ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

چگونه می‌توان در هر محیطی یک همکار خوب بود؟
ساعت ٦:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٠/۱٠/۳٠   کلمات کلیدی: همکاری ،همکار ،محیط کار

مترجم:
رویا مرسلی

منبع: HBR

در دهکده جهانی امروز،
دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌های گوناگون امری بسیار ضروری محسوب
می‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت
خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار می‌رود.
اما انسان چگونه می‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی
همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌های گوناگون امری بسیار ضروری محسوب می‌شود. در
گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در
آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار می‌رود. اما انسان
چگونه می‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

 

متخصصان چه می‌گویند؟

در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر
نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد
و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» می‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از
رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده
کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» می‌گوید
«مدیران هوشمند در شرکت‌های هوشمند اغلب برای همکاری‌های میان فرهنگی آمادگی دارند
یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.»
اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او می‌افزاید: «تفاوت زیادی بین
خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد».
در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه
همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌های دیگر ارائه می‌شود.



برای راحت نبودن آماده باشید

کار کردن در کنار فرهنگ‌های دیگر می‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان
می‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته
داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت
برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌های معمول ما شکست می‌خورند و ما مجبور می‌شویم از
روش‌های جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما می‌شود.
مولینسکی می‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی،
معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما می‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه
این‌گونه احساس می‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.



بر اعمالتان آگاهی داشته باشید

زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل می‌کند. وقتی با شخصی که
فرهنگ مشابه دارد برخورد می‌کنید، درباره آنچه می‌خواهید یا کاری که می‌خواهید
انجام دهید فکر نمی‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد می‌کنید، باید
یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی
داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه
حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه می‌گوید؟ این آگاهی به
شما اجازه می‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.

مولینسکی پیشنهاد می‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در
آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند
و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی
داشته باشید. همچنین می‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز
به خارج شدن از منزل استفاده کنید.



تفاوت‌ها را بپذیرید

جوادیان می‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی
دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌های حل مساله برای آنها
تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف
باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را
بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه می‌خواهید با هم به آن برسید
قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.



ضابطه به جای کلیشه‌سازی

وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید،
باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی می‌تواند وضعیت تهاجمی و
ناموثر ایجاد نماید. جوادیان می‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک
تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را می‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی
که با او کار می‌کنند قرار می‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد می‌کند به جای این کار، بر
ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته
باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح می‌دهد
که ایتالیایی‌های ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌های 

ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب می‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به
طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار
خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.



اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید

جوادیان می‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر
اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، می‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما
ایجاد اعتماد در فرهنگ‌های مختلف متفاوت است. 

جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌های آن در هر
فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌های وظیفه محور، امنیت بیشتری
داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره می‌گیرند.
«همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین
مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از
او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف می‌شود. مولینسکی می‌گوید:

«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند
انسانی ایجاد کنید».

فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟

مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در
زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و
عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم
گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران
تیم‌های جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد می‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است.
جوادیان می‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌های مختلفی برای
انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو می‌توانید به راه‌حل مناسبی
دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به
کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان می‌گوید: «من
هرگز به مدیران توصیه نمی‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در یک شرکت محلی) 

رفتار کنند.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید

• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌های دیگر چگونه توصیف می‌شود

• روشی را برای همکاری پیدا کنید که همه در آن راحت باشند

آنچه نباید انجام شود:

• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند
ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌ای که دارید آن‌را تنظیم نمایید).

• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.

• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.

در خصوص این موضوع در زیر دو موردکاوی آورده شده است.





موردکاوی شماره 1:

آگاهی نسبت به زمان انطباق

استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد.
وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با
افرادی از فرهنگ‌های دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود.
استیو می‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی
افراد آگاهی چندانی نداشتند». 

در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با
آنها کار می‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که
با آن کار می‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌ای ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند.
یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمی‌کند.
او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.

او ادامه داد: «قطعه‌ای که از آن صحبت می‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و
انتظار می‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود
که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار می‌رود و می‌دانست که اگر به آن مهندس
بگوید که اشتباه می‌کند، تعارض پیش خواهد آمد. 

در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه
آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو می‌گوید «من به دنبال
نقاط اشتراک با او می‌گشتم». 

بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط
خاصی کار نمی‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با
حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را
که باعث از کار افتادن دریچه می‌شد اصلاح کرد. 

استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ
افرادی که با آنها کار می‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او می‌گوید: «قبل از
ملاقات با افرادی از فرهنگ‌های دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد می‌کنم
و فکر می‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم
پرهیز می‌کند و می‌گوید:

«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور می‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن
فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»





موردکاوی شماره 2:

داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد

ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمریکای شمالی در سال
2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه
تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک
نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی
از اکسیونا و پانزده آمریکایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور،
به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی می‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمریکا
بازدید می‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل
دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند.
موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در
حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها
در جلسه برنامه روزانه شرکت نمی‌کنند . بعد از ظهرها هم نمی‌دانیم چه کاری انجام
می‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل می‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمی‌تواند
ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها می‌گفتند آمریکایی‌ها
کار را زود تعطیل می‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمی‌کنند.
ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار می‌کنند. البته
کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت
داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد
مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع
کنند، اما هنوز می‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد
از ظهر وقتی آمریکایی‌ها کار را ترک می‌کردند آنها بیشتر می‌ماندند فقط کارهای
دفتری انجام می‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع می‌کنند هر دو تیم
در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمریکایی‌ها مشتری
محسوب می‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق
دهند. او می‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار می‌کنیم. آنها
فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد
از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به
کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به
آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره
غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن
روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند.