ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

نقشه فاتحان بازار
ساعت ۱٠:۳۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٥/٦   کلمات کلیدی: نقشه فاتحان بازار ،مهرداد بنی سعید

فصلنامه دنیای تجارت- مهرداد بنی سعید

شرکت های زیادی داریم که هر کدام مشغول  فعالیت در آسمان تجارت هستند اما تعداد کمی شرکت داریم که ستاره های پرنور این آسمانند به این شرکت ها پیشتازان بازار یا فاتحان بازار می گویند. که این پیشتازی را مدیون رعایت اصل های زمان شناسی، محیط شناسی، آدم شناسی، دشمن شناسی وآینده شناسی هستند.

ناپلئون می‏گفت برای پیروزی در هر جنگی 3 چیز لازم است: استراتژی، تاکتیک، لجستیک او با همین 3 تا کمر دشمنانی را شکسته بود که از نظر سرباز و تجهیزات می‏توانستند ناپلئون را ببلعند اما الان قضیه فرق کرده دیگر زمان ناپلئون نیست که بتوان به همین راحتی بازارهای تجارت جهانی را فتح کرد. گرچه ناپلئون هم به راحتی این کار را نکرد و کلی نقشه کشیده بود تا نقاط ضعف دشمنانش را شناخته و با حمله به موقع آنها را غافلگیر کرده بود. اما منظور اینکه، اگر زمان ناپلئون تنها چند امپراطوری وجود داشتند امروز صدها امپراتوری برند وجود دارند که چیزی کم از دشمنان نا پلئون ندارند .در هر صنفی که وارد می‏شوی چند ابر شرکت هستند که اکثر مردم از  آنها خرید می‏کنند بقیه هم بین شرکت های کوچک صنف تقسیم شده. شرکت‏های کوچک هم مدام جلوی پای همدیگر سنگ می‏اندازند. چون زورشان به بزرگتر‏ها نمی‏رسد حسابی از خجالت تازه واردها و کوچک‏ترها درمی‏آیند پس در هر قسمتی از بازار که می‏خو اهی وارد شوی باید آماده رویارویی با چریک‏ها و غول‏های بازار باشی برای فتح یک بازار هم باید شیشه عمر غول‏ها را بشکنی هم چریک‏ها را خلع سلاح کنی. تازه برای رقابت با هر کدام از چریک‏ها یا غول‏ها برنامه متفاوتی لازم داری چون سبک کار و محصول هر کدامشان با هم  فرق می‏کند.

خوب شاید بپرسی با این چیزهایی که گفتم پس فاتح بازار شدن دیگر چه معنی دارد؟ مگر می‏شود مرد این میدان بود؟ این بازار پر است از رقیب ریز و درشت مگر می‏شود آن را فتح کرد؟ من هم اولش با شما موافق بودم اما بعد از دنبال کردن شرکت‏های موفق که بازار  را قبضه کرده‏اند دیدم می‏شود این کار را کرد. این شرکت‏ها چند خصوصیت داشتند:

فاتحان زمان شناس بودند

اگر ایام کسب و کار را دو قسمت بدانیم یکی رونق است و دیگری رکود. می‏شود گفت که فاتحان برای هر کدام از این وقت‏ها برنامه‏ای ویژه داشتند. در زمان رونق که فروش بالاست مردم شادند و حسابی پول خرج می‏کنند که اداره کسب کار عمل سختی نبود چون هم چریک‏ها هم غول‏ها سرشان به مشتریان گرم بود، آنقدر که حتی متوجه آمدن رقبای تازه وارد هم نمی‏شدند در این دوران فاتحان علاوه بر سرگرم بودن با مشتریان خود مشتریان رقبا را نیز زیر نظر داشتند.

