ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

استراتژی برندهای بزرگ برای جنگیدن
ساعت ۱٢:۳٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱۳   کلمات کلیدی: استراتژی برندهای بزرگ برای جنگیدن ،روشهای جنگ برند ها

مهرداد بنی سعید- ماهنامه صنعت نساجی

یکی از خصوصیات بازار های رقابتی الان پر شدن بازارها از برندهای مختلف است که هر کدام برای جا پیدا کردن در سبد خرید مشتری حاضرند دیگری را له کنند.

شرایط رقابت سخت و سخت‌تر شده، خواسته ‌های مشتریان ارتقاء پیدا کرده، خریدها هوشمندانه ‌تر شده، تبلیغات کم‌تأثیر شده، نقدینگی در دست شرکت ها کاهش پیدا کرده، ریسک موفقیت تولیدات جدید بالا رفته و رقبای نوظهوری چون چینی‌ها پا به عرصه گذاشته‌اند و ... همه این‌ها شرایطی را به وجود آورده که برند‌ها به نمایندگی از شرکت‌ها بر سر کسب سود بیشتر با یکدیگر وارد جنگ شوند. این بدین معنا نیست که برنده‌ها قبلاً با هم رقابت نمی‌کردند بلکه رقابت در چند سال اخیر به شدت فشرده‌تر شده در اکثر صنف‌ها چند کمپانی بزرگ وجود دارند که با تولید کالاهای جدید و جذاب‌تر سهم بازار همدیگر را تصاحب می کنند. این جنگ هم مثل سایر جنگ‌ها پیروز، مغلوب، زمین جنگ،‌ استراتژی، تاکتیک و غنائم دارد. شرکت‌هایی که در این جنگ برنده می‌شوند بازار را که در حکم زمین جنگ است به دست می آورند. غنائم آن سهم مشتریان بیشتر است و کمپانی‌هایی که شکست می‌خورند بازار را ترک می‌کنند و به سمت بازار خود یا زمین خودی عقب‌نشینی می‌کنند اما یک تفاوت با نبردهای نظامی دارد و آن هم تفاوت در ابزار است. ابزار این جنگ تبلیغات، شبکه توزیع مدرن و سریع، استراتژی‌های بازاریابی تهاجمی ، نیروی انسانی خبره و محصول مشتری‌ پسند است.

دو کالا در گلیمی بخسبند دو برند را اقلیمی نگنجند

 

شرکت‌های بزرگ حضور رقبای قدرتمند را در قلمرو فعالیتشان تحمل نمی‌کنند اگر هم زمانی دیدید که به ظاهر بین آن‌ها صلح برقرار است بدانید این آرامش قبل از طوفان است و طرفین دارند برای نبرد برنامه‌ریزی می‌کنند. شرکت‌ها هیچوقت به سهم خود قانع نیستند بیشتر و بیشتر می‌خواهند هر زمان که در پی نقشه کشیدن برای سهم بیشتر برمی‌آیند رقیب را مانند خاری در چشم خود می‌بینند که ابتدا باید آن را از صحنه بیرون کرد بعد با خیال راحت به فکر کسب سود بود از همین جا است که جنگ‌افروزی شروع می‌شود. این جنگ معمولاً از سه طریق انجام می‌گیرد:

1. حمله از طریق تولید و عرضه گسترده کالایی شبیه کالای رقیب با قیمت ارزان یا کیفیت بهتر

