مهم است، زیرا شرایط لازم- برای انجام کارهایی که مردم ارزش فوق العاده ای برای آنها قائلند فراهم می کند، نظیر آزادی فردی (آزادیهای اجتماعی، مذهبی، کسب و کارها، و...)، حکمرانی قانون و...‌‌ . در عین حال، حکمرانی کور? راهی است برای نیل به پیامد ها و شرایط دلخواه. حکمرانی خوب را می‌توان به‌عنوان مدلی از حکمرانی تعریف کرد که منجر به نتایج اقتصادی و اجتماعی دلخواه شهروندان می شود. ساختارها و روابط نهادی، نه فقط در درون دولت، بلکه بین دولتها و سایر بخشهای جامعه، می توانند تأثیری تعیین کننده روی پیامدها و نتایج داشته باشند.
بعلاوه، هر چند که دولت، تأثیر مهمی روی بسیاری از مسائل مورد توجه جامعه دارد، با این‌حال، دولت تنها یکی از عوامل تأ ثیر گذار است.
دلایل توجه به حکمرانی
دولتها در آغاز قرن 21، با چالشهای جدیدی مواجه شده اند. از جمله:
1) در عصر جهانی شدن، دولتها باید واکنش فعالانه ای به فرصتهای مثبت اقتصادی و واکنشهای تدافعی نسبت به فشارهای منفی اقتصادی از خود نشان دهند.
2) بروز تغییرات جمعیتی در اکثر کشورها، بر دولتها به‌عنوان کارفرما و فراهم کنند? خدمات تأ ثیر گذاشته است. جمعیت اکثر کشورها، مسن‌تر شده است و این جمعیت مسن، خواهان خدمات اجتماعی بیشتری است. همچنین، سازمانهای دولتی باید برای استخدام افراد ماهر و با انگیزه با سازمانهای غیر انتفاعی و کارفرمایان خصوصی رقابت کند. خصوصا" اینکه سطح دستمزد ها در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی پایین‌تر است. پس، سازمانهای دولتی باید مشوقهای غیر پولی دیگری برای استخدام و حفظ کارکنان با عملکرد بالا شناسایی کنند و این چالشی بزرگ برای آنها خواهد بود.
3) بخش دولتی با انتظارات جدید شهروندان تحصیل کرده روبرو خواهد بود. بدین معنی که شهروندان، انتظار دریافت خدمات با کیفیت بالاتری را خواهند داشت. بنابراین دولتها باید قابلیت هایی برای شهروندان و ذی نفعان فراهم آورند تا آنها بتوانند در موضوعات عمومی مشارکت فعالتری داشته باشند.
4) و نهایتا"، انتظارات پرسنل سازمانها تغییر کرده است و پاسخگویی به این انتظارات، شرایط جدیدی را می طلبد.
پاسخگویی به این چالشها نیازمند برخورداری از حکمرانی صحیح در سطح کلان جامعه است.

تفاوت حاکمیت دولت با حکمرانی خوب
حکمرانی واژه ای است که از اوایل ده? 1990 رایج شد و معمولا" مشابه با دولت و به جای آن مورد استفاده قرار گرفته است. فرهنگ فشرده آکسفورد دولت را به‌عنوان مجموعه ای از نهاد های تشکیل شده از افراد که، یک اداره و یا وزارتخانه را هدایت و اداره می کنند، تعریف می‌کند. این فرهنگ همچنین دولت را به‌عنوان عمل "روش حکومت کردن" تعریف می کند. این فرهنگ تعریف بسیار مشابهی برای حکمرانی ارائه می دهد که عبارت است از: "عمل، روش، حقیقت و یا وظیفه حکومت کردن، نفوذ و کنترل". همانگونه که مشاهده می شود، این دو واژه بسیار گمراه کننده و مبهم اند.
اما این ابهام در کاربرد این‌دو واژه، پیامد های نامناسبی را به‌همراه خواهد داشت. نتیجه آن خواهد بود که مسائل مربوط به خط مشی، بی چون و چرا تبدیل به یک مسئله دولتی می شود. پیامد منطقی این موضوع، چنین خواهد بود که مسئولیت رسیدگی به این مسئله ضرورتا" بر دوش دولت قرار می‌گیرد و راههای دیگر برای پرداختن به مسئله و یا بخشهای دیگر جامعه که باید در پرداختن به مسئله از خود ابتکاراتی بروز دهند، مد نظر قرار نخواهند گرفت پس، یکی دانستن دولت با حکمرانی، روشهای شناسایی مسئله را محدود خواهد کرد و باعث گمراه شدن فرد در شناسایی استراتژی های مختلفی می شوند که برای برطرف کردن مشکل، در دسترس و مناسب خواهند بود. بطور خلاصه، وجود ابهام در واژه شناسی مرتبط با حکمرانی می تواند پیامد های اجرایی مهمی در پی داشته باشد. این امر ممکن است بر تعریف مسئله و نحو? تجزیه و تحلیل خط مشی رفع آن تأ ثیر بگذارد.
زمانی که دولت در نظرشهروندان به‌عنوان نهادی مستقل مطرح می‌شود (به جای اینکه یک فرایند باشد)، نیاز به حکمرانی به‌عنوان مفهومی جدای از دولت خود را آشکار می نماید. گفته می شود که در آتن باستان که به‌عنوان مهد دموکراسی شناخته شده است، شهروندان در بازار شهر همدیگر را ملاقات می کردند تا به مسائل مورد توجه جامعه و نحو? رفع آن بپردازند. در چنین شرایطی، دولت فرایندی بود برای پرداختن به مسائل و رفع آن. با این‌حال، امروزه دولت بندرت به‌عنوان یک فرایند تعریف می شود، بلکه بعنوان یک نهاد و یا مجموعه ای از نهادها نگریسته می‌شود و تنها یکی از چندین بازیگر اصلی در اجتماع است. زمانی‌که دولت قادر به انجام کاری نباشد، سایر عاملان و بازیگران، ممکن است وارد عمل شوند و آن کار را انجام می دهند. مثلا" شهروندان با یکدیگر تصمیم بگیرند تا شهر خود را تمیز کنند.
مشارکتهایی که مردم از آن سود می‌برند می تواند شهروندان، مقامات دولتی و کسب و کارها را با یکدیگر هماهنگ کند، تا به برخی مسائل عمومی بپردازند و آنها را بر طرف کنند. امروز، دولتها اشکال مختلف مشارکت را تجربه می‌کنند که در آن، سیاستمداران یا دولتمردان، با سایر بخشهای جامعه، قدرت را به اشتراک می گذارند. این اشکال مختلف مشارکت به دلایل مختلف شکل می گیرند. جامعه به این نکته پی برده است که هر گروه، سهم و نقش خاصی در برطرف ساختن یک مسئله پیچیده دارد و یا اینکه، دولتها تمایل دارند به سرمایه کسب و کارها، دسترسی یابند. عمومیت یافتن چنین روابطی، این سوال را پیش آورده است که: چه کسی باید در چه کاری مشارکت داده و درگیر شود؟ به‌عنوان مثال: برخی این سوال را مطرح می کنند که دولت تا چه اندازه باید با حوزه‌های مختلف در زمینه هایی که نفع عمومی مطرح است مثل آموزش و پرورش و یا بهداشت، مشارکت کند؟
پروفسور دونالد کتل در کتاب خود باعنوان تغییر حکمرانی( Transformations of governance) مباحثی را در خصوص تمایز بین دولت و حکمرانی ارائه می دهد. دولت یک فراساختار نهادی (Institutional superstructure) است که جامعه برای تبدیل سیاستها به خط مشی ها و قانون مورد استفاده قرار می دهد. حکمرانی، پیامد (نتیجه) تعامل دولت، خدمات عمومی و شهروندان از طریق فرایند سیاسی، توسعه خط مشی، طراحی برنامه و ارائه خدمت است.
دولتها، نهادهای خاصی هستند که در حکمرانی مشارکت دارند. دولتهایی که نماینده مردمند، در جستجوی حمایت شهروندان هستند. با این‌حال، این دولتها نیازمند مشارکت فعال کارکنان خود هستند. حکمرانی، نتیجه سیاستها، خط مشی ها و برنامه هاست.
در اصل، مفهوم حکمرانی را می توان برای اشکال مختلف اقدامات اشتراکی مورد استفاده قرار داد. حکمرانی متوجه ابعاد استراتژیک تر هدایت است، یعنی اتخاذ تصمیمات کلان‌تر در خصوص نحوه هدایت و نقشها. به‌عبارت دیگر، حکمرانی فقط متوجه این سوال نیست که" به کجا برویم" بلکه در پی پاسخگویی به این سوالات نیز هست: چه کسی باید در تصمیم گیری دخیل باشد؟ و با چه ظرفیتی؟ مفهوم حکمرانی در چهارسطح زیر مطرح است:
1) حکمرانی در فضای جهانی، که با مسائل فراتر از حوز? دولتهای ملی سروکار دارد.
2) حکمرانی در فضای ملی، یعنی درون یک کشور. این سطح خود دارای سطوح زیر است: سطح ملی، استانی، شهری و محلی.
3) حکمرانی در فضای سازمان یا حکمرانی سازمانی. این سطح شامل فعالیتهای مختلف سازمانها می شود که معمولا" باید در برابر هیأت مدیره پاسخگو باشد. برخی از این سازمانها خصوصی اند (نظیر شرکتهای تجاری خصوصی) و برخی دیگر دولتی نظیر (بیمارستانها، مدرسه‌ها، شرکتهای دولتی و...).
4) حکمرانی در فضای جوامع محلی، که این سطح شامل فعالیتهایی در سطح محلی می شود.

