ثروت زایی

وبلاگی برای افزایش ثروت و درآمد شما

استراتژی برندهای بزرگ برای جنگیدن
ساعت ۱٢:۳٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/۱۱/۱۳   کلمات کلیدی: استراتژی برندهای بزرگ برای جنگیدن ،روشهای جنگ برند ها

مهرداد بنی سعید- ماهنامه صنعت نساجی

یکی از خصوصیات بازار های رقابتی الان پر شدن بازارها از برندهای مختلف است که هر کدام برای جا پیدا کردن در سبد خرید مشتری حاضرند دیگری را له کنند.

شرایط رقابت سخت و سخت‌تر شده، خواسته ‌های مشتریان ارتقاء پیدا کرده، خریدها هوشمندانه ‌تر شده، تبلیغات کم‌تأثیر شده، نقدینگی در دست شرکت ها کاهش پیدا کرده، ریسک موفقیت تولیدات جدید بالا رفته و رقبای نوظهوری چون چینی‌ها پا به عرصه گذاشته‌اند و ... همه این‌ها شرایطی را به وجود آورده که برند‌ها به نمایندگی از شرکت‌ها بر سر کسب سود بیشتر با یکدیگر وارد جنگ شوند. این بدین معنا نیست که برنده‌ها قبلاً با هم رقابت نمی‌کردند بلکه رقابت در چند سال اخیر به شدت فشرده‌تر شده در اکثر صنف‌ها چند کمپانی بزرگ وجود دارند که با تولید کالاهای جدید و جذاب‌تر سهم بازار همدیگر را تصاحب می کنند. این جنگ هم مثل سایر جنگ‌ها پیروز، مغلوب، زمین جنگ،‌ استراتژی، تاکتیک و غنائم دارد. شرکت‌هایی که در این جنگ برنده می‌شوند بازار را که در حکم زمین جنگ است به دست می آورند. غنائم آن سهم مشتریان بیشتر است و کمپانی‌هایی که شکست می‌خورند بازار را ترک می‌کنند و به سمت بازار خود یا زمین خودی عقب‌نشینی می‌کنند اما یک تفاوت با نبردهای نظامی دارد و آن هم تفاوت در ابزار است. ابزار این جنگ تبلیغات، شبکه توزیع مدرن و سریع، استراتژی‌های بازاریابی تهاجمی ، نیروی انسانی خبره و محصول مشتری‌ پسند است.

دو کالا در گلیمی بخسبند دو برند را اقلیمی نگنجند

 

شرکت‌های بزرگ حضور رقبای قدرتمند را در قلمرو فعالیتشان تحمل نمی‌کنند اگر هم زمانی دیدید که به ظاهر بین آن‌ها صلح برقرار است بدانید این آرامش قبل از طوفان است و طرفین دارند برای نبرد برنامه‌ریزی می‌کنند. شرکت‌ها هیچوقت به سهم خود قانع نیستند بیشتر و بیشتر می‌خواهند هر زمان که در پی نقشه کشیدن برای سهم بیشتر برمی‌آیند رقیب را مانند خاری در چشم خود می‌بینند که ابتدا باید آن را از صحنه بیرون کرد بعد با خیال راحت به فکر کسب سود بود از همین جا است که جنگ‌افروزی شروع می‌شود. این جنگ معمولاً از سه طریق انجام می‌گیرد:

1. حمله از طریق تولید و عرضه گسترده کالایی شبیه کالای رقیب با قیمت ارزان یا کیفیت بهتر

این روش یکی از شایع‌ترین روش‌های حمله به شرکت رقیب است معمولاً شرکت مهاجم پس از زیر نظر گرفتن دشمن در بازه‌های زمانی مختلف سعی می‌کند نقطه ضعف رقیب را پیدا کند و از همان قسمت به رقیب حمله کند. کارشناسان تجاری بهتر از هر کس می‌دانند که کدام کالاها است که بیشترین سود را برای یک شرکت به ارمغان می‌آورد و بار هزینه‌های شرکت را به دوش می‌کشد. آن‌ها سعی می‌کنند وقتی که محصول پر سود رقیب را پیدا کردند محصولی شبیه آن با قیمت پائین‌تر یا کیفیت بهتر ارائه دهند بعضی اوقات هم هر دو تاکتیک را با هم اجرا می‌کنند. شرکت مهاجم با تبلیغات گسترده و شبکه توزیع قوی سعی می‌کند چنان بازار را از محصول جدید پر کند تا محصول شرکت رقیب که روی بورس بود از چشم مشتریان دور شود و به حاشیه برود در نتیجه پس از مدتی فروش محصول حریف به شدت کاهش پیدا می‌کند و چون آن کالا برگ برنده و نقدینگی ‌آور بوده شرکت ضربه سنگینی می‌خورد و به علت اصل غافلگیری تا مدتی گیج است که چرا این اتفاق افتاد. بعضی اوقات این شرکت‌ها چون پشتوانه قوی و آنچنانی مالی ندارند دست از رقابت می‌کشند و بازار را واگذار می‌کنند اما گاهی اوقات هم به علت قدرت اقتصادی بالا شکست نمی‌خورند اما قدرت گذشته را هم دیگر ندارند. آن طرف ماجرا ابتکار عمل در دست شرکت پیروز است. حالا بازار بکر و بدون رقیب قدرتمند انتظار محصولات او را می‌کشد. نمونه ی کنونی این نوع حمله را ما در کشورمان می‌توانیم بین شرکت بهنوش و ایستک ببینیم. شرکت بهنوش تا چهار سال قبل سهم گسترده‌ای از بازار دلستر را در دست داشت و می‌توان گفت برند کاملاً شناخته شده‌ای در این صنعت بود تا اینکه ایستک دلستری شیشه‌ای با کیفیت مناسب در طعم‌های متنوع را به صورت گسترده وارد بازار کرد به گونه‌ای که در هر سوپرمارکتی قابل دسترس بود همچنین ایستک با پذیرش اسپانسرشیب تیم فوتبال پیروزی و نقش بستن نام ایستک روی پیراهن سرخ‌پوشان پایتخت توانست برند خود را در میان جوانان، که مشتری اصلی دلستر هستند مطرح کند و در پی این هجوم سهم بازار شرکت بهنوش به شدت کاهش یافت اما چون بهنوش دارای پشتوانه قوی بود شکست نخورد اما ضعیف شد هم اکنون هم ایستک مشغول تاخت‌وتاز در بازاری است که آن را با هوشمندی کسب کرده.

