ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

پیشنهادهایی برای موفقیت در کار و شغل
ساعت ٧:٤٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۸/۸   کلمات کلیدی: موفقیت شخصی ،خود سازی

شهرام کریمی

http://sanayee.persianblog.ir



 تعامل با مدیر



درس خواندن در یک دانشگاه خوب، با سواد بودن در کار و حرفه،
با انگیزه بودن، خوش برخورد بودن، مطالعه، شرکت در سمینار و کلاس آموزشی و صدها
ابزار یا شواهد دیگر آیا می تواند تضمینی برای موفقیت در محل باشد؟ کارکنان با
انگیزه وقتی در شرکتی شروع به کار می کنند چنانچه مجبور شوند با مدیر ناکارآمدی
کار کنند، باید چه کنند تا انگیزه خود را حفظ کنند و در عین حال هم موفق و کارا
باشند؟ و ده ها سوال دیگر ممکن است برای کارکنان کاردرست همواره پیش بیاید که از
منظر فردی برای بهتر بودن در یک سازمان چه باید کرد و چگونه در سازمان تعامل کرد؟
حال برای بهتر بودن برای محیط کار چه باید کرد؟ در این نوشتارها پیشنهادهایی را در
این قالب ارائه خواهم کرد



هر یک از ما در محیط کار خود در چارچوب سلسله مراتب، با یک
مدیر بالاتر در تعامل هستیم و اگر خوش شانس باشیم، یک مدیر خوب نصیب مان می شود
وگرنه مدیر بد، می تواند مشکلات کاری زیادی ایجاد کند. اما آیا همه مشکل از جانب
مدیر است؟ بخشی از این مشکلات و رابطه می تواند با تعامل و رفتار صحیح ما کنترل
شود و بهبود یابد. حال راه حل هایی برای این رابطه بهتر



مطابق  مدل هرسی- بلانچارد، می توانیم مدیران را به دو
دسته رویکردی تقسیم بندی کنیم. مدیران وظیفه گرا و مدیران کارمندگرا. این دو
رویکرد قطعا توانایی توصیف همه ویژگی های فردی و کاری یک مدیر را ندارند، اما برای
درک بهتر رفتارها مفید هستند. بنابراین برای تعامل بهتر با مدیر خود بهتر است که
ابتدا نوع رویکرد آنان را در کار بشناسیم و سپس بر این مبنا، نوع گفتمان و تعامل
را تنظیم کنیم. طبعا یک مدیر به صورت صرف و صد در صدی، وظیفه گرا یا کارمندگرا
نیست و از هر کدام بخشی را دارد، در این جا منظور وجه غالب یکی از این دو رویکرد
است. این رویکرد به منزله حسن یا عیب نیست و معلول متغیرهای بسیاری هستد که در
نهایت به عنوان یک رویکرد و رفتار در مدیران دیده می شود. مهم این است که بتوانیم
این رویکردها را به درستی تشخیص دهیم و در تعامل کاری با مدیرانی که شاید مدیریت
کردن را به خوبی نمی دانند، بتوانیم بهتر عمل کنیم



مدیران وظیفه گرا (Task Oriented): این گروه از مدیران، سخت کوش هستند و اولویت اصلی کاری آنان پیش
برد امور سازمان و شرکت است. بیشتر از هر چیز دیگری برای آنان کار مهم است و بقیه
امور در کنار کار برایشان معنا پیدا می کنند. این گروه از مدیران به دلیل نوع
رویکردی که دارند، معمولا به حضور زیاد در سازمان اهمیت زیادی می دهند و زیاد کار
می کنند. انتظار دارند که کارکنانشان به موقع در سر کار حاضر شوند و اضافه کار
کارکنانشان زیاد باشد. در ارزیابی های مربوط به پاداش و ارزیابی عملکرد به امور
مربوط به انجام شدن به موقع کارها همراه با حضور زیاد اهمیت زیادی می دهند و عدم
حضور کارکنانشان در محل کار، آزارشان می دهد. مرخصی گرفتن از این مدیران کار سختی
است و همراه با رنج و عذاب است. این مدیران، ممکن است که به نظر افراد مستبدی به
نظر برسند که خود راسا تصمیم گیری می کنند و کمتر به نظرات زیردستان اهمیت می دهند