اصول پنج گانه حکمرانی خوب
تعریف اصول حکمرانی خوب، بسیار مشکل است. برنامه توسعه سازمان ملل متحد (1997, UNDP) مجموعه ای از اصول را تشریح کرده است که با کمی اختلاف، تقریبا" در سطح جهانی پذیرفته شده است. باید توجه داشت که این اصول غالبا" با یکدیگر تداخل دارند و در بعضی مواقع، با یکدیگر در تضاد هستند. بکارگیری این اصول، بسیار مشکل بوده و کلیه آنها متوجه نتایج حاصل از قدرت نیستند، بلکه به نحو? اعمال قدرت نیز توجه دارند.
در جدول (1)، این اصول ارائه شده است.
ساختمان حکمرانی بخش دولتی
سازمان می تواند بر اساس مشاوره کارآمد با ذی نفعان درونی و بیرونی، در اختیار داشتن اطلاعات مناسب و پشتیبانی از تصمیم، تشکیلاتی به‌وجود آورد که او را قادر به برنامه‌ریزی و ارائه ستاده ها و نتایج مورد نیاز پاسخگویی درونی و بیرونی سازد. با این‌حال، این عوامل، عواملی پویا هستند که می توانند بسیار تحت تأثیر ابعاد انسانی، رفتار و ارزشها قرار گیرند.
اجرا، حفظ و تقویت این عوامل، این شانس را افزایش می دهد که سازمان از اعتماد ذی نفعان، ارباب رجوع، پرسنل و مدیریت خود برخوردار شده و مشخص شود که سازمان تصمیماتی سالم، آگاهانه و مسئولانه اتخاذ می کند که منجر به اقدامات مناسب و کارآمد می شود. استفاده از تشکیلات عملیاتی حکمرانی بهتر، سازگاری و عملکرد سازمان را تضمین نمی‌کند، اما این عاملی حیاتی است که شانس و احتمال موفقیت در هر دو زمینه را افزایش می دهد. بر عکس، به احتمال خیلی زیاد، سازمانی که توجه کمی به مسائل حکمرانی مبذول می دارد ، نهایتا" با شکستهایی جدی از لحاظ برآوردن حداقل الزامات قانونی و یا انتظارات عملکرد و یا هر دو مواجه خواهد شد. روابطی که بین عناصر مختلف حکمرانی خوب برقرار می شوند بسیار مهمند. رهبری، اصول اخلاقی و یک فرهنگ عملکردی، چارچوب را بعنوان یک کل، حمایت کرده و آنرا حفظ می‌کند. بدون آنها، زیر بنایی وجود نخواهد داشت که ساختمان بر آن اساس استوار شود.
- رابطه با ذی نفعان :
بسیاری از سازمان های بخش دولتی، ذی نفعان مختلفی دارند که منافع آنها بسیار متنوع بوده و حتی گاهی با یکدیگر در تضاد و تعارض است. پس، مدیریت ذی نفعان یکی از ابعاد کلیدی مدیریت ریسک برای سازمانهای دولتی است. معمولا" نمی توان از کلیه تعارضات جلوگیری کرد. آن دسته از ذی نفعانی که بیشترین منافع را در اختیار سازمان قرار می دهند، همان افرادی هستند که بیشترین نفع را از نتایج سازمان می برند. همچنین، باید درجه، ماهیت و گستردگی این تعارضات بالقوه را مدنظر قرار داد، طرفین درگیر را نسبت به این تعارضات آگاه نمود و برای کاهش احتمال بروز این تعارضات، قرار داد هایی بین طرفین وضع کرد.
- مدیریت ریسک :
مدیریت ریسک فرایند شناسایی، تجزیه و تحلیل، نظارت و اعلام ریسک ها را برقرار می‌کند. این ریسک ها، ممکن است سازمان را از نیل به اهداف خود باز دارد و یا اینکه فرصت کسب منافع بیشتر را پیش روی سازمان قرار دهد. مدیریت ریسک، کنترل و انعطاف پذیری سازمانی را فراهم می آورد. مدیریت ریسک، غالبا" با نگاهی از بیرون، نقش سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و آنرا تقویت می‌کند. از این طریق، توجه به مشتریان و ارباب رجوع افزایش می‌یابد و تأکید بیشتری بر نتایج مبذول می شود و بر اولویتهای منافع و ارزیابی عملکرد بعنوان بخشی از تصمیم گیری مدیریت تمرکز می شود.
برای اینکه فرایند مدیریت ریسک کارآمد باشد باید دقیق، ساختارمند و سیستماتیک باشد. مدیریت ریسک کارآمد نیازمند سازمانی است که از فرهنگ ارزیابی ریسک برخوردار باشد.
- پاسخگویی بیرونی :
سازمانهای موفق دولتی در امر پاسخگویی، معمولا" الزام به پاسخگویی را جزء اولین مراحل برنامه ریزی، توسع? خط مشی و تصمیم گیری خود قرار می دهند. امنیت بیرونی عاملی اساسی برای سازمان است تا بتواند خود را بعنوان بخشی از دولت ابقا کند. نیل به پاسخگویی و سازگاری، یکی از معیار های موفقیت سازمانهای دولتی است. مراجع متعددی در محیط بیرون سازمانهای دولتی وجود دارند که این سازمانها باید نسبت به آنها پاسخگو باشند. یکی از مهمترین این مراجع، مجلسها هستند.

- پاسخگویی درونی :
تشکیلات پاسخگویی درونی باید ارتباط نزدیکی با تشکیلات پاسخگویی بیرونی داشته باشند. برای نیل به کارآمدی، تشکیلات درونی باید بر اساس انتظارات و استاندارد های گسترده‌تر، بنا شوند. اولین وظیفه تشکیلات پاسخگویی درونی، تضمین وضوح نقشها و ارتباطات مربوط به تصمیمات و اقدامات است. اینکه این تشکیلات، درونی هستند، بدین معنی نیست که آنها ضرورتا" باید محرمانه باقی بمانند و برای افراد و سازمانهای بیرون از سازمان ناشناخته باشند.
- برنامه ریزی و نظارت بر عملکرد :
حکمرانی فقط درباره سازگاری و برآورده ساختن الزامات رسمی پاسخگویی نیست. حکمرانی فراتر از اینهاست و بدنبال حصول اطمینان از این نکته است که سازمان نهایت تلاش خود را بعمل آورده است. تا به خط مشی و اهداف عملیاتی خود دست یابد.
اطلاعات و پشتیبانی از تصمیم :
در یک محیط عملیاتی بسیار پیچیده و چند بُعدی، سازمانهای دولتی باید اطلاعات خود را به روشهایی پیشرفته تر مدیریت کنند. این شامل، حفظ مناسب اسناد، فایلها و سایر اسناد حاوی اطلاعات مختلف می شود.
- بررسی و ارزیابی تشکیلات حکمرانی :
بررسی و ارزیابی عملکرد سازمان و فعالیتهای آن، بخشی مهم از وظایف هیئت مدیره و کمیته های مختلف سازمان است. در زمانهای مختلف، اعضای هیئت مدیره و کمیته های آنها باید جهت ارزیابی تشکیلات کلان حکمرانی و همچنین عملکرد و نقشهای خود، سرمایه گذاری کنند. این امر می تواند به فرایند یادگیری کمک کند، منجر به بهبود شود و به سازمان امکان رویارویی موفقیت آمیز با چالشهای جدید را بدهد.
ارزیابی تشکیلات حکمرانی می تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. در انجام ارزیابی، باید نکات زیر را مدنظر قرار داد.
*زمان بندی: تشکیلات حکمرانی باید بطور مداوم و مشروح هر سال یا هر دو سال یکبار مورد بررسی قرار گیرند. همچنین، در هر زمان که عاملی مهم بروز کند که بر پاسخگویی سازمان یا تشکیلات مدیریت تأثیر می‌گذارد باید تشکیلات حکمرانی مورد باز بینی قرار گیرند.
* بررسی بیرونی در برابر بررسی درونی: انجام بررسی درونی که از آن طریق مدیر ارشد سازمان ساختار های حکمرانی سازمان و عملکرد خود را مورد باز بینی قرار می دهد، کافی به‌نظر می رسد. با این حال، هر از چند گاهی باید بررسیهای بیرونی نیز انجام گیرد. این بررسی می تواند اطلاعاتی را برای انجام سیرهای مختلف در طول زمان فراهم سازد.
* قلمرو: بررسی حکمرانی می تواند گسترده باشد و تمام بخشهای سازمان را در بر گیرد و یا اینکه محدود به سطح خاصی شود. با این حال، در هر صورت باید پیروی (نظیر توجه به الزامات قانونی و استاندارد های عام ساختار) و مسائل عملکردی (نظیر کیفیت تصمیم گیری، برگزاری جلسات و اثر بخشی ابلاغ تصمیمات) مد نظر قرار گیرد.

حرکت از مدیریت نوین دولتی به سمت حکمرانی
جدول (2)، مسائل مورد نظر حکمرانی و مدیریت دولتی نوین را نشان می دهد. حهت نیل به حکمرانی خوب باید مسائل مورد نظر این رویکرد رامورد توجه قرار داد. این جدول در این خصوص کمک شایانی می کند.
نتیجه گیری
بسیاری از صاحب نظران معتقدند که حکمرانی، تجویزی نیست. با این حال، برخی اشکال حکمرانی، بدون شک بهتر از سایر اشکال است. در مورد عوامل و عناصر تشکیل دهند? حکمرانی خوب، اختلاف نظر زیادی وجود ندارد.
با این حال، استفاد? عملی از ویژگیهای حکمرانی خوب، اختلاف نظرهایی را به‌وجود می آورد، زیرا این ویژگیها با یکدیگر در تعارض هستند و تأ کید بیش از حد بر یک ویژگی، ممکن است منجر به بروز نتایج ناخواسته شود. مشارکت عمومی، اصلی جذاب است، اما افراط در آن منجر به خط مشی گذاری گروهی و اتخاذ تصمیمات توسط افرادی می شود که از دانش کمی برخوردار بوده و التزام به پاسخگویی ندارند. همچنین، وجود رسانه های مستقل و مهار نشده، ممکن است توجیه ناپذیر جلوه کند. میزان تأ کید بر ابعاد مختلف حکمرانی سالم در شرایط مختلف، متفاوت است، زیرا جوامع برای پیامد ها و نتایج مختلف ارزشهای متفاوتی قائلند. بعنوان مثال: فرهنگهای سود جوی غربی، برای کارآیی اهمیت بیشتری قائلند. در مقابل، برخی فرهنگها برای حقوق افراد اهمیت زیادی قائلند و برخی دیگر بر تعهدات گروهی تأ کید می ورزند. برخی جوامع، هدف اول خود را رشد اقتصادی می دانند و برخی دیگر برای تنوع و غنای فرهنگی ارزش قائلند و... .
تعیین عوامل تشکیل دهند? "حکمرانی خوب" منجر به بحث و مناقشه روی هنجارهای فرهنگی و ارزشی و پیامد های اقتصادی و اجتماعی دلخواه می شود. این نیز خود منجر به بروز سوالاتی چون نقش دولت، نحو? ارتباط دولتها با شهروندان، روابط بین شاخه های قانون گذار، اجرایی و قضایی دولت و نقش بخشهای مختلف می شود.
یکی دیگر از سوالات مرتبط با مفهوم "حکمرانی خوب" این است که چه موقع رویکرد های مختلف نسبت به حکمرانی با مراحل مختلف توسعه سازگاری و تناسب دارند. آنچه که تحت برخی از شرایط تاریخی دلخواه بنظر می رسد، ممکن است تحت شرایطی دیگر، دلخواه نباشد. بعنوان مثال: بسیاری از منتقدان، سنگاپور را بعنوان جامعه ای سرکوب گر و برخوردار از کنترل زیاد دولتی، تصور می کنند. با این حال، توسعه اجتماعی و اقتصادی سنگاپور در30 سال گذشته موجب پیشی گرفتن این کشور از بسیاری از کشورهای در حال توسعه ثروتمند شده است. نخست وزیر این کشور، بخش اعظم موفقیت اقتصادی و ثبات اجتماعی سنگاپور را به سیاستهای حکمرانی نسبت می دهد.
بحث دربار? حکمرانی خوب، سوالاتی دربار? ابزارها و اهداف به‌وجود می آورد. بعنوان مثال: آیا دموکراسی یک ابزار است یا یک هدف.
با این حال، همه چیز نسبی نیست. برخی هنجارها و ارزشهای جهانی وجود دارند که بین فرهنگهای مختلف کاربرد دارند. مثلا سازمان ملل متحد سیستمی حاوی ویژگیهای حکمرانی خوب را منتشر کرده است که شامل بسیاری از هنجارهای مطرح شده نظیر مشارکت، حکمرانی قانون، شفافیت، پاسخگویی، کارآیی و اثربخشی است.
درک و شناخت عمیق مفهوم حکمرانی خوب، می‌تواند معیارهای ارزشمندی را فراهم کند که به دولتها و جوامع کمک کند تا درک بهتری از رابطه بین اشکال مختلف نهادی و راههای فراهم آوردن سلامت اجتماعی- اقتصادی برای شهروندان به‌دست آورند. درک بهتر حکمرانی خوب می تواند یک نقشه راه یا مبنایی برای قضاوت در خصوص فرایندهای آتی اصلاحات نهادی و تکامل در بخش دولتی فراهم کند. این می‌تواند جایگزینی مناسب برای کاهش انداز? مؤسسات عمومی باشد که در سالیان اخیر، بعنوان "اصلاحات" از آن یاد شده است.
منابع:
1) وارث، سید حامد، "نگرش فراپارادایمی به مدیریت دولتی"، فصلنامه دانش مدیریت، سال چهاردهم، شماره 55، 1380؛ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
2) Challenges of Good Governance
wb-cu.car.chula.ac.th/papers/corpgov/cg0772.htm
3) The Good Governance Standard for Public Services www.opm.co.uk/icgggps/download_upload/Standard.pdf
4) Sustainability and good governance: Monitoring participation. www.clg.unts.edu.au/Research/WebsitePorterAdelaidePaper.PDF
5) How Good Must Governance Be?
www.qog.pol.gmdu.se/conferences/november2005/papers/Goldsmith.pdf


پیشنهادی برای خروج از رکود اقتصادی
ساعت ۳:٢٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۱٠   کلمات کلیدی: تجارت در رکود ،خروج از رکود

برگرفته از مقاله "هاینر فلاسیک ، کارشناس اقتصادی سازمان آنکتاد، وابسته به سازمان بین الملل متحد در ژنو"
مرکزاطلاعات فنی ایران

 


فرض کنید وضعیت اقتصادی بر وفق مراد نباشد و از آینده آن اطمینان خاطر نداشته باشید با این حال ناگزیرید تصمیم هایی بگیرید که به نوعی به آینده ارتباط دارد. بدون شک نخست این پرسش در ذهن شما مطرح می شود آیا اگر دست به اقدامی بزنید، زیان خواهید دید؟ چرا که ممکن است تحولات آینده بهتر از حد انتظار باشد و شما در این مقطع زمانی که هیچ اطلاعی از آینده ندارید فرصت های خوبی را از دست بدهید.
در هر حال باید اطمینان حاصل کنید آنچه در شرایط کنونی انجام می دهید، با بهترشدن اوضاع در آینده پیامد منفی و ویران کننده چندانی نخواهد داشت . باید قاطعانه برای فعالیت های اقتصادی وارد عمل شد. در هرصورت آنچه در شرایط کنونی در جهان غیرقابل انکار به نظر می رسد، این واقعیت است که پس از جنگ جهانی دوم تاکنون هیچ گاه اقتصاد جهان دچار چنین رکودی نبوده است . به بیان دیگر اکنون خطر بزرگی اقتصاد جهان را تهدید می کند. همین احتمال بروز رکود اقتصادی در جهان تمام بحث های مربوط به آینده اقتصاد را تحت الشعاع خود قرار می دهد.