اما چون فروش در زمان رونق بالا بود و مردم هم از اکثر کالاهای جدید که به درد بخور بود استقبال می‏کردند شرکت‏ها  زیاد، درگیر رقابت‏های سنگین و پرخرج نمی‏شدند و با خود می‏گفتند یک سفر ه ای پهن است دیگر... در این دوران فاتحان می‏دانستند که اوضاع همیشه این طوری نیست و باید برای زمستان کسب و کار آماده بود فاتحان با این که ایام رونق بود مدام هزینه‏ها را کاهش می‏دادند و مدام سعی می کردند که تا می‏توانند کمتر خرج کنند و بیشتر تولید کنند اما بقیه به همان میزان که در آمد بالا می رفت خرج خود را نیز بالا می‏بردند و نمی‏دانستند که اگر روزی ورق برگشت چطور  با شرایط بسازند؟ و همین هم شد

ورق برگشت و چنان رکودی از راه رسید که دیگر پول به جان مردم بند شده بود و به راحتی برای جنس‏های پرزرق و برق خرجش نمی‏کردند هم غول‏ها شوکه شده بودند هم چریک‏ها یکی یکی از سنگر بیرون می‏آمدند و اسلحه خود را می‏انداختند و تسلیم می‏شدند.

اما فاتحان این فصل رکود را فرصتی برای رشد و نفوذ  در بازار  می دانستند اما چطوری؟ فاتحان می‏دانستند که چون رکود از راه برسد شرکتهایی که خرج و برجشان زیاد است دستپاچه می‏شوند و به صورت یکنو اخت همه هزینه ها ائم از حقوق کارکنان، پاداش‏ها‌، توسعه و  طراحی محصولات جدید‌، تبلیغات تا بازاریابی را کم می‏کنند. همین کاهش یکنواخت هزینه‏ها آنها را در وضعیت بدتر ی قرار می‏دهد، در نهایت هم مکانیزم بازار آنها را بصورت اتوماتیک کنار می‏زند. ولی فاتحان ،تازه عرصه را مناسب برای جولان دادن می‏دانستند آنها در ایام رونق تمرین کرده بودند و می‏دانستند که باید هزینه‏های زائد را کم کرد ولی اصلاً نباید طراحی و عرضه کالاهای جدید را کاهش داد ،بلکه باید شکل آن را تغییر داد. آنها می‏دانستند که باید تبلیغات کم خرج‏تر انتخاب کنند اما هیچ وقت تبلیغات را  قطع نمی‏کردند. این زمان برای آنها بهترین بود تا در دورانی که همه در لاک خود خزیده‏اند به میدان بیایند و مشتریان را به چنگ بگیرند این شرکت‏ها از این زمان استفاده کرده و نیروهای زبده شرکت‏های دیگر را که در پی تعدیل یا نارضایتی بیرون آمده بودند جذب کردند آنها دست از ساختن محصولات جدید بر نداشتند بلکه مداوماً با خلاقیت نیازهای گران مردم را ارزانتر پاسخ دادند و پاسخ آن را هم با استقبال مشتریان گرفتند

فاتحان محیط شناس بودند

 فاتحان در اکثر موارد  از بازارهایی که به آن نفوذ می‏کنند نتیجه می‏گیرند. آن ها حسابی به جمله جهانی بیاندیش و منطقه‏ای عمل کن حواسشان هست برای همین هم در هر منطقه با چهره‏ای جدید ظاهر می‏شوند. این شرکت‏ها با صد جلوه می‏آیند که شما آنها را با صد دیده نگاه کنید یعنی اینکه محیط‏‌، رفتارهای محیطی‌، رفتارهای اجتماعی ، محله، کشور‌، دین و فرهنگ شما برایشان مهم است. مثلاً مک دونالد در کشورهای عربی افطاری ماه رمضان عرضه می کند یا خودروهای تولیدی تویوتا برای مناطق گرمسیر و سردسیر با هم فرق می‏‏ کند چون فاتحان می‏دانند که نیازهای هر منطقه با منطقه دیگر  تفاوت دارد و نمی‏شود برای همه یک نسخه پیچید چون یکی را شفا می‏دهد یکی را می‏کشد. فاتحان پس از اینکه به منطقه شما وارد می‏شوند رفتار شما ، عقایدتان را‌، ایده ‏آل‏هایتان و مناسبت‏های شما را در نظر می‏گیرند و از دل آن فرصت‏های پرسود برای خود ایجاد می‏کنند مثلاً آنها می‏دانند که ما ایرانی‏ها ایامی به نام عید نوروز یا تاسوعا و عاشورا داریم و در آن زمان‏ها چه چیزهایی لازم داریم که خودمان هم نمی‏دانیم اما آنها می‏دانند و برای ما تولید می‏کنند و به همین راحتی بازار منطقه ما را فتح می‏کنند.

 

فاتحان آدم شناسند

فاتحان عقیده دارند ما برای آدمیزاد تولید می‏کنیم آدمی که معجونی از حس‏های مختلف است و در هر لحظه‏ی رفتار او فرق می‏کند آنها می‏دانند که آدمهای این زمان:

1- زیبادوست هستند 2-  بانکداری الکترونیک، اینترنتی کردن کارهای اداری‌، غذاهای آماده و نیمه آماده 3- ماشین‏ها و هواپیماهای پرسرعت که هر روز پرسرعت‏تر می‏شوند ، اینترنت‏های پرسرعت و پست‏های پرسرعت 4- انواع لباس‏های شیک مارک دار‌،ا دکلن‏های مختلف، خانه‏های لوکس و خودروهای فانتزی موبایل‏های خوش رنگ 5- انواع کامپیوترها و نرم افزارها و دستگاههای اتوماتیک 6- عایق‏های صوتی موتورهای صحرایی‌، خانه‏های ویلایی و خارج شهر، موسیقی ‏های لایت‌، شرکتهای ارائه خدمات امنیتی‌، دزدگیر و وسایل ضدسرقت 7- انواع پارکها، سینماهای، دفاتر گردشگری، شهربازی‏ها‌، بازی‏های کامپیوتری مناطق توریستی لب ساحل 8- سایت‏های اجتماعی و شبکه‏های اجتماعی اینترنتی، برنامه‏ها و جشنهای اجتماعی (مثل جشن کوچه در اسپانیا) کلوپ‏های تخصصی مثل  کلاس‏های مدیتیشن و فن بیان و ....

ولی شکست خورده‏ها این کار را یا بلد نبودند یا به سرعت فاتحان انجام نمی‏دادند.

 

فاتحان دشمن شناس بودند

در هر بازاری اگر شما رقیب نداشته باشید دیگر شما، پادشاه هستید نه مشتری ولی هر چه می‏گذرد بساط انحصار و انحصار طلب‏ها بیشتر جمع می‏شود بنابر این شما مجبورید هر صنفی با یک دو جین رقیب کوچک و بزرگ دائماً کل کل کنید برای همین هم کاتلر می‏گوید «که بجای برنامه بازاریابی برنامه‏ی جنگ بنویسید». اما فاتحان بازار می‏دانند که چطور باید مشتریان رقبا را از آن خود کنند فاتحان همیشه محصولات رقیب را آنالیز می‏کنند اقدامات تبلیغاتی‌، بازاریابی، جنس و تنوع مشتریان رقیب، خریدها، تأمین کنندگان رقیب، رضایت مشتریان، کیفیت کالاها و قیمت آنها را زیرنظر می‏گیرند و تا می‏توانند از رقیب اطلاعات بدست می‏آورند. بعد از جمع کردن این اطلاعات با کمک تحلیل گران خبره نقاط قوت و حرکات احتمالی آن را شناسایی می‏کنند و بعد در اجرا این نکته‏ها را لحاظ می‏کنند.