این روش یکی از شایع‌ترین روش‌های حمله به شرکت رقیب است معمولاً شرکت مهاجم پس از زیر نظر گرفتن دشمن در بازه‌های زمانی مختلف سعی می‌کند نقطه ضعف رقیب را پیدا کند و از همان قسمت به رقیب حمله کند. کارشناسان تجاری بهتر از هر کس می‌دانند که کدام کالاها است که بیشترین سود را برای یک شرکت به ارمغان می‌آورد و بار هزینه‌های شرکت را به دوش می‌کشد. آن‌ها سعی می‌کنند وقتی که محصول پر سود رقیب را پیدا کردند محصولی شبیه آن با قیمت پائین‌تر یا کیفیت بهتر ارائه دهند بعضی اوقات هم هر دو تاکتیک را با هم اجرا می‌کنند. شرکت مهاجم با تبلیغات گسترده و شبکه توزیع قوی سعی می‌کند چنان بازار را از محصول جدید پر کند تا محصول شرکت رقیب که روی بورس بود از چشم مشتریان دور شود و به حاشیه برود در نتیجه پس از مدتی فروش محصول حریف به شدت کاهش پیدا می‌کند و چون آن کالا برگ برنده و نقدینگی ‌آور بوده شرکت ضربه سنگینی می‌خورد و به علت اصل غافلگیری تا مدتی گیج است که چرا این اتفاق افتاد. بعضی اوقات این شرکت‌ها چون پشتوانه قوی و آنچنانی مالی ندارند دست از رقابت می‌کشند و بازار را واگذار می‌کنند اما گاهی اوقات هم به علت قدرت اقتصادی بالا شکست نمی‌خورند اما قدرت گذشته را هم دیگر ندارند. آن طرف ماجرا ابتکار عمل در دست شرکت پیروز است. حالا بازار بکر و بدون رقیب قدرتمند انتظار محصولات او را می‌کشد. نمونه ی کنونی این نوع حمله را ما در کشورمان می‌توانیم بین شرکت بهنوش و ایستک ببینیم. شرکت بهنوش تا چهار سال قبل سهم گسترده‌ای از بازار دلستر را در دست داشت و می‌توان گفت برند کاملاً شناخته شده‌ای در این صنعت بود تا اینکه ایستک دلستری شیشه‌ای با کیفیت مناسب در طعم‌های متنوع را به صورت گسترده وارد بازار کرد به گونه‌ای که در هر سوپرمارکتی قابل دسترس بود همچنین ایستک با پذیرش اسپانسرشیب تیم فوتبال پیروزی و نقش بستن نام ایستک روی پیراهن سرخ‌پوشان پایتخت توانست برند خود را در میان جوانان، که مشتری اصلی دلستر هستند مطرح کند و در پی این هجوم سهم بازار شرکت بهنوش به شدت کاهش یافت اما چون بهنوش دارای پشتوانه قوی بود شکست نخورد اما ضعیف شد هم اکنون هم ایستک مشغول تاخت‌وتاز در بازاری است که آن را با هوشمندی کسب کرده.

2. عرضه گسترده کالاهای شرکت مهاجم به بازارها و مناطق پر سود شرکت رقیب

 

هر شرکتی بازار یا بازارهای مخصوص به خود را دارد که از آن بازار بیشترین سودها را کسب می‌کند. حال اگر رقیبی دیگر بخواهد کمر این شرکت را بشکند کافی است بازارهای پرسود و مناطق پرفروش شرکت مدافع را از چنگ او در بیاورد. این عمل مثل این است که شما دست و پای غولی را بزنید خواهید دید که غول زمین‌گیر می‌شود اما این نوع نبرد دشوار است چون در این حالت شرکت مدافع در بازاری که در آن مشغول به فعالیت است تجربه بالایی دارد همچنین حاضر نیست به راحتی دست از این بازار بکشد پس قطعاً شرکت مهاجم باید انتظار مقاومت شدیدی داشته باشد اما گاهی هم شرکت مدافع به جهت عدم انگیزه برای جنگ، بازار پر سود خود را رها می‌کند یا به بازار پرسود دیگری روی می‌آورد. در سال 1999 میلادی شرکت‌های ساخت لوازم صوتی و تصویری ژاپنی طی اقدامی هماهنگ برنامه ای ترتیب داده بودند تا بازار پرسود لوازم الکترونیکی شرکت جنرال الکتریک را تصاحب کنند. در آن طرف جک ولش که جنگ با این شرکت‌های پرانگیزه را بی‌ثمر می‌دید تولید لوازم صوتی و تصویری را به شدت کاهش داد تا متحمل ضرر نشود و به جای آن در بازار پر سود خدمات‌ مالی و بانکداری فعالیت خود را گسترش داد.