واقعیت آن است که ایالات متحده دیگر نمی تواند نقش لوکوموتیو اقتصاد جهان را ایفا نماید، زیرا هم اکنون اقتصاد ایالات متحده به شدت تحت فشار است . بخش خصوصی در آمریکا به شدت مقروض است و بطور کلی اقتصاد آن کشور بدهی های فراوانی دارد. ازاین رو آمریکایی ها به تدریج نقش رهبری خود را در اقتصاد جهان از دست می دهند، مشکل دیگری که در سراسر جهان خودنمایی می کند، کاهش شدید تقاضا در عرصه اقتصاد جهان است . با این حال اقتصاد جهان برخلاف سال های گذشته با مشکلات ساختاری قابل توجهی روبه رو نیست . برخی تصور می کنند دلیل اصلی بروز بحران کنونی در اقتصاد جهان قانونمندشدن بیش از حد آن و محدودشدن آزادی نیروهای بازاراست .
اما چنین دیدگاهی صحیح نیست . بلکه باید دلایل رکود اقتصاد جهان را در جاهای دیگری جست و جو کرد. در این مورد تردیدی نیست که بانک های مرکزی در سراسر جهان توانایی آن را دارند که با مشکل کاهش تقاضا در بازارهای جهانی مقابله کنند. برای موفقیت در این عرصه بانک های مرکزی جهان باید نرخ بهره را کاهش دهند به عبارت دیگر بانک های مرکزی باید اعتبارهای بانکی را ارزان تر کنند و بدین ترتیب موجب افزایش تقاضا شوند. به طور کلی کاهش نرخ بهره و ارزان تر شدن اعتبارهای بانکی کمک بسیار مؤثری به اقتصاد می کند.
اما اگر شرکت ها آنچنان به آینده بدبین باشند که علی رغم کاهش نرخ بهره و ارایه اعتبارهای بانکی مناسب ، حاضر به سرمایه گذاری های جدید نشوند در آن صورت دولتها باید رأساً دخالت کنند. این وضعیت را هم اکنون در اروپا شاهد هستیم . البته ممکن است دلیل عدم رغبت شرکت ها به سرمایه گذاری بیشتر، دخالت نکردن بانک های مرکزی یا حضور دیرهنگام آنها در بازار باشد. بانک مرکزی اروپا نیز در زمان مناسب به کاهش نرخ بهره مبادرت نورزیده است و پیامد این دست روی دست گذاشتن را اکنون در اقتصاد اروپا می بینیم .

در هر حال پس از آنکه استفاده از حربه های بانکی چاره ساز نشد، دولت ها وظیفه دارند رأساً وارد عمل شوند. دولت ها برای مقابله با رکود اقتصادی چاره ای ندارند، جز اینکه به یک کسری بودجه نسبتاً بالا تن دهند، در غیر این صورت نخواهند توانست شرایطی را فراهم آورند که شرکت ها و سایر فعالان امور اقتصادی به سود مناسب دست یابند. باید دانست که سودآوری مهم ترین عامل محرک سرمایه گذاران و شرکت هاست .
حال در اینجا این پرسش پیش می آید که دولت چگونه می تواند با افزایش عمدی کسری بودجه به رونق اقتصادی کمک کند. دولت ها در این چارچوب یکی از دوشق زیر راباید انتخاب کنند: کاهش مالیات یا افزایش هزینه های دولتی . به عبارت دیگر باید بیشتر پول خرج کنند تا بر میزان تقاضا افزوده شود. دولت با کاهش مالیات ها می تواند امیدوار باشد که پول صرفه جویی شده توسط بخش خصوصی صرف خرید بیشتر شده و موجب افزایش تقاضا در بازار می شود. افزایش هزینه های دولتی هم همان طور که اشاره شد به معنای خرید بیشتر توسط بخش های دولتی و در نتیجه افزایش میزان تقاضاست .

در شرایط کنونی به سادگی می توان دریافت که راه حل دوم یعنی افزایش هزینه های دولتی گزینه صحیح تر است . زیرا هیچ کس اطمینان ندارد که بخش خصوصی پول های صرفه جویی شده به واسطه پرداخت مالیات کمتر را صرف خرید در بازار خواهد کرد. چرا که با توجه به وضعیت نامناسب اقتصادی این احتمال وجود دارد که بخش خصوصی این پول اضافی را هم صرفه جویی کند. حال که دولت ها می توانند سرمایه گذاری عمومی را افزایش دهند و بدین ترتیب موجب رونق اقتصادی شوند چرا از این اقدام خودداری می کنند؟ برخی از کارشناسان بر این باورند که برنامه های دولتی معمولاً بسیار دیر به مورد اجرا گذاشته می شود و این تأخیر به حدی است که این برنامه ها نمی توانند اهداف از پیش تعیین شده را برآورده سازند.

به عبارت دیگر برنامه های دولتی زمانی اجرا می شوند که دیگر اقتصاد به خودی خود در مسیر مطلوبی قرار گرفته است و نیازی به این برنامه ها نیست . ممکن است نظر کارشناسان در این ارتباط درست باشد. ولی در اینجا یک پرسش مطرح می شود و آن اینکه اگر دولت سرمایه گذاری های عمومی را صرف احداث مدرسه و خیابان کند و یا دیگر پروژه های عام المنفعه را به اجرا درآورد، در آن صورت این سرمایه گذاری چه پیامدهای منفی به همراه خواهد داشت ؟ حتی اگر وضعیت اقتصاد بهبود یابد بازهم سرمایه گذاری دولت در بخش هایی همانند موارد بالا به هیچ وجه پیامد منفـی نخواهد داشت . برخی صاحب نظران چنین استدلال می کنند در شرایطی که تقاضا با افزایش همراه باشد، اجرای برنامه های دولتی سرمایه گذاری ممکن است به رشد بیش از حد و حباب گونه اقتصاد منجر شود.
اما باید دانست که بروز این مشکل در مقایسه با وضعیت کنونی اقتصاد در سراسر جهان چندان باعث نگرانی نخواهد بود. برخی دیگر بر این باورند که باید به فکـر نسـل های آینده بود و نباید کاری کرد که نسل های آینده با فشارهای اضافی و کسـری بودجـه بسیـار بالا روبـه رو شوند. به نظر می رسـد این استـدلال آنچنان ضعیـف است که جایـی برای مطرح شـدن نـدارد.اما در این جا این پرسش را مطرح می کنیم که اگر برای نسل آینده امکانات زیربنایی مناسب و بهتر نظیر جاده ، مدرسه و خانه فراهم کنیم ، آیا آنها را تحت فشار اضافی قرار داده ایم ؟

پرسش اساسی دیگر آن است که آیا فکر نمی کنید اگر اقتصاد جهان در شرایط فعلی با رکود همراه باشد، فشار بیشتری به نسل های آینده وارد می آید؟ یکی دیگر از استدلال های مخالفان برنامه های سرمایه گذاری دولتی به منظور رونق اقتصادی این است که این برنامه ها معمولاً همانند شعله های ناشی از سوزاندن خاشاک بسیار زودگذر هستند و نمی توانند در درازمدت اثرات خود را حفظ نمایند. این استدلال نیز مضحک به نظر می رسد.
درست است که برنامه های سرمایه گذاری های دولتی اثری کوتاه مدت دارند، اما باید دانست که در اقتصاد روبه رشد افزایش آنی تقاضا تأثیری کوتاه مدت دارد. همانطور که کاهش آنی تقاضا تأثیر کوتاه مدت از خود نشان می دهد. ما اکنون باید با آتش زدن خس و خاشاک چوب ها را خشک کنیم و سپس چوب های خشک را آتش بزنیم ، چرا که اکنون چوب هاتر است . درست مثل این که یک سطل آب روی آنها ریخته شده باشد. طی سال های اخیر آمریکایی ها با همین خس و خاشاک توانستند به یک رشد اقتصادی بلند مدت دست یابند.

در حالی که اروپایی ها در انتظار آتش همیشگی ماندند و برخود لرزیدند. بنابراین بهتر است از همین امکانات کوچک و محدود برای تلنگر زدن به اقتصاد استفاده کنیم و امیدوار باشیم که با خشک شدن چوب های اقتصاد به آتشی جاویدان دست یابیم . برخی دیگر چنین استدلال می کنند که برنامه های سرمایه گذاری و رونق اقتصادی دولتی به نتایج مورد نظر منجر نمی شود، زیرا در عصر جهانی سازی سرمایه گذاری های دولتی موجب افزایش واردات هر کشور می شود و بنابراین اجرای این برنامه ها به نفع کشورها و اقتصادهای خارجی تمام می شود.

در پاسخ به این عده از صاحب نظران باید گفت که سرمایه گذاری های دولتی به ویژه در بخش مسکن و ساخت و ساز تأثیر چندانی بر افزایش حجم واردات کشورها نخواهد داشت و موجب رونق اقتصادی در داخل کشور خواهد شد. به هر حال پس از حوادث یازدهم سپتامبر کشورها نباید خطر گرفتارشدن اقتصاد جهان به یک رکود عمیق را نادیده بگیرند، بلکه باید با تحمل افزایش کسری بودجه دولتی و سرمایه گذاری های دولت مانع از بروز یک رکود سراسری شوند.


شکست بازاریابی
ساعت ۳:٢٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۱٠   کلمات کلیدی: اشتباهات تبلیغات ،بازار شناسی

http://emba1.blogfa.com

 


یکی از نمایندگان فروش شرکت کوکاکولا، مایوس و نا امید از خاورمیانه بازگشت.
دوستی از وی پرسید: چرا در کشورهای عربی موفق نشدی؟
وی جواب داد: هنگامی که من به آن جا رسیدم مطمئن بودم که می‌توانم موفق شوم و فروش خوبی داشته باشم. اما مشکلی که داشتم این بود که من عربی نمی‌دانستم. لذا تصمیم گرفتم که پیام خود را از طریق پوستر به آن‌ها انتقال دهم. بنابراین سه پوستر زیر را طراحی کردم:
- پوستر اول مردی را نشان می داد که خسته و کوفته در بیابان بیهوش افتاده بود.
- پوستر دوم مردی که در حال نوشیدن کوکا کولا بود را نشان می‌داد.
- پوستر سوم مردی بسیار سرحال و شاداب را نشان می‌داد.

