ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

مدیریت تغییر - قسمت سخت (افزار) پیاده سازی استراتژی
ساعت ٤:۳٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/٦   کلمات کلیدی: مدیریت تحول ،سخت افزار سازمانی ،اجرای استراتژی ،اجرا

 

 Harvard Business Review  

 

بیش از سه دهه است که در سطح جهانی
دانشگاهیان، مدیران، و مشاوران حوزه بازاریابی و استراتژی به این نکته اشاره می
کنند که تغییر در سازمانها کار دشواری می باشد. این موضوع به ویژه برای کسانی
ملموس تر است که تجربه موفق و یا نا موفق پیاده سازی استراتژی را با خود در شرکتها
و بنگاههای اقتصادی گوناگون به همراه دارند. سالهاست که .....





رهبران با ترویج چشم انداز سازمان خود و سعی بر تحریک کارکنان
به انجام فعالیتهای مربوط به پیاده سازی استراتژی، تحول فرهنگ سازمانی و تغییر
نگرش کارکنان را هدف قرار داده اند. این دسته از مدیران مشاغل و رهبران کسب و
کارها، تمامی رویکردهای عملیاتی از بالا به پائین گرفته تا رویکردهای مشارکتی را
برای نیل به اهداف خود به کار گرفته اند. این تئوریسین ها، مدیران، و مشاوران،
شرکتها را تشویق کرده اند تا به آندسته از اقداماتی دست بزنند که به طرز فکر و
احساسات کارکنانشان مرتبط است.

با اینحال هنور تحقیقات حاکی از آن است
که در بیشتر سازمانها از هر سه طرح تلاش و اقدام برای تغییر و پیاده سازی
استراتژی، دو تا از آنها با شکست مواجه می گردد. هر چقدر تغییرات بیشتر می شود،
آنها کمتر تغییر میکنند.

مدیریت تغییر یا پیاده سازی استراتژی
کاری بس دشوار است، اما بخش عمده این دشواری به توافق بر سر تعیین و تشخیص مهمترین
و مؤثرترین عوامل در روند تغییر باز می گردد. به عنوان مثال از چند مدیر ارشد
اجرائی (CEO) در مورد
مهمترین عامل موفقیت این برنامه های تغییر، سئوال کنید. شک نداشته باشید که
پاسخهای دریافتی به تعداد کسانی که مورد پرسش قرار گرفته اند، متفاوت خواهد بود.
این بدان علت است که هر مدیر ارشد اجرائی موضوع را مطابق با نقطه نظرات و تجربه
خود و بر اساس فاکتورهای متفاوت موفقیت، مورد توجه قرار می دهد. کارشناسان و
متخصصین این موضوع نیز دارای نظرگاههای مختلفی هستند. یک کار تحقیقاتی جدید
در Amazon.com راجع به
کتابهای "تغییر و مدیریت" حاکی از 6153 عنوان کتاب می باشد که هرکدام از
منظری متفاوت موضوع را مورد بررسی قرار داده اند. بدیهی است که ایده های زیادی در
این کتب ارائه شده است اما نباید فراموش کرد که غالب آنها شرکتها را به اتخاذ
بسیاری از اولویتها به صورت همزمان ترغیب می نمایند. این به مفهوم پخش شدن و تقسیم
کردن منابع و استعدادها و در نتیجه ضعیف شدن آنها در پیاده سازی و تمرکز قوا برای
تغییر می باشد. علاوه بر این، مدیران ارشد اجرائی از رویکردهای مختلفی در بخشهای
گوناگون سازمان بهره می جویند که این نیز خود بر آشفتگی و به هم ریختگی اوضاع می
افزاید.