3. بالا بردن جایگاه برند در مقایسه با برند رقیب یا رقبا

در این روش هیچ جنگ فیزیکی رخ نمی‌دهد بلکه این جنگ برخلاف دو روش قبلی بر سر کسب بازاری خاص یا منطقهای پرسود نیست بلکه بر سر تسخیر ذهن مشتری است. ابزار این جنگ استفاده از انواع تبلیغات است. در این روش شرکت مهاجم صورت فشرده با تبلیغات موثر سعی در معرفی خود به عنوان برند برتر دارد. در این حمله استفاده از اصول روان‌شناسی تبلیغات و NLP (برنامه‌ریزی عصبی کلامی) برای جلب توجه مصرف‌کننده بسیار تعیین ‌کننده است.

این جنگ نسبتاً بی‌سروصدا و پنهان است گاهی اوقات شرکت رقیب حتی متوجه این حمله هم نمی‌شود و تا مدت‌ها نمی‌داند که چرا فروش به این میزان پائین آمده است. اگر شرکت مهاجم در این جنگ پیروز شود هر وقت مصرف‌کننده بخواهد کالایی را بخرد ناخودآگاه فکر و ذهنش به سمت برند مهاجم که هم‌اکنون پیروز شده رهنمون می‌شود که در این صورت برند مدافع در ذهن مشتری به حاشیه می‌رود و دیگر گزینه اول خریدار نخواهد بود. شرکت نایک در صنعت لوازم ورزشی بسیار در استفاده از این روش تبحر دارد. نایک با این روش با چندین برند  به طور غیر مستقیم درگیر شد و عاقبت فاتح این نبردها شناخته شد به صورتی که هر جوانی که در اروپا بخواهد کفش ورزشی بخرد یکی از گزینه‌های جدی‌ خود را نایک می داند. اما نایک جنگ‌های دیگری هم در پیش دارد چون رقبای قدرتمندی مثل آدیداس و پوما هنوز در ذهن و دل جوانان جای دارند. اما نایک از ده رقیب هشت تن را شکست داد و اکنون دو رقیب قدرتمند دارد.

راه سوم جنگ برند‌ها، ممکن است جور دیگری هم اتفاق بیافتد که این نوع جنگ خاموش بیشتر در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته. نام این شیوه جنگ، متفاوت‌سازی برند است.

متفاوت‌سازی برند

دامنه این جمله بسیار گسترده‌تر از دو حمله قبل است به صورتی که اگر در روش‌های قبلی شرکتی تنها به بازار یا محصولات یک شرکت یا حداکثر چهار شرکت دیگر حمله می‌کرد در این شیوه به کل تولیدکنندگان واقع در صنعت و صنف خود حمله می‌کند و خبر خوش اینکه اتفاقاً این حمله کمترین تلفات را برای شرکت مهاجم به همراه دارد در صورتی که در دو روش قبلی اگر به هر دلیلی نقشه حمله لو می‌رفت یا برنامه تهاجمی خوب پیش نمی‌رفت شرکت مدافع حسابی از خجالت مهاجم در می‌آید و با ترتیب دادن یک ضدحمله بزرگ و همه جانبه دخل مهاجم را می‌آورد. حتی گاهی اوقات نیز ممکن است که شرکت‌های درون یک صنعت به صورت کارتل و متحد در برابر مهاجم بایستند و به جهت بر هم زدن نظم بازار درس سنگینی به آن بدهند. اما در این نوع جنگ رقبا هیچ بهانه ای برای پاسخ متقابل نمی‌توانند بیاورند و تازه این در صورتی است که آن‌ها اصلاً متوجه این حمله بشوند چون همانطور که گفتم این جنگ یک جنگ خاموش است و مهاجم مستقیماً با هیچ کسی سرشاخ نمی‌شود. اما ببینیم اصلاً چگونه با متفاوت‌سازی برند می‌شود جنگید و از آن پیروز بیرون آمد؟ همه شما شرکت اپل را می‌شناسید و احتمالاً اگر مسئله قیمت برای شما حل شده بود به اولین کامپیوتر یا موبایلی که برای خرید فکر می‌کردید اپل بود و بعد برندهای دیگر. اما یک سؤال، چرا با وجود اینکه سایر رقبای اپل در صنعت لپ‌تاپ مثل سونی (Sony) آی‌بی‌ام (IBM) و ... بسیار قدیمی‌تر، بزرگتر و سرمایه‌دارتر هستند چنین جایگاهی را در ذهن مشتری ندارند؟ علت آن را باید در جایگاهی که برند اپل نزد مشتریان پیدا کرده جست. در چند سال اخیر اپل با برنامه‌ای دقیق حساب برند خود را از حساب سایر برندهای رقیب در صنف خود به طور کل جدا کرد طوری که حتی خریدار، دیگر اپل را با سونی قابل مقایسه هم نمی‌داند و با خود می‌گوید اپل یک چیز دیگر است. این شرکت برند خود را با جدیدترین قابلیت‌ها گره زده و وجه مشترک تمام محصولات خود را با اصل جدیدترین هماهنگ کرده هر محصولی که اپل تولید می‌کند در نوع خود جدیدترین است یعنی نه یک قدم بلکه چهار قدم جلوتر از رقبا می‌دود. این شرکت هیچوقت کالایی تولید نمی‌کند که این ویژگی را نداشته باشد این کار اپل کاملاً آگاهانه است و در تبلیغات خود بسیار اصرار دارد که این ویژگی اپل را در ذهن مشتری جا بیاندازد و موفق هم شده مثل آیفون اپل که وقتی تولید شد چندین ویژگی جدید فراتر از موبایل های زمان خود داشت اما نکته اینکه هر محصول اپل که با کارکرد های جدیدتر تولید می‌شود برند اپل را به عنوان برندی که جدیدترین‌ها را در صنعت لپ‌تاپ یا موبایل می‌سازد بیشتر مسجل می‌کند و نتیجه اینکه این نوع جنگ روز به روز از سهم بازار کل صنعت لپ‌تاپ کم می‌کند و بر اپل می‌افزاید و اپل هم به هیچ‌وجه مستقیماً با رقبای خود در نیافتاده اما روز به روز فروش رقبا را کاهش داده و به یغما می‌برد.