پوسترها را به ترتیب در همه جاهایی که در معرض دید بود چسباندم.

دوستش از وی پرسید: آیا این روش به کار آمد؟
جواب داد: متاسفانه من نمی‌دانستم عرب‌ها از راست به چپ می‌خوانند و لذا آن‌ها ابتدا تصویر سوم، سپس دوم و بعد اول را دیدند و فکر کردند که با خوردن کوکاکولا خسته و کوفته در بیابان بیهوش میشوند!

فراموش نکنیم:
قبل از انجام هر کاری اول اطرافیان و مخاطب خودتون رو بشناسیم، چون برای برقراری ارتباط با مردم باید شناخت درستی از خواسته ها، علایق، زبان و … آن‌ها داشته باشیم.


کدام استراتژی برای کدام شرکت سودمند است؟
ساعت ۳:٢٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۱٠   کلمات کلیدی: استراتژی ،سود زایی

استاد پرویز درگی
ماهنامه ی مهندسی توس


سال 1391 در پیش است. صاحبان کسب‌وکارها تمایل دارند با پیش‌بینی دقیق، در سال آینده، راحت‌تر کار کنند. همواره در سمینارها و مشاوره‌ها این انتظار را آشکارا و ضمنی از صاحبان کسب‌وکار دریافت کرده‌ام که برای سال آینده باید چه کاری انجام دهیم؟
پاسخ به این پرسش، دشوار است. اما می‌توان بر پایه‌ی برخی ملاکها و خطوط کلی، پیش‌بینی‌هایی عرضه کرد تا برای صاحبان کسب‌وکار، خطوط راهنما باشد.
بحران اقتصاد جهانی یک واقعیت است که با تمام ابعاد و ویژگیها باید مورد توجه قرار گیرد. این بحران تأثیری بر محیط کلان و خرد بر جا خواهد گذاشت. کسب‌وکارها بهتر است نخست درک نسبتاً کاملی را از تأثیر این بحران بر محیط کلان در نظر بگیرند

. گاه ضرورتی ندارد که وظیفه‌ی تحقیق و پژوهش را کسب‌وکارها بر عهده بگیرند؛ کافی است این اطلاعات را از منابع مختلف در حد لزوم گردآوری کنند. برای مثال، مرکز پژوهشهای مجلس شورای اسلامی و برخی سازمانها و نهادها و یا اتاق بازرگانی و صنایع و معادن، در این‌ باره گزارشهای متنوعی تهیه کرده‌اند و در دسترس قرار داده‌اند. مطالعه‌ی برخی از این گزارشها می‌تواند بخشی از اطلاعات مورد نیاز را تأمین کند.
اما آنچه برای صاحبان کسب‌وکار یک اولویت است، اطلاع و آگاهی از تأثیر بحران است بر کسب‌وکارشان. برای آگاهی در این باره، هم مطالعه‌ی گزارشها یک ضرورت است، و هم گفتگو با بزرگان صنعت و کسب‌وکاری که به آن اشتغال داریم. برخی صاحبنظران توصیه می‌کنند فراتر از صاحبان آرا و اندیشه در صنعت خاص، از گفتگو با سایر کسب‌وکارها و صنایع می‌توان اطلاعات گسترده و جانبی دریافت کرد که در جای خود گرانبها و ارزشمند است.
در مجموع، شرکتها به این ترتیب بیش از گذشته احساس می‌کنند که "تحول" یک ضرورت برای بقا و ادامه‌ی حیات است. از دیگر سو این باور آفریده می‌شود که بسیاری از ادبیات و کارکردهای عصر گذشته، کارآیی خود را از دست داده‌اند. نمی‌توان با اندیشه‌ی پیشین و ابزارهای گذشته همچنان پاسخگوی پرسشها و مسائل تازه بود.
تدبیراندیشان جهان کنونی همواره تأکید می‌ورزند در دنیای پرشتاب و پرابهام، مدیران بیش از دیگران باید به مسئولیتهای اساسی خود بپردازند. خواهید گفت اساسی‌ترین مسئولیت مدیر چیست؟
اساسی‌ترین مسئولیت مدیران آن است که از لاک پیشین خود به در آیند، چارچوبهای رایج و متداول را بشکنند، پارادایمهای تازه را پذیرا باشد و در یک کلام، تحول‌آفرین باشند.‌البته می‌توانند این مسئولیت را به دیگران واگذار کنند و در کوتاه‌مدت، از گردونه‌ی کسب‌وکارها خارج شوند!
کلید بهبود، تغییر تفکر مدیران ارشد است. نمی‌توان از دیگر اعضای سازمان انتظار داشت تا تحول‌آفرین باشند. مدیران به عنوان ژنرالهای اصلی سازمان، نخست باید ضرورت تحول را با پوست و گوشت خود احساس کنند.سپس فارغ از هنجارها، آیین‌نامه‌ها و مقررات پیشین، دست‌اندرکار تحولی اساسی باشند.
جان کاتر، صاحبنظر برجسته‌ی مدیریت، با صراحت اذعان می‌دارد که برای کامیاب شدن در جهان پر آشوب کنونی، مدیران باید سازمان خود را متحول سازند.
ضروری است شرکتها اتاق فکر تشکیل دهند. همچنین از مشاوران جسور و مجرب بهره‌مند شوند. با این حال دست‌کم سه استراتژی برای سازمانها پیش رو است که بر پایه‌ی استعدادها، ظرفیتها و پیشینه‌ی حرفه‌ای‌شان، مدیران پربینش همراه با مشاوران اصلح و تیزبین تشخیص خواهند داد که کدام یک از این استراتژیها را به کار گیرند.

سه استراتژی برای سازمانها در سال 1391‌
1- حفظ وضع موجود برای" سازمانهایی که بیش از حد عریض و گسترده شده‌اند.
"بحران اقتصادی" حاوی یک هشدار جدی است: "کمربندها را محکم ببندید." رفتار خریداران اعم از شرکتها، و مصرف کننده‌ها در زمان بحران کاملاً تغییر می‌کند. بسیاری از خریدها در زمان رونق با سهولت در تصمیم‌گیری روبه‌رو است، چون پرداخت پول وابسته به گردش مالی، و توان برآمده از درآمدها است. اما در زمان بحران، مردم با خساست خرید می‌کنند. بارها تصمیم به خرید می‌گیرند، ولی با دیدن کالا یا محصول مورد نظر از خرید اجتناب می‌ورزند.
رفتارهای "تأخیر در خرید"، "تعویق خرید"، "جستجوهای چندباره"، و "قیمت گرفتن‌های مجدد" بخشی از علائمی است که نشان می‌دهد شرکتها یا مردم حاضر نیستند در زمان بحران، به سرعت خرید کنند. از این رو ، سازمانها و شرکتها باید در سال جدید رفتارهای تازه‌ای را در پیش بگیرند.

الف- از هرگونه فعالیت توسعه‌ای بپرهیزند
در بحران، بیشتر رفتارهای خرید، تابع کلیشه‌های قبلی است. بدین‌رو، ضرورتی ندارد که محصول تازه‌ای را برای شرکت سرمایه گذاری کنید. هرگونه فعالیت تازه، مستلزم سرمایه‌گذاری مادی و معنوی است که به احتمال، شرکت توان آن را ندارد.

ب- با چشمان باز حرکت کنید
اقدامات و فعالیتها در زمان رونق، معنای خود را دارد. اشتباهات در زمان رونق چندان مخاطره‌آمیز نیست؛ چون سایر فعالیتها به احتمال می‌توانند بار هزینه‌ای اشتباه را بپردازند. اما در زمان بحران، هرگونه اشتباه ساده دارای تبعات هزینه‌ای است که توان مالی سازمان را تضعیف خواهد کرد.

ج- بازنگری در هزینه‌ها
در زمان رونق، شاید سازمان برای افزایش فروش ناگزیر بود برای آراستگی محل کار، زیر بار هزینه‌های فوق العاده گزافی برود. البته به دلیل درآمدها، در آینده این هزینه‌ها مستهلک می‌شد. اما در زمان بحران، هر گونه هزینه‌ی غیرسرمایه‌ای بخشهایی از توان سازمان را کاهش خواهد داد. مردم حاضر نیستند هزینه‌های تبلیغات یا آراستگی محل کار شما را بپردازند.

د- مراقب نقدینگی خود باشید
پس از بروز بحران اقتصاد جهانی، شرکتهای هوشیار از همین تهدید استفاده کردند و آن را به فرصت تبدیل کردند. سپس بیشترین بهره برداری را از این فرصت کردند. برای مثال، قبلاً در صنایع غذایی و مواد خوراکی، تحویل کالا و دریافت چک مدت‌دار مرسوم بود، اما برخی شرکتها با بروز بحران، این روال را برای مشتریان اصلی خود اندکی تغییر دادند. مهلت چکها را کمتر کردند. برای کالای تحویل شده سقف مشخص قائل شدند. برای مشتریانی که در بازپرداختها، کوتاهی می‌کردند تنها با دریافت پول نقد، کالا تحویل دادند.

ه- ضایعات را کاهش دهید
"ضایعات" بخشی از سرمایه‌های سازمان است. متأسفانه درک اولیه از ضایعات، ضایعات کالا و مواد خام، و... است. با وجود این می‌توان فراتر از آن را در نظر گرفت. "ضایعات دیراندیشی"، "ضایعات تفکر"، و "ضایعات پذیرش کلیشه‌ها و چارچوبها" هزینه‌هایی به مراتب سهمگین‌تر از ضایعات کالا و محصول دارد.

و- "ارتباط با مشتری"، "حفظ مشتری" در دستور کار اصلی شرکت قرار گیرد.
مشتری آغاز و انجام کار است. بدون مشتری، کسب‌وکاری وجود ندارد. پس با مشتری بیش از زمان رونق ارتباط برقرار کنید.
دسته‌ی دوم شرکتها، شرکتهایی هستند که بشدت دچار بحران شده‌اند. راهکار جدّی برای این شرکتها چیست؟‌

2- اگر سازمان، شرکت یا مؤسسه‌ای دچار بحران شود، و هزینه‌های سرسام آور ناشی از گسترش و توسعه‌ی آن قابل پرداخت نیست، باید با مدیریت صحیح حذف شود یا ادغام صورت گیرد.
سازمانها به هنگام رونق، به فکر گسترش بدون برنامه‌اند. گاه سازمان آنقدر فربه شده که پرداخت هزینه‌های سنگین، سازمان را از نفس انداخته است. صادقانه باید گفت که در چنین اوضاعی ظاهراً مدیریت شایسته بر سازمان حکمرانی نداشته است.
چاره‌ی کار آن است که با مدیریت صحیح، با کمترین هزینه، فعالیت سازمان یا شرکت متوقف شود. پیتر دراکر، بزرگ آموزگار مدیریت قرن، سالها پیش آموخت: سازمانهایی که سودی ندارند، انگل جامعه محسوب می‌شوند. پس باید برای سلامت جامعه، به صورت ریشه‌ای با انگل مبارزه کرد.
برخی از سازمانها می‌توانند با بهره‌مندی از مشاوران ورزیده، استراتژی ادغام یا انتقال مالکیت را به کار گیرند. مشاوران متخصص همواره تأکید می‌ورزند که شراکت در ایران بنا به دلایلی با دشواریهایی روبه‌رو است که بخشی از آن عدم تسلط به فعالیتهای تجاری است. نداشتن اطلاعات دقیق برای قراردادهای مطلوب یکی از این کاستیها است. بخشی از دشواری شراکت در ایران، به موضوعات فرهنگی بازمی‌گردد که روحیه‌ی "جمع‌گرایی" ما ضعیف است.
در این ارتباط، توصیه‌ی اکید مشاوران بر آن است که به هنگام تصمیم‌گیری برای ادغام، به سراغ شرکتها ، بنگاهها، و مؤسساتی بروید که در سه ویژگی با شما مشترک باشند. اجازه دهید از فیلیپ کاتلر، دانشمند برجسته‌ی بازاریابی نوین جهان، این توصیه را نقل کنم که در کتاب مارکتینگ‌ تری Marketing3.0 آورده است.
کاتلر تصریح می‌کند که شریک شما باید در هدف، هویت، و ارزشها با شما همانند یا یکسان باشد. هدف، غایت کلیدی و نهایی شرکت است. هویت، همان شخصیت شریک آینده‌ی شما است. درباره‌ی ارزشها نیز باید جستجو کنید تا بتوانید ارزشهای شریک خودتان را به دست آورید.

