ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

کدام استراتژی برای کدام شرکت سودمند است؟
ساعت ۳:٢٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱/۱٠   کلمات کلیدی: استراتژی ،سود زایی

استاد پرویز درگی
ماهنامه ی مهندسی توس


سال 1391 در پیش است. صاحبان کسب‌وکارها تمایل دارند با پیش‌بینی دقیق، در سال آینده، راحت‌تر کار کنند. همواره در سمینارها و مشاوره‌ها این انتظار را آشکارا و ضمنی از صاحبان کسب‌وکار دریافت کرده‌ام که برای سال آینده باید چه کاری انجام دهیم؟
پاسخ به این پرسش، دشوار است. اما می‌توان بر پایه‌ی برخی ملاکها و خطوط کلی، پیش‌بینی‌هایی عرضه کرد تا برای صاحبان کسب‌وکار، خطوط راهنما باشد.
بحران اقتصاد جهانی یک واقعیت است که با تمام ابعاد و ویژگیها باید مورد توجه قرار گیرد. این بحران تأثیری بر محیط کلان و خرد بر جا خواهد گذاشت. کسب‌وکارها بهتر است نخست درک نسبتاً کاملی را از تأثیر این بحران بر محیط کلان در نظر بگیرند

. گاه ضرورتی ندارد که وظیفه‌ی تحقیق و پژوهش را کسب‌وکارها بر عهده بگیرند؛ کافی است این اطلاعات را از منابع مختلف در حد لزوم گردآوری کنند. برای مثال، مرکز پژوهشهای مجلس شورای اسلامی و برخی سازمانها و نهادها و یا اتاق بازرگانی و صنایع و معادن، در این‌ باره گزارشهای متنوعی تهیه کرده‌اند و در دسترس قرار داده‌اند. مطالعه‌ی برخی از این گزارشها می‌تواند بخشی از اطلاعات مورد نیاز را تأمین کند.
اما آنچه برای صاحبان کسب‌وکار یک اولویت است، اطلاع و آگاهی از تأثیر بحران است بر کسب‌وکارشان. برای آگاهی در این باره، هم مطالعه‌ی گزارشها یک ضرورت است، و هم گفتگو با بزرگان صنعت و کسب‌وکاری که به آن اشتغال داریم. برخی صاحبنظران توصیه می‌کنند فراتر از صاحبان آرا و اندیشه در صنعت خاص، از گفتگو با سایر کسب‌وکارها و صنایع می‌توان اطلاعات گسترده و جانبی دریافت کرد که در جای خود گرانبها و ارزشمند است.
در مجموع، شرکتها به این ترتیب بیش از گذشته احساس می‌کنند که "تحول" یک ضرورت برای بقا و ادامه‌ی حیات است. از دیگر سو این باور آفریده می‌شود که بسیاری از ادبیات و کارکردهای عصر گذشته، کارآیی خود را از دست داده‌اند. نمی‌توان با اندیشه‌ی پیشین و ابزارهای گذشته همچنان پاسخگوی پرسشها و مسائل تازه بود.
تدبیراندیشان جهان کنونی همواره تأکید می‌ورزند در دنیای پرشتاب و پرابهام، مدیران بیش از دیگران باید به مسئولیتهای اساسی خود بپردازند. خواهید گفت اساسی‌ترین مسئولیت مدیر چیست؟
اساسی‌ترین مسئولیت مدیران آن است که از لاک پیشین خود به در آیند، چارچوبهای رایج و متداول را بشکنند، پارادایمهای تازه را پذیرا باشد و در یک کلام، تحول‌آفرین باشند.‌البته می‌توانند این مسئولیت را به دیگران واگذار کنند و در کوتاه‌مدت، از گردونه‌ی کسب‌وکارها خارج شوند!
کلید بهبود، تغییر تفکر مدیران ارشد است. نمی‌توان از دیگر اعضای سازمان انتظار داشت تا تحول‌آفرین باشند. مدیران به عنوان ژنرالهای اصلی سازمان، نخست باید ضرورت تحول را با پوست و گوشت خود احساس کنند.سپس فارغ از هنجارها، آیین‌نامه‌ها و مقررات پیشین، دست‌اندرکار تحولی اساسی باشند.
جان کاتر، صاحبنظر برجسته‌ی مدیریت، با صراحت اذعان می‌دارد که برای کامیاب شدن در جهان پر آشوب کنونی، مدیران باید سازمان خود را متحول سازند.
ضروری است شرکتها اتاق فکر تشکیل دهند. همچنین از مشاوران جسور و مجرب بهره‌مند شوند. با این حال دست‌کم سه استراتژی برای سازمانها پیش رو است که بر پایه‌ی استعدادها، ظرفیتها و پیشینه‌ی حرفه‌ای‌شان، مدیران پربینش همراه با مشاوران اصلح و تیزبین تشخیص خواهند داد که کدام یک از این استراتژیها را به کار گیرند.