برای همین هم معمولاً  فاتحان غافلگیر می‏شوند چون دست رقیب را خوب خوانده‏اند و می‏دانند چه وقت چه چیزی درست کنند که رقبا در کوتاه مدت نتوانند برای آنها خطر جدی به حساب آیند. همچنین به خواسته‏های مشتری رقیب نیز خوب واقفند و می‏دانند که رقیب چه جاهایی خدمات بدی دارد و می‏توان مشتریانش را بُر زد البته خیلی اوقات هم فاتحان مصلحت را در عقب نشینی دانسته‏اند و وارد رقابت‏های باخت باخت نشده اند چون هدف از تجارت را سود می‏دانند نه رقابت البته الان کمتر شاهد جنگهای قیمتی هستیم و شرکت‏ها با افکار جدید با هم می‏جنگند. اساساً رقابت از طریق  قیمت را راهکار آخری می‏دانند و رقابت از لحاظ کیفیت را نیز پرهزینه می‏دانند اما باب رقابت از طریق خلاقیت را خیلی می‏پسندند و بیشتر بردهایی که حاصل کرده‏اند از خلاقیت بوده فاتحان می‏دانند که عملی کردن آرزوهای مشتریان، مشتریان رقیب را هم به سمت شما می‏کشد. فاتحان  هیچ وقت خود را صرف جنگ لجبازانه با شرکتی خاص نمی‏کنند مگر آن که آن شرکت واقعاً تهدید جدی برای بقای آنها باشد. اکثر  فاتحان کل مشتریان یک صنف را می خواهند نه یک رقیب را چون فاتحان دیدی گسترده دارند و به هدف ‏های کوچک بسنده نمی‏کنند. بلکه همه را می‏خواهند درست مثل اسکندر که همه دنیا را فتح کرده بود اما باز هم بیشتر می خواست.  فاتحان هیچ وقت به سهمی مشخص بسنده نمی‏کنند چون می‏دانند روزی که این کار را انجام دهند سهم آنها کم و کمتر می‏شود در تاریخ هم هر امپراطوری که به قلمروی خاصی بسنده کرده نتوانست از تجزیه قلمروش جلوگیری کند برای همین هم هست که یک فاتح باید فتح کند و بعد از آن با فتوحات دیگر آن را حفظ کند نه با دفاع از سهم فعلی.

 

فاتحان آینده شناس بودند

هیچ کدام از فاتحان درست مثل ما آینده را ندیده بودند ولی چرا وقتی آینده می‏شود آنها را می‏بینیم که بالا رفته‏اند و ما عقب مانده‏ایم مثلاً چه کسی 12 سال پیش فکر می‏کرد که به سایتی مثل گوگل احتیاج داریم شاید به عقل جن هم نمی‏رسید ولی دیدیم که 2 تا جوان بیست – سی سا له بزرگترین موتور جستجوی دنیا را ساختند که اصلاً بدون آن کارمان لنگ است آن دو هم مثل ما از آینده خبر نداشتند ولی چی شد که این تا این حد جلوتر از ما پیشروی کردند تا 6 سال پیش کی  فکر می‏کرد که می‏شود بستنی را با لیوان و نی (آیس پک) به مردم فروخت یا کسی فکر می‏کرد دستگاهی برای صاف کردن موها (اتوی مو) وجود داشته باشد.

ما یک سری احتیاجات پنهان داریم که در ضمیر ناخودآگاه همه ما وجود دارد اما از آن بی خبریم و در آینده با بیشتر شدن فهم مان کم کم متوجه آن نیاز‏ها می‏شویم و به دنبال رفع آن می‏رویم ولی فرق ما در همین جاست فاتحان زودتر و گاهی اوقات خیلی زودتر نیازهای پنهان نهفته در ضمیر ناخودآگاه را کشف می‏کنند و به مامی فروشند برای همین هم هست که می‏گویم فاتحان آینده شناسند .