3- شرکتهایی که قدرت پافشاری در شرایط موجود را دارند، شتابان با جسارت و نوآوری اقدام کنند.
برخی از شرکتها بنا به دلایلی در زمان بحران اقتصاد جهانی می‌توانند بر روی پای خود بایستند. اینان همچون رانندگان حرفه‌ای هستند که درست در پیچ جاده، سرعت خود را افزایش می‌دهند تا بتوانند از سایر رقبا جلو بیفتند و در نهایت به موفقیت برسند.
شرکتهایی که می‌توانند آموزه‌ی پیتر دراکر را به کار گیرند، پیروز میدان خواهند بود. دراکر می‌گوید با "بازاریابی" و "نوآوری" می‌توانید سهم بازار بیشتری را نصیب خود سازید. در این‌باره، شرکت هیولت پاکارد نمونه‌ی جالبی است از شرکتهایی که هم اکنون تمرکز خود را بر نوآوری قرار داده است. به‌تازگی به دلیل عملکرد ناموفق مدیر سابق، خانم مگ ویتمن ‌‌‌‌‌‌(meg withman)، مدیر تازه، در کنفرانس شرکای جهانی اچ‌ پی در لاسوگاس با شهامت اعلام کرد که بودجه‌ی بخش تحقیق و توسعه‌ی شرکت را به دو برابر افزایش می‌دهد.
با حضور در بازار، گفتنیهای فراوانی می‌توان از مشتریان آموخت. بر پایه‌ی این گفتنیها می‌توان تدابیری تازه اندیشید. به گفته‌ی اندیشمندان، بحران چندان مهم نیست بلکه، رفتار شما در قبال "بحران" سرنوشت شرکت را تعیین خواهد کرد.
افزون بر آن، تحقیقات بازار برخی از زوایای پنهان را برایمان آشکار خواهد ساخت. از خود پرسش کنید تا چه حد تحقیقات، راهنمای شما در تصمیم‌گیریهای آتی است؟

با این توضیحات، برخی از شرکتها پرسش می‌کنند که شرکت آنها در ردیف کدام یک از این سه شرکت قرار خواهد گرفت؟ برخی می‌پرسند کدام استراتژی را در سال 1391 به کار بندند؟
گفتنی آنکه استراتژیها و هر آنچه در کتابهای بازاریابی آمده است، "اصول" هستند. کتابهای بازاریابی عمدتاً موقعیتهای کلی را مشخص می‌کنند؛ این وظیفه‌ی مدیران فکور است که بر پایه‌ی دانش، تجربه، بهره‌مندی از مشاوران زبده، بار دیگر در موقعیت تازه، سازمان را ارزیابی ‌کنند و سپس بر پایه‌ی دلایل، شواهد و قرائن متقن، مبتنی بر اصول ، "نسخه" صادر کنند. وظیفه‌ی مشاوران نخبه و آزموده آن است که پس از مرحله‌ی شناخت، از بین این سه استراتژی یا استراتژیهای دیگر، تشخیص دهند که کدام نقشه‌ی راه برای سال 1391 برای شرکت شما مطلوب است.



مهمترین عوامل روان‌شناسی محیط کار
ساعت ۳:٢۱ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۱٠   کلمات کلیدی: محیط کار ،روانشناسی محیط کار

گروه اینترنتی مدیران ایران

شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می دهد بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در جهت هر چه بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوریکه انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می یابد اثرات معجزه آسایی دارد که نگو و نپرس :
• افراد شاد، بهتر از دیگران کار می‌کنند:
- افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی‌بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند در نتیجه:
- در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.
- اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.
- اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.
- اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیش‌تری خواهند داشت.

• افراد شاد، خلاق‌ترند:
اگر افراد در یک روز کاری، دارای خلق‌وخوی شادی باشند، به احتمال زیاد نسبت به روزهای دیگر، خلاق‌تر هستند. از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌ ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.

• افراد شاد، به‌جای آن‌که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل می‌کنند:
وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه‌ی خاک به‌نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون زحمت و تلاش و فقط با نق‌زدن حل‌کنید. شادبودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.

• افراد شاد، انرژی بیش‌تری دارند:
افراد شاد، از انرژی بیش‌تری برخوردارند بنابراین بهتر می‌توانند از عهده‌ی کارها برآیند.

• افراد شاد، خوش‌بین‌ترند:
افراد شاد، مثبت‌اندیش‌تر و دارای چشم‌انداز مثبتی هستند. دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیش‌تر می‌داند.

• افراد شاد، باانگیزه‌ترند:
انگیزه‌ی کم به‌معنی بهره‌وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه‌ی شادابی در آنان است.

• افراد شاد، کم‌تر بیمار می‌شوند:
اگر شغل‌تان را دوست نداشته باشید، احتمال این‌که به بیماری‌هایی مانند دیابت، فشارخون، سردرد، زخم معده، دیسک کمر و... مبتلا شوید، زیاد است. افراد غمگین، بیش‌تر مستعد استرس‌ها و افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از دوهزارنفر از پرستاران در "آمریکا" صورت‌گرفت، نشان‌می‌دهد پرستارانی که شغل خود را دوست ‌ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و درمانی آنان، بیش‌تر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.

• افراد شاد، آموزش‌پذیرترند:
وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهن‌تان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.

• افراد شاد، کم‌تر نگران خطاکردن هستند؛ در نتیجه کم‌تر مرتکب خطا می‌شوند:
وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کم‌تر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، به دیگران نمی‌گویید: "دست و پایم را گم‌کرده‌ام، کار را شما ادامه دهید"؛ بلکه استوار و محکم مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی‌ست که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.

• افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند:
روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند، در چارچوب اهداف سازمان فعالیت نمی‌کنند و این‌که آنی تصمیم‌بگیرند، زیاد است؛ برعکس افراد شاد، تصمیمات بهتر و منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.


چه سودی از شکست‌هایمان می‌توانیم کسب کنیم؟
ساعت ٧:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٤   کلمات کلیدی: شکست در کسب و کار ،استراتژی بازاریابی

مهرداد فضیلت
قسمت دوم
نوع استراتژی: بازاریابی
در استراتژی قبلی در مورد داستان کوکا کولا و رفتار به ظاهر عجیب مشتریان در قبال خبر تغییر فرمول صحبت کردیم. دیدیم که در بازار سنجی‌ها، بسیاری از مردم (حدود ۶۱ درصد) طعم جدید کوکا را ترجیح دادند؛ ولی هنگامی که شرکت اعلام کرد که فرمول قدیمی را از خط خارج و نوشابه با طعم جدید را وارد بازار می‌کند با اعتراضات عجیب مشتریان مواجه شد.

 

ولی چرا رفتار مردم نسبت به این طعم‌ها این‌گونه تغییر کرد؟ برای پاسخ به این سوال از منظر اصل کمیابی، باید آن را از نظر زمانی بررسی کنیم. در هنگام آزمایش‌‌ها هنگامی که به مخاطبین گفته شد که طعم جدید کوکا کدام است اقبال به آن بیشتر شد؛ چرا که این طعم در بازار موجود نبود و طبق اصل کمیابی باید بیشتر مورد استقبال مخاطبین قرار می‌گرفت. ولی مدیران شرکت این واکنش را به عنوان اقبال مردم به طعم جدید تفسیر کردند. در ادامه هنگامی که به ناگاه طعم قبلی از خط تولید خارج شد و دیگر در دسترس نبود، کمیاب شدن آن موجب توجه گسترده به آن شده بود.
یک راه دیگر برای توجیه این پدیده طبق اصل مقبولیت (Utility Theory) است. طبق این اصل حساسیت افراد به چیزی که از دست می‌دهند بسیار بیشتر از چیزی است که به دست می‌آورند. از دست دادن ۱۰۰۰ تومان بسیار مهم‌تر از به دست آوردن ۱۰۰۰ تومان جلوه می‌کند. روانشاسان کاهنمن و تورسکی اولین افرادی بودند که به مفهوم زیان گریزی (Loss Aversion) پی بردند. این مفهوم بیان می‌کند که مردم بسیار بیشتر نسبت به فرار از زیان حساسیت دارند تا نسبت به کسب سود. این اصل در توجیه بسیاری از رفتار‌ها مانند سرمایه‌گذاری‌ها، تصمیم‌گیری‌ها، مذاکرات و حتی ترغیب کاربرد دارد.
اینکه چرا برخی سرمایه‌گذران مبتدی بعد از اینکه سهمی سود داد آن را می‌فروشند، شاید به راحتی با این اصل توجیه شود. افزایش قیمت یک سهم، در ذهن او به عنوان یک سود ثبت می‌شود. لذا کاهش قیمت به معنی از دست دادن این سود است. سرمایه‌گذاران این کاهش را حتی اگر از سود باشد، به عنوان زیان تلقی نموده و برای گریز از آن سهمی را که وارد سود شده به سرعت می‌فروشند.
ولی برعکس این رفتار نیز توسط این فرضیه قابل توجیه است. چرا سرمایه‌گذران سهمی را که وارد حاشیه زیان شده و قیمت آن نسبت به روز خرید کاهش یافته نمی‌فروشند؟ فروش سهمی که قیمت آن کاهش یافته به معنی پذیرش زیانی است که با فروش سهم دیگر قابل جبران نیست. پس سرمایه‌گذاران مبتدی برای فرار از این زیان سهم را تا جای ممکن نگاه می‌دارند تا با برگشت قیمت، زیان
وارد شده را جبران کنند.
زیان گریزی از دیدگاه بازار یابی نیز بسیار با اهمیت است. در بازاریابی و تبلیغات، هدف نشان دادن برخی ویژگی‌های محصول (کالا یا خدمات) به مشتریان بالقوه است. در این راه نکاتی حائز اهمیت است. گاهی به‌جای تاکید بر قسمت‌های مثبت کالا باید به مضرات از دست دادن این ویژگی‌ها در صورت نخریدن یا استفاده از محصولات رقبا تاکید کرد. به جای بیان جمله مثبت «از محصولات جدید ما با ۲۰درصد تخفیف استفاده کنید» می‌توانید با تغییر جمله، تاثیر‌گذاری آن بیشتر کنید: «فرصت استفاده از محصولات جدید ما با ۲۰ درصد تخفیف برای مدت محدود را از دست ندهید.» این طرز بیان منفی جمله موجب می‌شود که از دست رفتن فرصت پر رنگ به نظر برسد و حس زیان گریزی افراد موجب شود تا مخاطبان برای از دست ندادن این فرصت تحریک شوند.
ترکیب این استراتژی با هزینه غرق شده (Sunk Cost) می‌تواند در ترغیب دیگرآن مفید باشد. هزینه غرق شده، هنگامی رخ می‌دهد که فردی به دلیل صرف زمان، پول یا احساس به چیزی، موجب ایجاد حس تعلق به آن شده و از تصمیم‌گیری منطقی جلوگیری می‌کند. به عنوان مثال فرض کنید که به رستورانی رفته‌اید، غذایی خریده‌اید و پس از خوردن مقداری از غذا سیر شده‌اید ولی به این دلیل که پول غذا را داده‌اید، و بعضا پول غذا زیاد شده، به خوردن تا پایان کامل غذا ادامه می‌دهید؛ چرا که حس می‌کنید در صورت باقی ماندن بخشی از غذا، پول آن از دست می‌رود.
بسیاری از فروشندگان به طور ذاتی یا تجربی دریافته‌اند که هنگامی که مشتری وقتی را صرف بازدید از کالایی می‌کند، اگر آن را حتی فقط تا حدودی بپسندد، زمان صرف شده برای آنرا جزو هزینه غرق شده می‌داند، لذا این حس تعلق را با تخفیف‌ها ترکیب می‌کنند تا پیشنهاد جذابی به مشتری داده باشند. در صورت تردید مشتری، پیشنهاد خود را محدود به زمان حال حاضر می‌کنند تا به مشتری این حس را بدهند که در صورتی که فورا تصمیم‌گیری نکند چیزی را از دست می‌دهد. این حس موجب می‌شود تا زیان گریزی مشتری موجب تصمیم‌گیری سریع‌تر وی شود.
حس زیان گریزی حسی بسیار قوی در افراد است و ترکیب آن با چیزهایی مثل هزینه غرق شده یا حس کمیابی موجب افزایش ضریب نفوذ در صورت استفاده از آن می‌شود.