در این جنگ برند با یک ویژگی منحصر به فرد خود مثل سرعت در صنعت خودروسازی، خوشمزگی در صنایع مواد غذایی، پرستیژ در صنعت ساعت‌سازی و جدیدتر در صنعت موبایل و کامپیوتر عجین و عجین‌تر می‌شود تا برند مترادف با ارزش محوری صنعت مربوطه شود. وقتی این اتفاق رخ داد شرکت مذکور حرف اول را در صنعت خود می‌زند و جنگ در زمین رقبا را ترک گفته و در زمینی که خود صاحب آن است تولید می‌کند.


شرکتی که دانشگاه بهره وری جهان است
ساعت ٢:٠٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/٦   کلمات کلیدی: شرکتی که دانشگاه بهره وری جهان است ،تویتا خالق سبک های بهرهوری

تویوتا نامی است که بیش از یک خودروساز معنا می دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یک شرکت، از کسب و کار خانوادگی به یک شرکت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری کیشیروتویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی کوچک در گوشه ای از کارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت.

تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده ها و اندیشه های خلاق نظیر نظام آراستگی (5S)، بهبود مستمر (کایزن)، سیستم کانبان، سیستم تولید ناب و JIT را به دنیا عرضه کرده است. همین ریشه های اصیل و مقوی است که درخت تناور تویوتا را به گونه ای تقویت کرده است که هر رقیبی را در برابر خود کنار می زند و دور نیست که در آینده بسیار نزدیک با پشت سر گذاشتن دو رقیب نزدیک خود، در جایگاه برترین خودروساز جهان بنشیند و برتری بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنیا تسری دهد. تولید حدود 8 میلیون خودرو در سال که نزدیک نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید می شود، دستاورد اندکی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنکه به اعداد بیندیشند، آن گونه که در فلسفه مدیریت خود تاکید کرده اند، به ارزشها می بالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شرکت خود می دانند.

تاریخچه
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجود داشت. ساکیشی تویودا که سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت می کرد این کارخانه را راه انداخته بود و در سال 1894 باهوش سرشار خود یک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده و ساخته بود. او در سال 1924 نوع تمام اتوماتیک آن را ساخت و دو سال بعد کارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر کنجکاو و مستعد او، کیشیرو که در رشته مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود درکارخانه پدر مشغول به کار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال 1930 کیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر راه انداخت. در سال 1935 اولین کارخانه خودرو تویوتا آغاز به کار کرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یک سال بعد یعنی سال 1937 شرکت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یکی ازموفق ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد که از دل کارخانه پدر، کارخانه جدید تأسیس شود.
در ابتدا خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید عمل می کرد و در سال 1941 به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره کارخانه به کار گرفته شد. در سال 1938 سیستم JIT به کار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال 1951 سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال 1973 مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون 5/1 تنی G1 بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش کامیون تولید می کرد. تاچند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال 1952 با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یکی از شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند. در سال 1977 مرکز فنی تویوتا در آمریکا افتتاح شد و سال 1984 همکاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریکا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال 1992 منتشر کرد.