2. عرضه گسترده کالاهای شرکت مهاجم به بازارها و مناطق پر سود شرکت رقیب

 

هر شرکتی بازار یا بازارهای مخصوص به خود را دارد که از آن بازار بیشترین سودها را کسب می‌کند. حال اگر رقیبی دیگر بخواهد کمر این شرکت را بشکند کافی است بازارهای پرسود و مناطق پرفروش شرکت مدافع را از چنگ او در بیاورد. این عمل مثل این است که شما دست و پای غولی را بزنید خواهید دید که غول زمین‌گیر می‌شود اما این نوع نبرد دشوار است چون در این حالت شرکت مدافع در بازاری که در آن مشغول به فعالیت است تجربه بالایی دارد همچنین حاضر نیست به راحتی دست از این بازار بکشد پس قطعاً شرکت مهاجم باید انتظار مقاومت شدیدی داشته باشد اما گاهی هم شرکت مدافع به جهت عدم انگیزه برای جنگ، بازار پر سود خود را رها می‌کند یا به بازار پرسود دیگری روی می‌آورد. در سال 1999 میلادی شرکت‌های ساخت لوازم صوتی و تصویری ژاپنی طی اقدامی هماهنگ برنامه ای ترتیب داده بودند تا بازار پرسود لوازم الکترونیکی شرکت جنرال الکتریک را تصاحب کنند. در آن طرف جک ولش که جنگ با این شرکت‌های پرانگیزه را بی‌ثمر می‌دید تولید لوازم صوتی و تصویری را به شدت کاهش داد تا متحمل ضرر نشود و به جای آن در بازار پر سود خدمات‌ مالی و بانکداری فعالیت خود را گسترش داد.

3. بالا بردن جایگاه برند در مقایسه با برند رقیب یا رقبا

در این روش هیچ جنگ فیزیکی رخ نمی‌دهد بلکه این جنگ برخلاف دو روش قبلی بر سر کسب بازاری خاص یا منطقهای پرسود نیست بلکه بر سر تسخیر ذهن مشتری است. ابزار این جنگ استفاده از انواع تبلیغات است. در این روش شرکت مهاجم صورت فشرده با تبلیغات موثر سعی در معرفی خود به عنوان برند برتر دارد. در این حمله استفاده از اصول روان‌شناسی تبلیغات و NLP (برنامه‌ریزی عصبی کلامی) برای جلب توجه مصرف‌کننده بسیار تعیین ‌کننده است.

این جنگ نسبتاً بی‌سروصدا و پنهان است گاهی اوقات شرکت رقیب حتی متوجه این حمله هم نمی‌شود و تا مدت‌ها نمی‌داند که چرا فروش به این میزان پائین آمده است. اگر شرکت مهاجم در این جنگ پیروز شود هر وقت مصرف‌کننده بخواهد کالایی را بخرد ناخودآگاه فکر و ذهنش به سمت برند مهاجم که هم‌اکنون پیروز شده رهنمون می‌شود که در این صورت برند مدافع در ذهن مشتری به حاشیه می‌رود و دیگر گزینه اول خریدار نخواهد بود. شرکت نایک در صنعت لوازم ورزشی بسیار در استفاده از این روش تبحر دارد. نایک با این روش با چندین برند  به طور غیر مستقیم درگیر شد و عاقبت فاتح این نبردها شناخته شد به صورتی که هر جوانی که در اروپا بخواهد کفش ورزشی بخرد یکی از گزینه‌های جدی‌ خود را نایک می داند. اما نایک جنگ‌های دیگری هم در پیش دارد چون رقبای قدرتمندی مثل آدیداس و پوما هنوز در ذهن و دل جوانان جای دارند. اما نایک از ده رقیب هشت تن را شکست داد و اکنون دو رقیب قدرتمند دارد.