مدیران کارمندگرا (People Oriented) : این گروه از مدیران، به تعامل و گفتگو با کارکنان اهمیت زیادی می
دهند. خودشان اهل اضافه کار زیاد نیستند و اولویت اول زندگی آن ها، کار نیست. به
کارکنانشان اهمیت می دهند و کمتر به آن ها استرس وارد می کنند. به گفتگوی زیاد با
کارکنانشان علاقه مند هستند و دوست دارند در جریان امور زندگی فردی و کاری آنان
قرار بگیرند. این گروه از مدیران روابط عمومی خوبی دارند و به گپ زدن به
کارکنانشان اهمیت زیادی می دهند. این مدیران به نظر کارکنانشان اهمیت بیشتری می
دهند و آن ها را بیشتر در جریان امور قرار می دهند و بیشتر در تصمیم گیری ها
مشارکت می دهند. نمونه اغراق شده این نوع رویکرد مدیریتی، در سریال پاورچین (ساخته
مهران مدیری) توسط سعید پوردوست تصویر شد که برایش کار در اولویت نبود و بیشتر
اوقات در مورد امور غیرکاری صحبت می کرد و تعریف و تمجید موجب گرفتن پاداش می شد



بنابراین، پیشنهاد اول این است که رویکرد مدیر خود را تشخیص
دهیم که کارمندگراست یا وظیفه گرا. دانستن این رویکرد به ما کمک می کند تا نوع
رابطه خود را طوری تنظیم کنیم که اعتماد مدیر را بیشتر جلب کنیم و به صورت کاراتری
در سازمان حضور داشته باشیم و کار کنیم



نوع رویکرد

ویژگی های غالب

پیشنهادهایی برای تعامل بهتر



وظیفه گرا

    * سخت کوش و پرکار

    * اهمیت دادن زیاد به حضور در شرکت

    * پر استرس

    * مشارکت دادن کمتر زیردستان

    * سه اولویت اول زندگی: کار، کار، کار

    * به نتیجه اهمیت زیادی می دهند

    * عدم توجه به حاشیه
(To the point)

    * تعریف روابط دوجانبه در چارچوب کاری،
نگاه کردن به فرد به چشم یک همکار

    * اشتباه کاری از نابخشودنی است

    * منطق گرا و حداقل دخالت عاطفه و احساس

    * پشت میز نبودن کارکنان، آن ها را اذیت
می کند

    * فعالیت های غیرکاری در محل برایشان
خوشایند نیست



    *  ارائه گزارش های مشخص در بازه
های زمانی تعریف شده (مثلا هفتگی

    * برنامه ریزی برای جلسات منظم و با
زمان مشخص

    * گفتگوی کم در مورد مسائل غیرکاری در
جلسات و تمرکز زیاد بر روی کار

    * پرداختن به اصل مطلب در گفتگوها و عدم
پرداختن به حواشی

    * حضور بیشتر در شرکت، موجب خشنودی و
امتنان این مدیران می شود

    * کمتر مرخصی رفتن

    * گفتگوی کمتر، خروجی دقیق تر

    * قبل از ارسال هر گزارش یا کاری، حداقل
دو بار باید کار را چک کرد و مراقب خطاها (املایی، انشایی، محاسباتی و ...) بود



کارمندگرا

    * به کارکنان توجه زیادی دارند

    * به گفتگو علاقه زیادی دارند و شاید تا
چند ساعت بخواهند در مورد یک موضوع گفتگو کنند

    * حاشیه هم برای آن ها جالب است

    * به جای خروجی کار، بیشتر به فرآیند
انجام کار توجه دارند. رویکردها برایشان مهم تر از عملکرد است



    * آن ها را باید در جریان ریز کارها
قرار داد

    * هر از چندی، گاه و بی گاه به سراغشان
رفت و در مورد کار صحبت کرد

    * در مورد جزئیات با آنان بیشتر صحبت
کرد. در مورد دغدغه ها و افکار و اندیشه گپ زد

    * در انجام کارها بیشتر مشارکت کرد و
ایده ها و نظرهای کارشناسی برایشان تولید کرد

    * خلاقیت بیشتر

    * استفاده از گزارش ها و تحلیل های
تفصیلی در هر گزارش

    * علاوه بر کارهای جاری و شرکت، در مورد
سایر امور هم می توان گفتگو کرد و از آنان نظر خواست





 مراحل ارجاع کار به
کارکنان



مدیران باید چگونه کارها به کارکنانشان ارجاع دهند؟ آیا
مدیر باید با یک کارمند تازه استخدام مانند یک کارمند باسابقه کار زیاد در شرکت
رفتار کند و همان گونه کارها را به آن ها ارجاع دهد؟

برای این سوالات پاسخ های مختلفی ارائه شده است و محققان
نظریه های مختلفی در مورد آن ارائه کرده اند. یکی از این نظریه ها، مدل هرسی-
بلانچارد در رفتار مدیران با کارکنان است. یک مدیر موظف است که در مدیریت بهتر
کارکنانش به عنوان یکی از منابع در دسترس به اثربخش و کارا عمل کند و بتواند
بیشترین اثربخشی را از کارکنان انتظار داشته باشد. بنابراین یکی از ابزارهای قابل
پیشنهاد برای این موضوع روش ارجاع کار است. وقتی که کارمند در سازمان استخدام می
شود، مراحل زیر برای تعامل و ارجاع کارها به وی پیشنهاد می شود