طی سالهای اخیر، بسیاری از رهبران تغییر
بر مباحث و موضوعات نرم (افزار) مسئله مدیریت تغییر، نظیر فرهنگ، رهبری، و انگیزه
متمرکز بوده اند. اینها عوامل مهمی برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی و تغییر
محسوب میشوند اما مدیریت این عوامل به تنهائی برای اجرای پروژه های تغییر کافی
نیستند. بدیهی است که عوامل نرم مستقیماً بر دستاورد غالب برنامه های تغییر تأثیر
نمی گذارند. به طور مثال ابعاد نظری و تئوریک رهبری در بیشتر موارد
-  اما نه همیشه - نقشی حیاتی در پروژه های تغییر ایفا می نمایند. همین
مطلب را می توان در مورد ارتباط با کارکنان نیز گفت. به علاوه، تغییر نگرشها یا
روابط کار آسانی نیست و به سادگی میسر نمی گردد؛ این عوامل دارای ریشه های عمیقی
در سازمانها و افراد می باشند و البته از آنجا که تغییر در سطح فرهنگ و انگیزه می
تواند از طریق مطالعات میدانی یا مصاحبه ها به طور غیر مستقیم اندازه گیری شود،
لذا دسترسی به داده های قابل اعتماد در مورد عوامل و فاکتورهای نرم، کار سختی می
باشد.

آنچه که به اعتقاد ما جایش خالی است،
تمرکز بر وجوهی از مدیریت تغییر می باشد که چندان هم بر سر زبانها رواج ندارد و
کمتر در موردشان گفتگو می شود و آنها فاکتورهای سخت این پروژه ها می باشد. در نظر
داشته باشید این فاکتورها دارای سه ویژگی کاملاً قابل تمایز می باشند:

·         اول
اینکه شرکتها می توانند آنها را به طور مستقیم و یا غیر مستقیم اندازه گیری کنند.

·         دوم
آنکه شرکتها به راحتی و سهولت می توانند در خصوص اهمیت آنها در داخل و نیز در خارج
از سازمان، با دیگران مفاهمه کنند.

·         سوم
و شاید مهمتراز همه اینکه کسب و کارها قادر هستند بر این عناصر به سرعت تأثیر
بگذارند.

برخی از عوامل سخت اثرگذار بر یک طرح
تغییر یا پیاده سازی استراتژی را می توان به شرح زیر برشمرد :

ü       زمان
مورد نیاز برای تکمیل طرح.

ü        تعداد
افراد مورد نیاز برای به اجراء در آوردن طرح.

ü        و
نتایج مالی مورد انتظار از به اتمام رساندن طرح.

تحقیقات و بررسی های ما نشان می دهد که
پروژه های پیاده سازی استراتژی و تغییر، همانند پرواز هواپیماها از باند فرودگاه
می باشد و در صورتی که شرکتها به فاکتورهای سخت آن توجهی نکنند این هواپیما علیرغم
حرکت و سرعت گرفتن بر روی باند، ولی از زمین کنده نخواهد شد و به پرواز در نخواهد
آمد. فراموش نکنید این بدانمعنی نیست که مدیران ارشد اجرائی وجوه و عناصر نرم
(افزار) پروژه را مورد بی توجهی قرار دهند زیرا این خود اشتباهی مهلک به حساب می
آید. با اینحال چنانچه شرکتها به بخش سخت توجه کافی نکنند، در پیاده سازی استراتژی
های تغییر قبل از آنکه بخشها و عناصر نرم حتی به کار گرفته شوند، با شکست مواجه
خواهند شد.

این درسی است که ما هنگام شناسائی مبانی
مشترک پیاده سازی ها، آن را آموختیم. در سال 1992 کار را با فرضیه های خلف که
فرآیند پیاده سازی و تغییر در بیشتر سازمانها به نحو قابل توجهی مشابه با یکدیگر
انجام میشود، آغاز کردیم. پروژه های تحقیقاتی بسیاری را در صنایع گوناگون و در
کشورهای مختلف به منظور شناسائی این مبانی مشترک به اجراء در آوردیم. طرح تحقیقاتی
225 شرکتی ما بیانگر همبستگی مستقیم بین نتایج ( موفقیت یا شکست) برنامه های پیاده
سازی استراتژی با چهار عامل سخت (افزاری) برای تغییر می باشد :

1)      مدت پروژه(Duration)، مدت زمان تکمیل برنامه پیاده سازی و تغییر در صورتی که دوره
کوتاهی داشته باشد، و در غیر اینصورت مدت زمان بین بازنگریهای هر فاز بایستی تعیین
گردد.