سه استراتژی برای سازمانها در سال 1391‌
1- حفظ وضع موجود برای" سازمانهایی که بیش از حد عریض و گسترده شده‌اند.
"بحران اقتصادی" حاوی یک هشدار جدی است: "کمربندها را محکم ببندید." رفتار خریداران اعم از شرکتها، و مصرف کننده‌ها در زمان بحران کاملاً تغییر می‌کند. بسیاری از خریدها در زمان رونق با سهولت در تصمیم‌گیری روبه‌رو است، چون پرداخت پول وابسته به گردش مالی، و توان برآمده از درآمدها است. اما در زمان بحران، مردم با خساست خرید می‌کنند. بارها تصمیم به خرید می‌گیرند، ولی با دیدن کالا یا محصول مورد نظر از خرید اجتناب می‌ورزند.
رفتارهای "تأخیر در خرید"، "تعویق خرید"، "جستجوهای چندباره"، و "قیمت گرفتن‌های مجدد" بخشی از علائمی است که نشان می‌دهد شرکتها یا مردم حاضر نیستند در زمان بحران، به سرعت خرید کنند. از این رو ، سازمانها و شرکتها باید در سال جدید رفتارهای تازه‌ای را در پیش بگیرند.

الف- از هرگونه فعالیت توسعه‌ای بپرهیزند
در بحران، بیشتر رفتارهای خرید، تابع کلیشه‌های قبلی است. بدین‌رو، ضرورتی ندارد که محصول تازه‌ای را برای شرکت سرمایه گذاری کنید. هرگونه فعالیت تازه، مستلزم سرمایه‌گذاری مادی و معنوی است که به احتمال، شرکت توان آن را ندارد.

ب- با چشمان باز حرکت کنید
اقدامات و فعالیتها در زمان رونق، معنای خود را دارد. اشتباهات در زمان رونق چندان مخاطره‌آمیز نیست؛ چون سایر فعالیتها به احتمال می‌توانند بار هزینه‌ای اشتباه را بپردازند. اما در زمان بحران، هرگونه اشتباه ساده دارای تبعات هزینه‌ای است که توان مالی سازمان را تضعیف خواهد کرد.

ج- بازنگری در هزینه‌ها
در زمان رونق، شاید سازمان برای افزایش فروش ناگزیر بود برای آراستگی محل کار، زیر بار هزینه‌های فوق العاده گزافی برود. البته به دلیل درآمدها، در آینده این هزینه‌ها مستهلک می‌شد. اما در زمان بحران، هر گونه هزینه‌ی غیرسرمایه‌ای بخشهایی از توان سازمان را کاهش خواهد داد. مردم حاضر نیستند هزینه‌های تبلیغات یا آراستگی محل کار شما را بپردازند.

د- مراقب نقدینگی خود باشید
پس از بروز بحران اقتصاد جهانی، شرکتهای هوشیار از همین تهدید استفاده کردند و آن را به فرصت تبدیل کردند. سپس بیشترین بهره برداری را از این فرصت کردند. برای مثال، قبلاً در صنایع غذایی و مواد خوراکی، تحویل کالا و دریافت چک مدت‌دار مرسوم بود، اما برخی شرکتها با بروز بحران، این روال را برای مشتریان اصلی خود اندکی تغییر دادند. مهلت چکها را کمتر کردند. برای کالای تحویل شده سقف مشخص قائل شدند. برای مشتریانی که در بازپرداختها، کوتاهی می‌کردند تنها با دریافت پول نقد، کالا تحویل دادند.

ه- ضایعات را کاهش دهید
"ضایعات" بخشی از سرمایه‌های سازمان است. متأسفانه درک اولیه از ضایعات، ضایعات کالا و مواد خام، و... است. با وجود این می‌توان فراتر از آن را در نظر گرفت. "ضایعات دیراندیشی"، "ضایعات تفکر"، و "ضایعات پذیرش کلیشه‌ها و چارچوبها" هزینه‌هایی به مراتب سهمگین‌تر از ضایعات کالا و محصول دارد.

و- "ارتباط با مشتری"، "حفظ مشتری" در دستور کار اصلی شرکت قرار گیرد.
مشتری آغاز و انجام کار است. بدون مشتری، کسب‌وکاری وجود ندارد. پس با مشتری بیش از زمان رونق ارتباط برقرار کنید.
دسته‌ی دوم شرکتها، شرکتهایی هستند که بشدت دچار بحران شده‌اند. راهکار جدّی برای این شرکتها چیست؟‌