مرحله اول- ارجاع کارها (telling): در این مرحله مدیر با رویکرد بیشتر وظیفه گرا با فرد باید رفتار
کند. کارها را ارجاع دهد و از فرد بخواهد تا کارها را درست انجام دهد، از فرد نظر
نمی خواهد و به دنبال انجام درست کار است. این مرحله به کارمند کمک می کند تا با
محیط سازمان بیشتر آشنا شده و به نوعی حال و هوای سازمان را درک کند. مدیر ضمن
ارائه دستورالعملهای مشخص بر عملکرد افراد بطور دقیق نظارت می کند



مرحله دوم- متقاعد کردن (Selling): در این مرحله پس از این که فرد با حال و هوای سازمان آشنا شد،
همچنان مدیر وظیفه گرا با فرد رفتار می کند اما جنبه های کارمندگرایی را هم بیشتر
می کند و وی را در جریان برخی از کارها قرار می دهد و برایش توضیح می دهد، بیشتر
حالت متقاعد کنندگی را اینجا مدیر دنبال می کند. مدیر تصمیمها را تشریح می کند و
به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام پرسش کنند



مرحله سوم- مشارکت دادن (Participating): در این مرحله از رویکرد وظیفه گرایانه کم می کند، اما همچنان
کارمندگراست. فرد در این مرحله با سازمان آشنا شده است و در جریان کارها قرار
دارد. بنابراین مدیر وی را در کارها و تصمیم گیری ها مشارکت می دهد و نظرش را می
خواهد و با وی در مورد نظراتش بحث می کند



مرحله چهارم- تفویض اختیار (Delegating): در این مرحله فرد به بلوغ بالای کاری رسیده است و مدیر بخشی از
کارها را به وی تفویض می کند و جنبه های وظیفه گرایانه و کارمندگرایانه مدیر در
این مرحله کم است و بیشتر می خواهد در جریان پیشرفت کارها و برنامه ها قرار بگیرد

به عنوان یک مثال در مورد شرکت در جلسه ها می توان این مدل
را این گونه تمثیل کرد: در مرحله اول مدیر به تنهایی و بدون حضور کارمندش در جلسات
شرکت می کند. در مرحله دوم، کارمند در جلسات شرکت می کند اما تنها ناظر است (مثلا
حق رای ندارد!). در مرحله سوم مدیر و کارمند با هم شرکت می کنند و کارمند هم در
جلسات و بحث ها مشارکت دارد و نظر می دهد و از نظراتش استفاده می شود و فردی
تاثیرگذار است. در مرحله چهارم، مدیر در جلسات شرکت نمی کند و کارمند به جای وی
شرکت می کند و تصمیم می گیرد





 ایجاد اعتماد در
محل کار



سازمان یک محیط اجتماعی است و حضور و کار کردن در یک سازمان
به عنوان یک عضو (مدیر، کارمند و ...) نیازمند ارتباط با سایر افراد سازمان است.
در هر رابطه انسانی، یکی از مبانی اصلی اعتماد کردن به طرف مقابل و نیز ایجاد
اعتماد نسبت به خود است و هر قدر ارتباطات انسانی در این حوزه تقویت شود، امکان
اثرگذاری بیشتر را فراهم می کند

برای ایجاد اعتماد در سایر افراد، مدل های مختلفی پیشنهاد
شده که یکی از آن در حوزه رفتار سازمانی است که مبانی اعتماد را تشریح می کند.
(لینک) برای ایجاد اعتماد در همکاران و مدیر خود می توان از این مدل بهره گرفت



توانایی (Ability): ایجاد این
تصور که ما نسبت به انجام کارها در زمینه تخصصی خود توانایی لازم را داریم و اگر
کاری سپرده شود، می توانیم آن را به سرانجام برسانیم



خیرخواهی (Benevolence): ارائه
این ذهنیت که در انجام کارها و روابط صرفا به دنبال منافع فردی خود نیستیم و منافع
سازمان هم برای ما مهم است و در تصمیم گیری ها و رفتارها صرفا به خودمان و شرایط
خودمان فکر نمی کنیم، بلکه سایرین هم برای ما اهمیت دارند.  به عبارت دیگر
بقیه بدانند که ما دلسوز سازمان هم هستیم



یکپارچگی (Integrity): حرف و
عمل ما با هم مطابق داشته باشد. به حرف هایی که می زنیم پایبند باشیم و مطابق
ادعاها و گفتارهای خود نیز عمل کنیم. (یک مثال عملی



اعتماد، مبنای هر ارتباط عمیقی و غیرسطحی است. به صورت
اصولی! با ایجاد اعتماد می توانیم اختیارات بیشتری از جانب مدیران بگیریم، در
سلسله مراتب سازمانی رشد کنیم، دوستی ها را در محل کار توسعه دهیم و فرد قابل
اتکایی برای همکاران، مدیر و سازمان خود باشیم