سیستم تولید تویوتا (TPS)

تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. این همان وقتی بود که کیشیرو جوان در کارخانه ریسندگی پدر خود با ایده گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی کوچکی را با کمک مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر کیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد و همین اندیشه بهبود بود که فرایند کایزن یا بهبود مستمر را در تویوتا نهادینه کرد. ماجرای تولد شرکت جدید تولید خودرو در گوشه کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور کارکردن و بی ریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط کار را در ذهن و دل کارکنان شرکت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه کرد که به سیستم تولید ناب (LEAN) شهره گشت.

سیستمی که مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساکیشی تویودا پدر کیشیرو همواره می گفت: اگر هم کامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی می شود. این سیستم در دهه 80 توسط غربی ها به کار گرفته شد.

بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف کامل اتلافهاست. کیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم کار کنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی که در سال 1932 به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه کایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم کانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه کرد و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه 50، براین باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به کارکنان می گفت به هر موضوعی که برخورد می کنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی که خود او می زد یک روبوت جوشکاری بود که در وسط کار متوقف می شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار کشید؟ زیرا یاتاقانها به خوبی روانکاری نشده بودند. چرا یاتاقانها خوب روانکاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می شود. اونو معتقد بود علت ریشه ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است. داده ها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید.

در سیستم تولید تویوتا، موارد زیر به کار گرفته شده است:

 تولید به هنگام روشی است که در آن هر قطعه، درست در هنگامی که به آن نیاز است تولید می شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب می توان اتلافها را حذف کرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر کردن موجودی انبار، هزینه های نگهداری کالا در انبار حذف می شود. لازمه این کار ارتباط بسیار قوی با تامین کنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویکردی، کمبود فضا و امکانات تولید در بخشی از کارخانه تولید موتور خودرو بود که کیشیرو تویودا در کارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.

_ کانبان

کانبان یک سیستم متفاوت و متمایز کنترل است. وقتی در ایستگاه کاری به قطعه ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای در تولید پیش نیاید. کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت، بلیط و علامت. کانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به کانبان، روش سوپرمارکت نیز گفته می شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که از کارتهای کنترل استفاده می کنند و کلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، کد، محل انبار و مانند آن در کارت نوشته می شود.

JIDOKA
این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساکیشی تویودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی که به آسانی حرکت می کند و تحت پایش و نظارت یک اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمرکز دارد و به ساخت محصولات بسیار کیفی منجر می شود. در این دیدگاه کیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید.

فلسفه و چشم انداز تویوتا

چشم انداز شرکت تویوتا چنین است: ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشارکت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، کارکنان، محیط زیست، جامعه و شرکای کسب و کار بسیار مهم است. ما عملیات کسب و کار خود را یکپارچه و صادقانه انجام می دهیم.

فرهنگ سازمانی و ارزشها

ساکیشی تویودا بنیانگذار شرکت نساجی تویوتا، در سال 1935، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام کرد:
1 – همواره وظیفه شناس باش و در شرکت و در همه خوبی ها سهمی داشته باش.
2 – همواره کوشا و خلاق باش و بکوش جلوتر از زمان خود باشی.
3 – همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.
4 – همواره بکوش تا فضای گرم و دوستانه ای در محیط کار برقرار سازی.
5 – همواره به یاد خدا باش و بکوش تا شکر نعمتهای او را به جا آوری.
این اخلاق نامه تویوتاست. در سال 1992 اصول راهنمای تویوتا منتشر و در 1997 ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شرکت را خلاصه می کند و چشم انداز شرکت را ارائه می دهد. این اصول هفت گانه عبارتند از:
1 – احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شرکت درجهت اینکه یک شهروند جهانی خوب باشد.