2- اگر سازمان، شرکت یا مؤسسه‌ای دچار بحران شود، و هزینه‌های سرسام آور ناشی از گسترش و توسعه‌ی آن قابل پرداخت نیست، باید با مدیریت صحیح حذف شود یا ادغام صورت گیرد.
سازمانها به هنگام رونق، به فکر گسترش بدون برنامه‌اند. گاه سازمان آنقدر فربه شده که پرداخت هزینه‌های سنگین، سازمان را از نفس انداخته است. صادقانه باید گفت که در چنین اوضاعی ظاهراً مدیریت شایسته بر سازمان حکمرانی نداشته است.
چاره‌ی کار آن است که با مدیریت صحیح، با کمترین هزینه، فعالیت سازمان یا شرکت متوقف شود. پیتر دراکر، بزرگ آموزگار مدیریت قرن، سالها پیش آموخت: سازمانهایی که سودی ندارند، انگل جامعه محسوب می‌شوند. پس باید برای سلامت جامعه، به صورت ریشه‌ای با انگل مبارزه کرد.
برخی از سازمانها می‌توانند با بهره‌مندی از مشاوران ورزیده، استراتژی ادغام یا انتقال مالکیت را به کار گیرند. مشاوران متخصص همواره تأکید می‌ورزند که شراکت در ایران بنا به دلایلی با دشواریهایی روبه‌رو است که بخشی از آن عدم تسلط به فعالیتهای تجاری است. نداشتن اطلاعات دقیق برای قراردادهای مطلوب یکی از این کاستیها است. بخشی از دشواری شراکت در ایران، به موضوعات فرهنگی بازمی‌گردد که روحیه‌ی "جمع‌گرایی" ما ضعیف است.
در این ارتباط، توصیه‌ی اکید مشاوران بر آن است که به هنگام تصمیم‌گیری برای ادغام، به سراغ شرکتها ، بنگاهها، و مؤسساتی بروید که در سه ویژگی با شما مشترک باشند. اجازه دهید از فیلیپ کاتلر، دانشمند برجسته‌ی بازاریابی نوین جهان، این توصیه را نقل کنم که در کتاب مارکتینگ‌ تری Marketing3.0 آورده است.
کاتلر تصریح می‌کند که شریک شما باید در هدف، هویت، و ارزشها با شما همانند یا یکسان باشد. هدف، غایت کلیدی و نهایی شرکت است. هویت، همان شخصیت شریک آینده‌ی شما است. درباره‌ی ارزشها نیز باید جستجو کنید تا بتوانید ارزشهای شریک خودتان را به دست آورید.

3- شرکتهایی که قدرت پافشاری در شرایط موجود را دارند، شتابان با جسارت و نوآوری اقدام کنند.
برخی از شرکتها بنا به دلایلی در زمان بحران اقتصاد جهانی می‌توانند بر روی پای خود بایستند. اینان همچون رانندگان حرفه‌ای هستند که درست در پیچ جاده، سرعت خود را افزایش می‌دهند تا بتوانند از سایر رقبا جلو بیفتند و در نهایت به موفقیت برسند.
شرکتهایی که می‌توانند آموزه‌ی پیتر دراکر را به کار گیرند، پیروز میدان خواهند بود. دراکر می‌گوید با "بازاریابی" و "نوآوری" می‌توانید سهم بازار بیشتری را نصیب خود سازید. در این‌باره، شرکت هیولت پاکارد نمونه‌ی جالبی است از شرکتهایی که هم اکنون تمرکز خود را بر نوآوری قرار داده است. به‌تازگی به دلیل عملکرد ناموفق مدیر سابق، خانم مگ ویتمن ‌‌‌‌‌‌(meg withman)، مدیر تازه، در کنفرانس شرکای جهانی اچ‌ پی در لاسوگاس با شهامت اعلام کرد که بودجه‌ی بخش تحقیق و توسعه‌ی شرکت را به دو برابر افزایش می‌دهد.
با حضور در بازار، گفتنیهای فراوانی می‌توان از مشتریان آموخت. بر پایه‌ی این گفتنیها می‌توان تدابیری تازه اندیشید. به گفته‌ی اندیشمندان، بحران چندان مهم نیست بلکه، رفتار شما در قبال "بحران" سرنوشت شرکت را تعیین خواهد کرد.
افزون بر آن، تحقیقات بازار برخی از زوایای پنهان را برایمان آشکار خواهد ساخت. از خود پرسش کنید تا چه حد تحقیقات، راهنمای شما در تصمیم‌گیریهای آتی است؟

با این توضیحات، برخی از شرکتها پرسش می‌کنند که شرکت آنها در ردیف کدام یک از این سه شرکت قرار خواهد گرفت؟ برخی می‌پرسند کدام استراتژی را در سال 1391 به کار بندند؟
گفتنی آنکه استراتژیها و هر آنچه در کتابهای بازاریابی آمده است، "اصول" هستند. کتابهای بازاریابی عمدتاً موقعیتهای کلی را مشخص می‌کنند؛ این وظیفه‌ی مدیران فکور است که بر پایه‌ی دانش، تجربه، بهره‌مندی از مشاوران زبده، بار دیگر در موقعیت تازه، سازمان را ارزیابی ‌کنند و سپس بر پایه‌ی دلایل، شواهد و قرائن متقن، مبتنی بر اصول ، "نسخه" صادر کنند. وظیفه‌ی مشاوران نخبه و آزموده آن است که پس از مرحله‌ی شناخت، از بین این سه استراتژی یا استراتژیهای دیگر، تشخیص دهند که کدام نقشه‌ی راه برای سال 1391 برای شرکت شما مطلوب است.