راه سوم جنگ برند‌ها، ممکن است جور دیگری هم اتفاق بیافتد که این نوع جنگ خاموش بیشتر در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته. نام این شیوه جنگ، متفاوت‌سازی برند است.

متفاوت‌سازی برند

دامنه این جمله بسیار گسترده‌تر از دو حمله قبل است به صورتی که اگر در روش‌های قبلی شرکتی تنها به بازار یا محصولات یک شرکت یا حداکثر چهار شرکت دیگر حمله می‌کرد در این شیوه به کل تولیدکنندگان واقع در صنعت و صنف خود حمله می‌کند و خبر خوش اینکه اتفاقاً این حمله کمترین تلفات را برای شرکت مهاجم به همراه دارد در صورتی که در دو روش قبلی اگر به هر دلیلی نقشه حمله لو می‌رفت یا برنامه تهاجمی خوب پیش نمی‌رفت شرکت مدافع حسابی از خجالت مهاجم در می‌آید و با ترتیب دادن یک ضدحمله بزرگ و همه جانبه دخل مهاجم را می‌آورد. حتی گاهی اوقات نیز ممکن است که شرکت‌های درون یک صنعت به صورت کارتل و متحد در برابر مهاجم بایستند و به جهت بر هم زدن نظم بازار درس سنگینی به آن بدهند. اما در این نوع جنگ رقبا هیچ بهانه ای برای پاسخ متقابل نمی‌توانند بیاورند و تازه این در صورتی است که آن‌ها اصلاً متوجه این حمله بشوند چون همانطور که گفتم این جنگ یک جنگ خاموش است و مهاجم مستقیماً با هیچ کسی سرشاخ نمی‌شود. اما ببینیم اصلاً چگونه با متفاوت‌سازی برند می‌شود جنگید و از آن پیروز بیرون آمد؟ همه شما شرکت اپل را می‌شناسید و احتمالاً اگر مسئله قیمت برای شما حل شده بود به اولین کامپیوتر یا موبایلی که برای خرید فکر می‌کردید اپل بود و بعد برندهای دیگر. اما یک سؤال، چرا با وجود اینکه سایر رقبای اپل در صنعت لپ‌تاپ مثل سونی (Sony) آی‌بی‌ام (IBM) و ... بسیار قدیمی‌تر، بزرگتر و سرمایه‌دارتر هستند چنین جایگاهی را در ذهن مشتری ندارند؟ علت آن را باید در جایگاهی که برند اپل نزد مشتریان پیدا کرده جست. در چند سال اخیر اپل با برنامه‌ای دقیق حساب برند خود را از حساب سایر برندهای رقیب در صنف خود به طور کل جدا کرد طوری که حتی خریدار، دیگر اپل را با سونی قابل مقایسه هم نمی‌داند و با خود می‌گوید اپل یک چیز دیگر است. این شرکت برند خود را با جدیدترین قابلیت‌ها گره زده و وجه مشترک تمام محصولات خود را با اصل جدیدترین هماهنگ کرده هر محصولی که اپل تولید می‌کند در نوع خود جدیدترین است یعنی نه یک قدم بلکه چهار قدم جلوتر از رقبا می‌دود. این شرکت هیچوقت کالایی تولید نمی‌کند که این ویژگی را نداشته باشد این کار اپل کاملاً آگاهانه است و در تبلیغات خود بسیار اصرار دارد که این ویژگی اپل را در ذهن مشتری جا بیاندازد و موفق هم شده مثل آیفون اپل که وقتی تولید شد چندین ویژگی جدید فراتر از موبایل های زمان خود داشت اما نکته اینکه هر محصول اپل که با کارکرد های جدیدتر تولید می‌شود برند اپل را به عنوان برندی که جدیدترین‌ها را در صنعت لپ‌تاپ یا موبایل می‌سازد بیشتر مسجل می‌کند و نتیجه اینکه این نوع جنگ روز به روز از سهم بازار کل صنعت لپ‌تاپ کم می‌کند و بر اپل می‌افزاید و اپل هم به هیچ‌وجه مستقیماً با رقبای خود در نیافتاده اما روز به روز فروش رقبا را کاهش داده و به یغما می‌برد.

در این جنگ برند با یک ویژگی منحصر به فرد خود مثل سرعت در صنعت خودروسازی، خوشمزگی در صنایع مواد غذایی، پرستیژ در صنعت ساعت‌سازی و جدیدتر در صنعت موبایل و کامپیوتر عجین و عجین‌تر می‌شود تا برند مترادف با ارزش محوری صنعت مربوطه شود. وقتی این اتفاق رخ داد شرکت مذکور حرف اول را در صنعت خود می‌زند و جنگ در زمین رقبا را ترک گفته و در زمینی که خود صاحب آن است تولید می‌کند.