تبلیغات پنهان در فیلم سینمایی
ساعت ٧:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٤   کلمات کلیدی: تبلیغات پنهان ،تبلیغ

کتاب تبلیغات پنهان در بازاریابی
مولفان: علی سلیمانی بشلی- وجیهه طالبی
انتشارات: بازاریابی

به طور کلی، تبلیغات پنهان و نامحسوس عبارتند از جایگذاری انواع محصولات، مکان‌ها و خدمات در بخش‌هایی از: فیلم‌های سینمایی، شبکه‌های خبری، مجلات، روزنامه‌ها، برنامه‌های تلویزیونی و سایر رسانه‌ها که اصولا به طور معمول مورد استفاده‌ تبلیغاتی ندارند.

این جایگذاری در پی انعقاد قراردادهای سنگین بین صاحبان برند و کارگردان‌ها و تهیه‌کنندگان فیلم‌های سینمایی، نویسندگان، آهنگسازان، خبرنگاران و غیره صورت می‌گیرد. اگرچه سابقه تبلیغات پنهان به دهه‌های گذشته باز می‌گردد، ولی استفاده از آن در سال‌های اخیر به طور محسوسی رو به افزایش گذاشته است.
در نگاه اول، تشخیص و ردیابی تبلیغات پنهان تا حدودی مشکل به نظر می‌رسد، ولی با کمی تامل و دقت در فیلم‌های سینمایی، به خصوص فیلم‌های‌ هالیوودی می‌توان ردپای شرکت‌های بزرگ دنیا و برند‌های وابسته به آنها را یافت. در بسیاری از موارد این نوع تبلیغات نامحسوس به عنوان تامین کننده بخشی از هزینه‌های سرسام آور دستمزد ستاره‌های سینما به شمار می‌رود.
قرار دادن انواع محصولات مرتبط با برندهای مشهور دنیا در صحنه‌هایی از فیلم‌های سینمایی، رایج‌ترین شیوه‌ تبلیغات پنهان در سطح جهان به شمار می‌رود. به جرات می‌توان تبلیغات درون فیلمی‌ را مهم‌ترین بخش در استفاده ابزاری از رسانه‌ها در فعالیت‌های تبلیغاتی پنهان برشمرد. امروزه به ندرت می‌توان فیلمی را در سینمای هالیوود یافت که فاقد جنبه‌های مختلف تبلیغات پنهان باشد. تبلیغات در فیلم‌های سینمایی در سال‌های اخیر شاهد رشد فزاینده‌ای در صنعت سینما به خصوص سینمای آمریکا بوده است. براساس نتایج تحقیقات موسسه نیلسن مدیا، 10 تا 30 درصد بودجه ساخت فیلم‌های سینمایی محصول هالیوود در فاصله‌ سال‌های 2003 تا 2006 از طریق تبلیغات درون فیلمی فراهم شده است و به نظر می‌رسد این روند در حال افزایش است.
تبلیغات درون فیلمی
تعریف ساده تبلیغات درون فیلمی، وارد کردن یک کالا یا خدمت در فیلمنامه یاصحنه یک فیلم، یا برنامه‌ تلویزیونی است. ترویج کنندگان این شیوه تبلیغاتی ادعا می‌کنند که این با در نظر گرفتن هزینه تبلیغات، این روش در عمل موثرتر از شیوه‌های دیگر تبلیغاتی است. تبلیغات نامحسوس در صنعت سینمای مدرن جایگاه ویژه‌ای دارد و بیشتر تولیدکنندگان بزرگ به دقت اخبار سینمای جهان را دنبال می‌کنند و با پیش‌بینی فروش فیلم‌های در دست ساخت، دست به تبلیغ محصول خود در لابه‌لای صحنه‌های جذاب و مورد توجه مخاطبان می‌زنند و از این طریق با رقبای سرسخت خود به رقابت می‌پردازند.
بیشتر شرکت‌هایی که در این زمینه فعالیت می‌کنند، ادعا می‌کنند کالاهای مورد استفاده جهت تبلیغات پنهان با افزایش فروش قابل توجهی همراه بوده‌اند. با وجود شک و تردیدهای موجود درخصوص ارقام منتشره در ارتباط با تاثیرگذاری تبلیغات نهان در حجم فروش محصولات، به نظر می‌رسد که هیچ کس در تاثیر فوق‌العاده‌ نمایش بی‌سر و صدای یک محصول در یک فیلم یا برنامه تلویزیونی تردیدی ندارد. در مورد اینکه این شیوه تبلیغاتی از چه زمان و چگونه آغاز شده است، اختلاف‌نظرهایی وجود دارد. همان طور که در اخلاقی بودن و موثر بودن آن اختلاف‌نظرهایی وجود دارد اما در این مورد که سالانه میلیون‌ها دلار از این راه درآمد کسب می‌شود، قطعیت وجود دارد. امروزه جایگذاری محصولات در فیلم‌ها بسیار شایع و مرسوم است. در حقیقت مخاطبان فیلم‌های سینمایی با نمایش لوگوی انواع اتومبیل، نوشیدنی‌ها، تلفن‌های همراه، پوشاک، رایانه، اسباب‌بازی، کتاب، هتل‌ها، خطوط هواپیمایی و غیره در انواع فیلم‌های سینمایی خو گرفته‌اند.
یکی از مهم‌ترین مواردی که باید در طراحی تبلیغات از آن بهره جست، معرفی منافع و مزایایی است که عاید مصرف‌کننده می‌شود و در این خصوص بهتر است به جای پرداختن به ویژگی‌های محصول، از منافعی صحبت شود که با خرید آن، مصرف‌کننده از آن برخوردار خواهد شد. اگرچه در تبلیغات نامحسوس، فرصتی برای معرفی منافع حاصل از محصول وجود ندارد، اما تیزهوشی برخی کارگردان‌ها و نحوه استفاده آنها از آن محصول در صحنه‌های تعیین‌کننده، می‌تواند تاثیر بسزایی بر ذهن مصرف‌کننده داشته باشد. از این رو استفاده از این نوع تبلیغات، بیشتر مناسب محصولاتی است که قبلا ذهن مخاطب را با منافعی که به او عرضه می‌دارند، درگیر کرده باشند.
تبلیغ کردن برای محصولات مختلف در فیلم‌های هالیوودی، سنت تازه‌ای نیست. در سال‌های ابتدایی، بیشتر این تهیه‌کنندگان بودند که به سراغ شرکت‌ها می‌رفتند و مساله مالی، نقش پررنگ امروز را نداشت بلکه، بیشتر یک تبادل دوطرفه مدنظر بود، یعنی چیزی که امروزه آن را به نام اسپانسرینگ (حمایت مالی) می‌شناسیم. برای مثال شرکت فورد چند اتومبیل به استودیوی فیلمبرداری برادران وارنر می‌فرستد یا کوکاکولا مسوولیت رفع عطش عوامل پشت صحنه فیلم را به دفعات به عهده می‌گیرد، به شرطی که ستاره‌های فیلم، حداقل در یکی از صحنه‌ها با تبلیغ این نوشیدنی از خجالت کوکاکولا دربیایند!
انجمن نویسندگان آمریکا در نوامبر سال 2005، طی گزارشی درخصوص تبلیغات درون‌فیلمی عنوان کرد: در مورد اخلاقی بودن این شیوه تبلیغاتی، پرسش‌های اساسی و فراوانی وجود دارد. مردم حق دارند از اینکه ناخودآگاه در معرض تبلیغات قرار می‌گیرند، آگاه شوند و نیز هنرپیشه‌ها حق دارند خلاقیت خود را در این مورد بیشتر به کار گیرند. به هر حال حامیان این شیوه تبلیغاتی به اثربخشی آن اعتقاد دارند.


15 نکته در مورد مدیریت زمان
ساعت ٧:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٤   کلمات کلیدی: مدیریت زمان ،مدیریت

مدیران انلاین

در طول تاریخ، زمان و ابعاد مختلف آن، مورد توجه انواع تمدن‌ها بوده و امروزه این توجه بیش از پیش وجود دارد. گونه‌ای که فناوری‌های نو، محیطی فراهم آورده‌اند که تقریبا در کوتاه مدت می‌توان به اطلاعات بی شماری دسترسی پیدا کرده و کارها را بسیار سریع تر و آسان تر از پیش انجام داد. با این وجود، تمایل سرعت عمل در انجام کارها روز به روز بیشتر می‌شود. با چنین تمایلی این احساس در افراد به وجود می‌آید که از زمان عقب مانده و نمی‌توانند از آن به طور موثر بهره مند شوند. و سیر تاریخی نشان داده‌است که ضعف در مدیریت زمان، یک مساله قدیمی است. مسأله‌ای که فناوری آن را به وجود نیاورده و قادر به حل آن نمی‌باشد. در شرایطی که ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و فرایندهای اداری، کمتر دستخوش کاغذ و ملزومات غیر لازم قرار می‌گیرد، مدیریت ضعف زمان را نمی‌توان پنهان نمود و اثر بخشی بیشتری مورد نیاز است. زیرا برای موفقیت بیشتر، چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌ای نیازمند بکارگیری راهبردهای مدیریت زمان می‌باشیم. این راهبردها برای استفادهٔ بهینه از وقت تنظیم شده و به عنوان روشهایی برای پایش و کنترل زمان به کار می‌رود. با استفاده موثر از زمان می‌توان اهداف را مشخص و وظایف و فعالیت‌ها را برنامه ریزی و اولویت بندی نمود. با برنامه ریزی و اختصاص زمان، درک افراد از زمان در دسترس، افزایش یافته و در نتیجه می‌توانند از زمان خود به صورت هدفمند و سازمان یافته بهره مند شدند. اولویت بندی امور و اختصاص زمان مشخص به هر فعالیت، موجب می‌شود وظایف گوناگون به موقع انجام گیرد. پس با استفاده از روش‌های مدیریت زمان، بینش افراد در مورد نحوه استفاده از زمان بیشتر شده، تخمین دقیق تری از مدت زمان لازم جهت انجام کارها به دست می‌آورند و در مجموع نتایج مبتدی حاصل می‌گردد. برخی نتایج حاصل از شیوه‌های مختلف مدیریت زمان عبارتند از:

آماده سازی برای برنامه ریزی آگاهانه

یادآوری در انجام امور

سامان بخشیدن به افکار و فعالیت‌ها

انجام امور در زمان تعیین شده

ایجاد انگیزه لازم برای انجام کار

متمرکز ساختن توجه فرد به اولویت‌ها

جلوگیری از اتلاف وقت و امور غیر ضروری

سرعت در پیشرفت و ارتقاء عملکرد شخصی

کاهش فشار روزانه و در نتیجه افزایش سلامت روان

افزایش کارایی، سازماندهی و بهره وری

در مجموع با اجرای مدیریت زمان، برنامه ریزی و پایش، پیامدهای واقع بینانه تری حاصل می‌گردد و همه چیز به شکل موثر تر انجام می‌شود.

1. به دیگران قول 100% بدهید که کاری را تا تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند. قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می کند.