2)      یکپارچگی در اجراء(Integrity)، یا قابلیت های تیم های پروژه برای اتمام بموقع طرح. این موضوع به
مهارتهای اعضاء و ویژگیهای مرتبط با نیازهای پروژه بستگی دارد.

3)      تعهد (Commitment) مدیران ارشد و کارکنانی که بیش از همه تحت تأثیر پیاده سازی
استراتژی و تغییر قرار خواهند گرفت و نمایش و ابراز این حمایت.

4)      تلاش (Effort)های مضاعفی که کارکنان برای پیاده سازی
و تغییر بایستی به عمل در آورند.

ما این متغیرها را فاکتورهای DICE (تاس) می نامیم زیرا می توانیم آنها را برای موفقیت پروژه
بریزیم.

در سال 1994 طرح تحقیقاتی ما تکمیل
گردید و از آن موقع تا کنون گروه مشاوران بوستون این فاکتورها را برای پیش بینی
نتایج و هدایت پیاده سازی استراتژی ها در بیش از 1000 طرح مدیریت تغییر در سطح
جهان، مورد استفاده قرار داده است. نه تنها اعتبار این همبستگی حفظ شده است بلکه
هیچ فاکتور(یا ترکیبی از فاکتورها) نیز نتوانسته است به پیش بینی نتایج پیاده سازی
ها بیانجامد.

فاکتورهای کلیدی چهارگانه

شیوه های مختلفی که شرکتها به ترکیب این
چهار فاکتور می پردازند، طیف بسیار گسترده ای را تشکیل می دهد که در یک سر آن
شرکتهای ناکام در پیاده سازی و مدیریت تغییر قرار داشته و در سر دیگر این طیف،
شرکتهای موفق در انجام این گونه پروژه ها جای دارند. در سر طیف شرکتهای ناکام،
پروژه های طولانی که توسط افراد غیر متخصص، بی علاقه، و تیم های متفرق و غیر
مرتبط، بدون هیچگونه نظارت و هدایت از سطوح بالاتر ومتمرکز بر واحدهائی که پیاده
سازی و تغییر را دوست ندارند و بایستی برای پیشبرد آن حجم مضاعفی از کار را به
اجراء در آورند، قرار دارند در حالیکه در طیف شرکتهای موفق با پروژه های کوتاه مدت
تحت هدایت افراد توانا، متخصص و دارای انگیزه بالا با تیمهای هماهنگ، تحت حمایت و
رهبری مدیریت ارشد، متمرکز بر واحدهائی که پذیرای پیاده سازی و تغییر بوده و
بایستی حجم نه چندان زیادی از کار مضاعف را به انجام برسانند، مواجه می گردید.

کسب و کارها خود به سهولت
و سرعت می توانند جایگاه برنامه های پیاده سازی استراتژی و تغییر را بر روی این
طیف تشخیص دهند.اما بیشتر پروژه ها در میانه این طیف قرار دارند و درنتیجه ارزیابی
توفیق یا ناکامی طرح، بسیار پیچیده می شود. مدیران اجرائی بایستی فاکتورهای
چهارگانه DICE را
به دقت مورد بررسی و مطالعه قرار دهند تا بتوانند به قضاوت درستی در مورد توانائی
پرواز و یا نا توانی و بر روی باند فرودگاه باقیماندن هواپیمای پیاده سازی
استراتژی و مدیریت تغییر، دست یابند