2 – احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شرکت در جامعه.
3 – وقف کردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود کیفیت فعالیتهای خود در هر کجا.
4 – خلق و توسعه فناوری های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته که نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
5 – فرهنگی را در شرکت ایجاد کنید که خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینکه اعتماد متقابل را ارج می نهد و احترام کارکنان و مدیران را درنظر می گیرد.
6 – رشد و توسعه را ازطریق مدیریت نوآوری دنبال کنید.
7 – با شرکای کسب و کار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل کار کنید.
در سال 2001 راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است. اصول 14گانه راه تویوتا عبارت است از:

1 – تصمیمات مدیریتی را براساس فلسفه بلندمدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر اهداف مالی کوتاه مدت را پاسخ نگوید.
2 – فرایند مستمری برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید.
3 – برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده کنید.
4 – فشار کار را متعادل کنید (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش).
5 – فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.
6 – اهداف و فرایندهای استانداردشده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان است.
7 – از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند.
8 – تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت کند.
9 – رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.
10 – افراد و تیم هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند توسعه دهید.
11 – با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان خود به آنها احترام بگذارید.
12 – راه بیفتید و برای درک موقعیتها، خودتان آنها را ببینید.
13 – در هنگام تصمیم گیری همه راههای ممکن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم می گیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا کنید.
14 – ازطریق انعکاس بی رحمانه مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنید.
15 – اصل تویوتا که راه تویوتا را تشکیل می دهد بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد، یک فرهنگ است. در این فرهنگ ارزش افزایی سازمان ازطریق توسعه افراد به دست می آید. فرایند درست، نتایج درست به بار می آورد. به حل ریشه ای مسائل پرداخته می شود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار می گیرد.

فروش
درآمد خالص شرکت تویوتا در سال 2005، 8/185 میلیارد دلار و سود خالص آن 12/12 میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید 647/711/7 خودرو به دست آمده است. از این مقدار، 4684965 خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اکنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد 6/192 میلیارد دلار و دایملر کرایسلر با درآمد 1/186 میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تویوتا به گونه ای است که به زودی رقیب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نیست که با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.

تویوتا در سراسر ژاپن 12 کارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا 170 کشور و منطقه را دربرمی گیرد. شرکتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا 52 شرکت و در 27 کشور جهان پراکنده است. در سال 2005، در ژاپن 65798 نفر در کارخانه های شرکت کار می کرده اند که با احتساب 523 شرکت زنجیره تامین که 231 شرکت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به 285977 نفر می رسد. در سال 2005، تویوتا 812 میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشکل از دو منبع قدرت: موتور الکتریکی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امکان صرفه جویی در مصرف سوخت، صدای کمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.

مدیرعامل

بنیانگذار اولیه شرکت، ساکیشی تویوداست که اولین کارخانه ریسندگی اتوماتیک را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر که بعدها در تویوتا به کار گرفته شد، از اوست. ساکیشی می گفت: پنجره را بازکن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد. کیشیرو تویودا پسر ساکیشی، در گوشه ای از کارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال 1935 با تولید اولین خودرو مدل A1 و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یک خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اکنون کاتسواکی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و می گوید: هدف ما این است که یک شهروند جهانی خوب باشیم. برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها که از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:

- مشتری حرف اول را می زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.
- راه کسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.
- کیفیت را ازطریق کار تیمی نگه دار.
- فکر خوب، محصولات خوب
- متفکر، نوآور و خلاق باش.
- خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع کن.
- ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آورده ایم.
- کیفیت درحین فرایند ساخته می شود.
- اعتماد رمز موفقیت است.
آینده

تویوتا چشم انداز جهانی خود را برای سال 2010 ارائه داده است. این چشم انداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم می کند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور که در آن افراد می توانند با سهولت و ایمنی رانندگی کنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانه ای بین کمینه کردن و بیشینه کردن وجود داشته باشد. کمینه کردن، چشم انداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبه های منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیکی و تصادفات. بیشینه کردن، فلسفه و چشم انداز تویوتاست در بیشتر کردن جنبه های مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج کردن. تشدید موثر این دو رویکرد، حرکت پایدار را درپی دارد.