رقبای خود را ارزیابی کنیم
ساعت ۱٠:۳٧ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٥/٦   کلمات کلیدی: رقبای خود را ارزیابی کنیم ،مجید ویسمه

فصلنامه دنیای تجارت- مجید ویسمه


برای سال های متمادی چنین تصور می شد که شرکت ها نیازی به شناخت رقبا خود  ندارند و همین که مدیر از توانایی شرکت خود نقاط قوت و ضعف و بازار های موجود آگاه باشد کافی است گرچه در آن سال ها به دلیل نبود رقابت قوی و تکنولوژی و فناوری پیشرفته شرکت ها می توانستند به حیات خود ادامه دهند اما امروزه با توجه به پیشرفت سریع در زمینه فناوری و افزایش قدرت اطلاعاتی شرکت ها و نوآوری هایی که هر لحظه در گوشه و کنار این جهان اتفاق می افتد شرکت باید بتواند خود را با تغیرات وفق دهد و و هماهنگ با تغییرات پیش رود لازمه این کار نیاز به دسترسی به اطلاعات صحیح به روز و قابل اطمینان در زمینه های مختلف است اطلاعات از اهمیت بسیار زیادی در سازمان برخوردار است به گونه ای که سازمان ها زمان و هزینه زیادی را صرف به دست آوردن آن می کنند .
یکی از معروف ترین طبقه بندی اطلاعات به دو دسته اطلاعات اولیه و ثانویه می باشد.اطلاعات اولیه اطلاعاتی است که برای اولین بار برای تحقیق خاص گردآوری می شود.دو روش اصلی گردآوری اطلاعات از افراد شامل روش ارتباطات و روش مشاهده می باشد اما در اطلاعات ثانویه اطلاعاتی است که اشخاص و سازمان ها دیگر یا خود سازمان برای منظور های دیگری جمع آوری کرده است و می توان آن را در بررسی موضوع مورد نظر سازمان به کار برد مهمترین مزیت اطلاعات ثانویه صرفه جویی در زمان و هزینه آن می باشد.
در چند سال اخیر سازمان ها با گذر از عصر ارتباطات در ورود به عصر اطلاعات شاهد تحولات چشمگیری در عرصه مدیریت اطلاعات بودند. بنابراین شاخص های سنتی رقابت در بازار به خصوص در سطح جهانی دیگر قابل اتکا نبودند در این شرایط بود که مسئله برخورد مناسب با اطلاعات درونی و بیرونی سازمان مورد توجه مدیران قرار گرفت و به مرور نظام هایی برای ایجاد جریانی پیوسته در جهت تولید به هنگام و مناسب اطلاعات، پردازش فنی اطلاعات و توزیع دقیق و متناسب با نیاز آن شکل گرفت. با این دیدگاه بود که از آن پس اطلاعات به عنوان جزیی از سرمایه سازمان ها به حساب آمد و بهره گیری مناسب و بهینه از آن به عنوان یک عنصر ارزش افزا مورد توجه جدی قرار گرفت .همین امر تاثیر متقابلی بر توسعه جایگاه مدیرت نیز داشت چرا که ابزارهای مناسبی برای تسهیل روند مدیریت با هدف ایجاد تمرکز بیشتر بر رسالتهای اصلی سازمان فراهم کرد.پایان عصر صنعتی و ورود به عصر ارتباطات و پس از آن عصر اطلاعات که با خلق مفاهیم جدیدی همچون دهکده جهانی همراه بود مدیران را با رویکردهای تازه ای مواجه ساخت که آنها را مجبور می کرد نگرش ها و دیدگاههای خود را با ابعاد گسترده جهانی هماهنگ سازند و به دنبال راهکارهای تازه ای برای موفقیت در رقابت های پیچیده تر باشند این تحولات سرچشمه گرایش مدیران به اطلاعات و پی ریزی و توسعه سیستم های اطلاعاتی بود.دیگر سازمان ها و در راس آن مدیران متوجه بودند زمانی نیست که در شرکت های خود بمانند و به تولید و فروش بیشترتمرکز کنند اکنون نیاز به نو آوری و کار آفرینی و برای کسب این موفقیت نیاز به کسب اطلاعات از سازمان خود و سازمان رقبا است. پیتر دراکر درمورد کسب اطلاعات می گوید :تامین اطلاعات مورد نیاز فرهیختگان و مدیران ارشد تنها از دست خودشان بر می آید.آنها خود باید در تبدیل داده ها به اطلاعات سودمند و کارامد که در تصمیم گیری ها و اقدام ها کمک و راهنمایی شان باشد کوشش و فعالیت کنند.من به تجربه دریافته ام که حتی دو نفر مدیر یک دسته از داده ها را همانند یکدیگر سازماندهی نمی کنند.مدیران باید به دو نکته را خوب یاد بگیرند داده هایی را که اطلاعات سودمندی با خود ندارند کنار بگذارند و با سازماندهی تجزیه و تحلیل و معنی کردن داده ها اطلاعات واقعی را به دست آورده و بر پایه آنها اقدام کنند.
وی همچنین اهمیت اطلاعات بیرون سازمان رابسیار مهم می داند ومعتقد است اطلاعات راجع به تغیرات بیرونی سریعا تغییر می کند تنها راه اینکه شما بتوانید اطلاعات بیرونی را کسب کنید این است که با مشتریان خود بیرون روید نه اینکه با معاونتان به زمین گلف بروید.