2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا کنید و برای مطالعه بعدی بایگانی کنید.

3. تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت کوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه کنید.

4. هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.

5. با حذف تمام کارهایی که انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید کارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.

6. پیش از آن که یک کتاب را به طور کامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن کتاب بالا ببرید.

7. از خواندن مطالب غیرضروری خودداری کنید. اشتراک خود را با مجله ها و روزنامه هایی که به آنها نیاز ندارید قطع کنید.

8. هنگامی که بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یکی از بهترین راه های استفاده از وقت است.

9. هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید که در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های بهتری که از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیک تر شوید فکر و تأمل کنید.

10 . رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است. هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت کمتری می توانید به هدف های خود برسید.

11 . سعی کنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل کنید.

12 . همیشه برای انجام کارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام کارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.

13 . هر کاری که انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید. آن را ارزان نفروشید.

14 . راهکارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.

15 . مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد.


گوگل چگونه برند شد؟
ساعت ٧:۱٩ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/٤   کلمات کلیدی: برند گوگل ،برندهای جهانی

روزنامه هفت صبح

 

برای آن ها که غرق در دنیای کامپیوتر و اینترنت هستند شاید باور این نکته سخت باشد که گوگل از سال 1377 تاسیس شده است.

 

برای آن ها که غرق در دنیای کامپیوتر و اینترنت هستند شاید باور این نکته سخت باشد که گوگل از سال 1377 تاسیس شده است. درحالی که شاید به اندازه عمرش و حتی بیش از آن در ذهن ما سابقه حضور دارد و خیلی از ما زندگی روزانه مان در فضای مجازی با جست و جو در گوگل معنا پیدا می کند.

گوگل را واقعا می شود جزو برندهای سرآمد در میان برندهایی دانست که به قول معروف، یک شبه ره صد ساله رفته اند و نامی ماندگار در ذهن همه شده اند.

 


این «همه» که می گوییم در مقیاس جهانی است. جالب این جاست که گوگل به این موفقیت عجیب و غریبی هم که طی این سال ها به دست آورده است، راضی نیست و حالا در تکنولوژی تلفن های همراه و تبلت و حتی تلویزیون، حرف هایی برای گفتن دارد.

بررسی موفقیت های این برند از این جهت مهم است که می تواند به عنوان الگویی تجاری، موردتوجه مدیران و بازرگانان جوان کشورمان قرار بگیرد. همان هایی که هر روز بیش از دیروز اهمیت حضور در فضای مجازی را درک می کنند و در اندیشه گسترش کسب و کار بومی خود به فضای نت هستند. اگر دنبال بازاریابی موفق اینترنتی هستند این پرونده واقعا به دردتان می خورد.

همه فن حریف

شرکت گوگل یک شرکت فعال در عرصه جست و جوی اینترنتی و تکنولوژی تبلیغات است که در تاریخ 4 سپتامبر سال 1998 تاسیس شد. به گزارش برترین ها این شرکت در عین حال در زمینه عکس، اخبار، نقشه ها، ویدئوها و برنامه هایی که از سوی خود گوگل ساخته شده اند، هم فعالیت می کند. گوگل پربیننده ترین سایت اینترنتی دنیاست و به حدی در سراسر دنیا محبوب است که در زبان انگلیسی حتی فعل to google به معنای جست و جو در اینترنت هم به وجود آمده است.

 


این فعل هم چنین در زبان های دیگر دنیا هم معادله های مشابهی پیدا کرده است. یکی از ویژگی های خاص گوگل این است که این سایت در تاریخ های مشخصیف شکل لوگوی اصلی خود را به مناسبت رویدادی که در آن تاریخ رخ داده، تغییر می دهد. لوگوی گوگل در این شرایط doodle نامیده می شود.

شرکت گوگل توسط لری پیج و سرگئی برین تاسیس شد که در دانشگاه استنفورد به عنوان داوطلب phd حضور داشتند و به آن ها لقب «پسران گوگل» اطلاق شده است. به گزارش برترین ها اولین فروش سهام گوگل در سال 2004 صورت گرفت. البته پیج، برین و اریک اشمیت قرار گذاشته اند که تا سال 2024 میلادی کنار هم مدیریت گوگل را عهده دار باشند. مقر شرکت گوگل از سال 2006 تاکنون در ماونتین ویو کالیفرنیاست. این شرکت هدف اصلی خود را از ابتدا سازماندهی اطلاعات جهانی و امکان دتسرسی ساده عموم به این اطلاعات عنوان کرده بود. گوگل روزانه بیش از یک میلیارد درخواست جست و جو دارد.

دلیل رشد سریع گوگل، محصولات زنجیره ای و شریک شدن با شرکت های دیگر بود. رشکت گوگل سرویس هایی همچون ایمیل جی میل و شبکه های اجتماعی اورکات و گوگل پلاس را شامل می شود و برنامه هایی همچون مرورگر وب گوگل کروم، ویرایشگر تصویر پیکاسا و سیستم پیام رسانی فوری گوگل تاک به کاربران خود پیشنهاد می دهد.

این شرکت روی سیستم عامل موبایل اندروید نظارت دارد. گوگل به عنوان دومین برند باارزش دنیا از سوی برندز معرفی شده و البته شیوه تجارت این شرکت و خدمات آن، انتقادهایی درمورد عدم رعایت حفظ حریم خصوصی، کپی رایت و سانسور را به گوگل وارد کرده است.

 


تاریخ شکل گیری ایده گوگل


در ژانویه سال 1996 لری پیج و سرگئی برین دانشجویان دانشگاه استنفورد فرضیه ای را توسعه بخشیدند که براساس آن یک موتور جست و جوگر مبتنی بر آنالیز ریاضی رابطه میان سایت های اینترنتی می توانست نتایج بهتری نسبت به تکنیک های استفاده شده قبلی ارائه دهد. آن ها با این باور که صفحات مربوطه با تعداد لینک های بیشتر می توانستند از اهمیت بیشتری برخوردار باشند، تصمیم به توسعه بخشیدن تئوری خود گرفته و پایه های ساخت یک موتور جست و جوی اینترنتی را بنا کردند.

 


گوگل درواقع پروژه تحقیقاتی این دو تحت عنوان Back Rub بود. البته این موتور جست و جوگر ابتدا با دامنه google.stanford.edu استفاده می شد و در سال 1997 با دامنه google.com ثبت شد و این شرکت یک سال بعد در سپتامبر سال 1998 تاسیس شد. به گزارش برترین ها اولین دفتر کار گوگل در گاراژ خانه سوزان وژکیکی در منلوپارک، کالیفرنیا قرار داشت. در تاریخ هفتم ماه می سال 2010 میلادی گوگل با آپدیت های مهمی در مورد نمای گرافیکی و بهترشدن و کارایی های بیشتر رو به رو شد که این بزرگترین به روزشدن انجام شده در تاریخ گوگل به شمار می رفت.

 


تبلیغات

99 درصد از درآمدهای گوگل ناشی از برنامه های تبلیغاتی این شرکت است. تنها در سال 2006 این شرکت 10/492 میلیارد دلار از مجموع تبلیغات خود درآمد داشت. گوگل نوآوری های متعددی در عرصه تبلیغات اینترنتی داشته که این شرکت را در بازار تبلیغات به یکی از بزرگ ترین شرکت ها تبدیل کرده است.

این شرکت از ادسنس و دابل کلیک هم برای تبلیغاتش استفاده می کند. اد سنس با هدف درآمدزایی از طریق اینترنت در سال 2003 توسط گوگل به وجود آمده به گونه ای است که اگر از یک پایگاه اینترنتی روزانه بیش از 10 هزار نفر دیدن کنند، می توان در روز دستکم 10 دلار درآمد کسب کرد.

 


هر کلیک بین 0/1 تا 10 دلار قیمت دارد. دابل کلیک را گوگل در سال 2007 با 3/1 میلیارد دلار خرید که بزرگ ترین خرید تاریخ گوگل به شمار می رفت. تبلیغات در این پایشگاه در کنار محتوایی که ارتباط نزدیکی به آن دارند، قرار می گیرند. اولین تعدیل نیروی مهم گوگل با اخراج 300 نفر از کارمندان دابل کلیک صورت گرفت که یک چهارم کارمندان این شرکت در آمریکا را شامل می شدند.

سرمایه و پیشنهاد عمومی سازی اولیه


نخستین بودجه ای که برای گوگل زمانی که هنوز این شرکت ثبت نشده بود، اختصاص یافت توسط اندی بکتولشیم موسس سن مایکروسیستمز و به مبلغ 100 هزار دلار بود. سال 1999 برین و پیج پیشنهاد فروش گوگل را به مدیرعامل «اکسایت» جرج بل به مبلغ یک میلیون دلار ارائه کردند ولی این پیشنهاد از سوی بل رد شد و او 750 هزار دلار را به برین و پیج پیشنهاد داد. در همان سال سرمایه ای حدود 25 میلیون دلار برای گوگل اعلام شد.

 


اولین پیشنهاد عمومی سازی IPO گوگل در سال 2004 مطرح شد. سهام گوگل به شکل مزایده آن لاین با استفاده از سیستمی که مورگان استنلی و کردیت سوئیس ساخته بودند، به فروش رسید و سرمایه ای بیش از 23 میلیارد دلار نصیب گوگل کرد. سهام بعد از IPO عملکرد خوبی داشت و در سال 2007 به 700 دلار برای هر سهم رسید که عمده آن بابت فروش بالا و تبلیغات اینترنتی بود. این شرکت هم اکنون در فهرست بورس نزدک با نام GOOG و در بورس فرانکفورت با نام HHQ1 حضور دارد.

خرید موتورولا

در پانزدهم آگوست سال 2011 گوگل اعلام کرد که قصد خریداری بخش تلفن های همراه شرکت موتورولا تحت نام موتورولا موبیلیتی را دارد. این شرکت برای خرید سهام موتورولا مبلغ 5/12 میلیارد دلار به صورت نقد پرداخت کرد و بدین ترتیب مالکیت شرکت «موتورولا موبیلیتی» به گوگل واگذار شد.

 


در پی این اقدام شرکت گوگل صاحب 19 هزار کارمند جدید شد. گوگل با خرید موتورولا در جهت تقویت سیستم عامل اندروید و رقابت با شرکت هایی نظیر مایکروسافت و اپل گام خواهد برداشت. موتورولا حق امتیاز سیستم عامل اندروید را در اختیار دارد. اچ.تی.سی و سامسونگ هم از همین سیستم عامل در تلفن های خود استفاده می کنند. البته گوگل به صورت جداگانه شرکت موتورولا موبیلیتی را کنترل خواهد کرد.

شرکت های خریداری شده و همکاری ها

از سال 2001 تاکنون شرکت گوگل کمپانی های زیادی را خریداری کرده است. به گزارش برترین ها سال 2004 این شرکت، کیهول را خرید. شرکت اولیه محصولی تولید کرد که مشاهده گر زمین نام داشت و تصویری سه بع دی از کره زمین ارائه می کرد. گوگل نام این سرویس را به گوگل ارث در سال 2005 تغییر داد. دو سال بعد، گوگل شرکت یوتیوب ویدئوهای آن لاین را به مبلغ 1/65 میلیارد دلار در سهام خرید.

سال 2007 گوگل با 3/1 میلیارد دلار دابل کلیک را خرید. در اواخر همان سال گرندسنترال را به مبلغ 50 میلیون دلار خریداری کرد. این سایت سال بعد به گوگل وویس تغییر نام داد. سال 2009 گوگل اولین کمپانی عمومی خود را که یک شرکت ویدئویی نرم افزاری به نام Technologies On2 را با 106/5میلیون دلار خرید. گوگل هم چنین آردوارک یک شرکت شبکه اجتماعی را با 50 میلیون دلار خرید و در سال 2010 هم آگنیلوکس را خریداری کرد.