امروزه یکی از مهمترین وظایف هر سازمان کسب اطلاعات از شرکت رقیب به منظور دسترسی به مزایا که در آن سازمان و شرکت وجود دارد واستفاده در سازمان و شرکت خود می باشد گرچه به دست آوردن این اطلاعات اصلا کار راحت و ساده ای نیست زیرا تمامی شرکت ها تمام تلاش خود را می کنند تا اطلاعات شرکت به بیرون منتقل نشود. آرمسترانگ معتقد است شرکتها برای ارائه ارزشی بالاتر و تأمین رضایت مشتریان در هر زمینه ای، به اطلاعات نیازمندند. آنها باید اطلاعات بسیار زیادی از شرکتهای رقیب، واسطه ها و سایر نیروها و عواملی که در بازار فعال هستند، داشته باشند. اطلاعات به عنوان یکی از اقلام مهم داراییهای استراتژیک و ابزارهای بازاریابی به شمار می آید.
بایدبه این نکته نیز توجه کرد گردآوری و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکتهای رقیب در امر تدوین استراتژیها، نقشی حیاتی دارد. هر قدر شرکت بتواند از شرکتهای رقیب اطلاعات بیشتری به دست آورد، احتمال آنکه استراتژیهای اثربخش و موفقیت آمیزتدوین و اجرا کند، بیشتر است.
سه ماموریت اصلی کسب اطلاعات عبارتند از:

-درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب

-شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرهای اقدامهای استراتژیک بر شرکتهای رقیب

-شناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد یک شرکت رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن موضع یا پایگاه یک شرکت در بازار خاصی شود .
گیلاد می گوید: "بطور کلی هدف برنامه کسب اطلاعات از رقبا این است که قادر شویم حرکات رقبا، مشتریان، دولت و خیلی مسائل دیگر را بیش بینی کنیم.
پژوهشگران روش های به دست آوردن اطلاعات از شرکت رقیب را به سه دسته طبقه بندی کرده اند که عبارت است از
اطلاعات سفید (اطلاعات قفل شکسته): این اطلاعات عموماً در پایگاههای عمومی داده ها، روزنامه ها، اینترنت ونظایر آن قابل دسترسی است.

اطلاعات خاکستری: اطلاعات خصوصی‌تری که از نمایشگاه های تجاری جمع آوری شده و یا از نشریاتی که توسط رقیب نادیده گرفته شده است؛ به دست می آید. یک فروشنده می تواند با بازدید از شرکت رقیب اطلاعاتی را درباره آن شرکت به دست آورد.