گوگل در سال 2005 همکاری با سان مایکروسیستمز را شروع کرد تا دو شرکت در تبادل تکنولوژی با یکدیگر فعالیت کنند. سپس گوگل با ای.او.ال و تایم وارنر هم همکاری کرد. این شرکت با مایکروسافت، نوکیا و اریکسون هم همکاری های مشترکی داشته است. در سال 2010 گوگل انرژی اولین سرمایه گذاری خود را روی انرژی پروژه های قابل بازیافت با 38/8 میلیون دلار در دو کارخانه بادی در داکوتا شمالی انجام داد.

موتور جست و جوگر

میلیاردها صفحه وب در فهرست جست و جوی گوگل هستند تا کاربران موضوعات دلخواه خود را با استفاده از کلمات کلیدی در آن جست و جو کنند. جست و جوگر گوگل، محبوب ترین سرویس این شرکت است. در نوامبر 2009 گوگل 65 درصد از سهم بازار موتور جست و جوی برتر در آمریکا را در اختیار داشت. گوگل از این طریق روزانه صدها میلیون دلار درآمدزایی دارد. ترتیب قرارگرفتن نتایج جست و جوی گوگل بستگی به عاملی به نامنر تبه صفحه دارد.

 


گوگل بابت هر جست و جویی که روی این سایت انجام می شود، 12 سنت درآمد دارد و از کلیک روی آگهی ها هم 62 سنت سود می کند. به طور متوسط درآمد گوگل از هر کاربر جست و جوگرش 7 دلار است. درآمد خالص گوگل در سال 2009 حدود 6/5 میلیارد دلار بوده است.

البته هرازگاهی به موتور جست و جوگر گوگل انتقادهایی وارد شده است. ازجمله سرویس های دیگر انتقادبرانگیز گوگل، گوگل باکس بود. گوگل کتاب ها را اسکن و آپلود و نسخه کامل کتاب های مجاز را به موتور جست و جوی جدید خود اضافه کرد ولی انجمن نویسندگان آمریکا علیه این سرویس گوگل شکایت کرد. اگرچه گوگل مدعی شد که این اقدام با قوانین کپی رایت تناقض ندارد. سال 2010 گوگل جست و جوی تصاویر خود را هم به روز کرد و این امکان را برای کاربرانش فراهم کرد تا با حرکت دادن موس روی تصاویر، آنها را کمی بزرگ تر ببینند.

گوگل پلکس

ساختمان اصلی گوگل در ماونتین ویو کالیفرنیا واقع شده و گوگل پلکس نام دارد. گوگل پلکس از دو واژه گوگل و کامپلکس ساخته شده و به اجتماعی زیاد از ساختمان های گوگل اشاره دارد. در سالن ورودی این ساختمان یک پیانو، تعدادی سرور قدیمی و نمونه های تحقیقاتی یک پروژه روی دیوار به چشم می خورند.

 


در تالار ورودی هم توپ های ورزشی و دوچرخه ها دیده می شوند. کارمندان شرکت گوگل می توانند در قسمت های تفریحی این شرکت که مجهز به رختکن، لباسشویی و خشک کن، اتاق ماساژ، بازی های ویدئویی، فوتبال دستی، پیانو، میز بیلیارد و پینگ پنگ است، به امکانات موجود دسترسی داشته باشند.

غذای رایگان هم به صورت 24 ساعته در اختیار کارمندان است. در سال 2006 گوگل به دفتر 28900 متر مربعی خود در خیابان هشتم منهتن، نیویورک سیتی منتقل شد. انی دفتر اختصاصی برای گوگل ساخته شده و در حال حاضر هم بزرگ ترین تیم تبلیغاتی گوگل در آن استقرار دارند.


این ساختمان 10 میلیون دلار در سال به عنوان کرایه برای گوگل هزینه داشته و شباهت زیادی در طراحی با مقر اصلی گوگل در ماونتین ویو دارد. در نوامبر 2006 گوگل زمین کارنگی ملون در پیتسبورگ را هم افتتاح کرد تا امروز مربوط به خرید و فروش و تبلیغات و برنامه هایی برای تلفن های هوشمند را در آن جا انجام دهد. گوگل در سراسر دنیا دارد و در ایالات متحده در شهرهای آتلانتا، اوستین، بولدر، سن فرانسیسکو، سیاتل و واشنگتن دفتر دارد.

ابزارهای تولیدی و جی میل


علاوه بر سرویس اینترنتی جست و جوگر استاندارد، گوگل طی سال های اخیر ابزار تولیداتی زیادی داشته است. نسخه آزمایشی جی میل، سرویس وب میل رایگان گوگل در سال 2004 راه اندازی شد. هر کاربر می توانست با دریافت دعوت نامه از کاربری دیگر که حساب جی میل داشت صاحب جی میل می شود و از خدمات این ایمیل استفاده کند. در سال 2007 استفاده از این سرویس برای عموم آزاد اعلام شد. سرویس جی میل در سال 2009 به روز شد و از حالت آزمایشی بیرون آمد.

 


در آن زمان جی میل به طور ماهانه 146 میلیون کاربر داشت. این سرویس اولین سرویس ایمیل آن لاین بود که یک گیگابایت فضا به کاربرانش می داد و اولین سرویسی بود که ایمیل های رد و بدل شده بین دو نفر را به صورت پشت سر هم همچون یک فوروم نشان می داد. به گزارش برترین ها سرویس جی میل هم اکنون بیش از 7400 مگابات فضای آزاد با یک فضای اضافه از رنج 20 گیگابایت در سال به کاربرانش ارائه می دهد. برنامه نویسان سرویس جی میل را به خاطر پیشگام بودن در استفاده از ای جکس، (تکنیکی در برنامه نویسی که به کاربران اجازه می دهد محتویات یک صفحه وب را بدون دوباره نوسازی آن مشاهده کنند) می شناسند.

ازجمله انتقادهای وارده به جی میل امکان افشای داده های کاربران است. اگرچه گوگل مدعی است که ایمیل هایی که با جی میل ارسال می شوند، هرگز توسط اشخاص دیگری قابل خواندن نیستند. گوگل داکس هم یکی دیگر از ابزارهای مفید آن لاین گوگل است که به کاربران این امکان را می دهد که اسناد را به صورت آن لاین در محیطی نه چندان غیرمتفاوت با مایکروسافت ورد ایجاد یا ویرایش کنند. این سرویس در ابتدا Writely نام داشت اما گوگل در سال 2006 آن را خریداری کرد. البته در آن زمان استفاده از گوگل داکس مثل جی میل فقط با داشتن دعوتنامه ممکن بود.

سیستم عامل کروم

کروم سیستم عاملی آزاد است که در ابتدا برای لپ تاپ های ارزان و براساس پردازش ابری طراحی شده بود. در این سیستم عامل تمام برنامه ها از طریق مرورگر کروم اجرا و اطلاعات کاربران هم روی سروس گوگل نصب می شود. گوگل کروم یک مرورگر وب آزاد و رایگان است که سپتامبر سال 2008 بر پایه پروژه کرومیوم ارائه شد. ابتدا نسخه آزمایشی گوگل کروم برای کاربران سیستم عامل ویندوز در 100 کشور عرضه شد و گوگل اعلام کرد که در آینده نسخه های دیگری برای مکینتاش و لینوکس ارائه خواهد شد.

 


نقشه های معروف گوگل

گوگل ترانسلیت یکی از سرورهای جانبی خدمات ترجمه ای است که ترجمه بین 35 زبان مختلف دنیا را انجام می دهد. گوگل سرویس اخبار خود را در سال 2002 راه انداخت. در سال 2006 گوگل پیشنهادی مبنی بر دسترسی به سرویس رایگان وایرلس در شهر سن فرانسیسکو و با سرویس اینترنتی ارث لینک ارائه کرد که با مخالفت شرکت هایی نظیر ورایزن و کامکست رو به رو شد. شرکت گوگل هم اکنون امکان استفاده رایگان از وایرلس را در ماونتن ویو کالیفرنیا فراهم کرده است.

 


یوتیوب توسط چاد مردیث هرلی، استیون چن و جاود کریم کارمندان شرکت pay pal در فوریه سال 2005 ثبت و شش ماه بعد به طور رسمی افتتاح شد. در پی موفقیت یوتیوب، یعنی پایگاهی اینترنتی که امکان تماشای ویدئوهای مختلف را به صورت آنلاین فراهم می کند، گوگل این شرکت را خریداری کرد.

 


محصولات دیگر

در سال 2007، گوگل برنامه ریزی تولید موبایل های این شرکت را به عنوان رقیب اصلی اپل، آیفون اعلام کرد. این پروژه اندروید نام داشت که یک دستگاه تلفن نبود بلکه یک سیستم عامل برای دستگاه های موبایل به شمار می رفت. سال 2010، به گوگل یک تلفن اندروید تحت نام شرکت گوگل به نام نکسوس وان را روانه بازار کرد. محصولاتی نظیر گوگل ویو، گوگل کروم یک مرورگر اینترنتی که در سال 2008 راه اندازی شد و سرانجام در سال 2011 گوگل والت که یک اپلیکیشن موبایل برای پرداخت های وایرلسی است.

 


در ژوئن 2011 گوگل سرویس شبکه اجتماعی گوگل پلاس را معرفی کرد. در جولای همین سال شرکت گوگل اعلام کرد که گوگل پلاس به مرز 10 میلیون کاربر تن ها بعد از 2 هفته بعد از راه اندازی رسیده و بعد از چهار هفته تعداد کاربران گوگل پلاس به 25 میلیون نفر رسید.

کارمندان و مدیران

عملکرد سهام گوگل بعد از پیشنهاد عمومی اولیه این شرکت پاداش بزرگی برای کارمندان قدیمی گوگل به شمار می رفت. بعد از IPO، موسسان این شرکت و اریک اشمیت مدیرعامل آن خواهان کاهش حقوقشان به یک میلیون دلار شدند. پیشنهادهای بعدی آنها برای افزایش حقوق خود دادند توسط کمپانی مورد قبول قرار نگرفت چون آنها در این مدت از سهام گوگل هم سود برده بودند. تا قبل از سال 2004 اشمیت 250 هزار دلار در سال و پیج و برین هرکدام 150 هزار دلار در سال درآمد داشتند.

 


در سال 2007 و اوایل سال 2008 چندین مدیر اجرایی درجه یک از گوگل جدا شدند و به سایت فیس بوک رفتند. در آوریل سال 2001 لری پیج مدیرعامل گوگل و اریک اشمیت مدیر اجرایی گوگل شدند. شرکت گوگل یک تکنیک تشویقی و ترغیب تحت عنوان «استراحت ابتکاری» ایجاد کرده که در آن مهندسان 20 درصد از زمان کار خود را به پروژه هایی که به آن ها علاقه دارند، اختصاص می دهند. بخشی از سرویس های جدید گوگل هم چون جی میل، گوگل نیوز، اورکات و ادسنس از همین ایده به وجود آمده اند. گوگل در حال حاضر توسط لری پیج، اریک اشمیت و سرگئی برین اداره می شود. اشمیت مدیر اجرایی و برین مدیر تکنولوژی و پیج هم مدیرعامل و مدیر بخش محصولات گوگل هستند.

سیستم عامل اندروید


محبوبیت گوگل از سال 2007 با راه اندازی سیستم عامل مخصوص تلفن های همراه این شرکت به نام اندروید بیشتر شده و شرکت های مختلف تلفن های زیادی را براساس این سیستم عامل طراحی کردند. اندروید بر پایه هسته لینوکس ساخته شده و هم اکنون بیش از 150 میلیون دستگاه اندرویدی در سراسر جهان وجود دارد که روزانه 550 هزار دستگاه به این تعداد اضافه می شود.

 


در ژانویه 2010 گوگل تلفن همراه خود با سیستم عامل اندروید به نام نکسوس وان را عرضه کرد که سخت افزار آن را اچ تی سی ساخته بود. سخت افزار نکسوس اس گوشی تلفن همراه بعدی این شرکت توسط سامسونگ با نظارت اندروید گوگل ساخته شد.