اطلاعات سیاه: اطلاعاتی که به صورت غیر قانونی جمع آوری شده است، نظیر: گوش کردن از راه تلفن و یا هک رایانه‌ای
معمولاً80 درصد اطلاعات از نوع اطلاعات سفید بوده و 15 درصد آنها از نوع خاکستری است.
 
رئیس گروه مشاوره Alliance، می گوید: طول می کشد که همه چیز را در مورد رقیبتان بفهمید اما این کار در انتها مزایای فراوانی دارد.
4استراتژی در این زمینه وجود دارد:

فضولی در اول صبح:

بسیاری از خرده فروشان، جلسات خود را اول صبح در زمانیکه مردم در حال خرید هستند برگزار می کنند. در این شرایط، مردم خرید می کنند و در عین حال به صبحتهای حاضرین در جلسه گوش می دهند و بدین ترتیب شما از  هوشمندی ارزشمند  بهره می برید. مردم به شما می گویند که یک سری از اجناس، خیلی خوب به فروش می رسند و شما می توانید از آنها استفاده کنید یا تعداد آنها را در فروشگاه خود افزایش دهید. اگر شما یک تأمین کننده هستید، از مردم می شنوید که چرا رقبایتان در تحویل کالا تأخیر دارند و بدین وسیله می توانید از آنها پیشی بگیرید.

مکالمه تلفنی دقیق:

کارمندان بخش خدمات به مشتریان به دو دلیل مفید هستند: 1- آنها پرحرفند -2- آنها خیلی می دانند. از 10 نفر که در شرکت رقیب به تلفنها پاسخ می دهند، نظرخواهی کنید. از آنها بپرسید که پرطرفدارترین محصولات کدامها هستند و مشتریان معمولاً از کدام کالاها شکایت دارند. اگر یکی از اپراتورها با شما همکاری نکرد، قطع کنید و دوباره زنگ بزنید و با اپراتور دیگری صحبت کنید.

تبلیغات روزنامه ای:

آیا رقیب شما در حال انجام برنامه های جدیدی است؟ آیا به دنبال جذب استعدادهای شرکت شماست؟ برای پاسخ به این سؤالات باید آگهی های استخدام آنها را در روزنامه یا اینترنت کنترل نمایید.

گرفتن اطلاعات از مشتری:مشتریان شرکت رقیب، بهترین منبع اطلاعاتی در مورد نقاط قوت و ضعف آن شرکت می باشند. از آنها بپرسید که چه چیزی را در یک محصول یا خدمات دیگر دوست دارند؟ چه چیزی را در آن محصوی یا خدمات دوست ندارند؟ چه چیزی می تواند موجب شود آنها از یک کالا یا خدمات دیگر استفاده کنند؟ به همین ترتیب، هنگامیکه یکی از مشتریان شما به سمت شرکت رقیب می رود و از محصولات آن خرید می کند، از او بپرسید که چرا دیگر از شما خرید نمی کند و به سمت رقیبتان رفته است.
دیدگاه‌های نادرست درباره جمع آوری اطلاعات وجود دارد.

فرد آر دیوید در کتاب مدیریت استراتژیک خود در این مورد می گوید: اکثر مقامات اجرایی در زمان کنونی درباره کسب اطلاعات محرمانه از شرکتها سه دیدگاه نادرست دارند:

-کسب اطلاعات محرمانه از شرکتها یا اجرای چنین برنامه هایی به مقدار زیادی نیرو، رایانه و منابع دیگر نیاز دارد.

-جمع آوری اطلاعات محرمانه درباره شرکتهای رقیب به معنی نقض قوانین ضد انحصاری است. کسب اطلاعات محرمانه مترادف با جاسوسی در شرکتها است.

-گرد آوری اطلاعات محرمانه از شرکتها کاری غیر اخلاقی در تجارت است.

هیچ گاه نباید از روش های نادرست و خلاف اصول اخلاقی مانند رشوه، گوش دادن از راه تلفن و دزدی های اطلاعات رایانه ای برای جمع آوری اطلاعات استفاده شود.